Гай Кавасаки. Мишель Морено

ПРАВИЛА для

РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ

Капиталистический манифест для

создания и выведения на рынок новых

продуктов и услуг

деньги на поисковом сайте?». Автор имеет мужество посмеяться

над собой, да и вообще, книга написана с большим чувством

юмором, с использованием хлестких, подчас трудно

переводимых, находящихся на грани пристойности заголовков и

примеров. Люди, трудившиеся над этой книгой, проделали

немало работы, чтобы подобрать наиболее соответствующий

нашему воспитанию, опыту и мироощущению перевод.

Гай приводит множество примеров компаний, ярко и красочно

иллюстрирует каждое свое утверждение, каждую свою мысль

историями из бизнеса. Большинство из этих компаний хорошо

известны украинскому читателю — от Apple до Walt Disney,

некоторые же так и не достигли мировой известности и погибли в

горниле конкурентной борьбы. Но означает ли это, что при

управлении были допущены катастрофические ошибки, или их

коллапс был вызван другими, внешними, причинами? Почитайте,

поразмышляйте — ответ не всегда очевиден и видимое не

является сутью.

Автор структурировал свою книгу, следуя поговорке,

приписываемой румынскому скульптуру Константину Бранкузи:

«Создавай как бог, управляй как король, работай как раб».

Именно это, по мнению Гая Кавасаки, — рецепт создания

успешного бренда, культового продукта или прибыльной услуги.

Именно на эти три части и разбита книга, что позволяет

читателю сконцентрироваться на главном.

«Правила для революционеров» однозначно не подойдут тем,

кто хочет купить франшизу McDonald's и руководствоваться

строго предопределенными, стабильными правилами. Эта книга

для тех, кто ищет нестандартные, эпатирующие, «цепляющие»

пути для маркетинга своих продуктов и услуг. Это издание для

тех, кто восхищен тем, как компания с фруктовым логотипом,

производящая компьютеры, научилась продавать кусок белого

царапающегося пластика, играющего музыку, по цене,

многократно превышающей продукты конкурентов, с

функциональностью многократно меньшей, чем продукты

конкурентов. И при этом обращать своих клиентов в практически

религиозный экстаз от обладания таким продуктом. Хотите знать

секреты? Я вам открою один из них: это проповедничество.

Именно так Гай Кавасаки называет процесс превращения ваших

клиентов в ваших бесплатных торговых агентов. Вот цитата из

Благодарность

За каждым успешным автором стоит увлеченный агент.

Гай Кавасаки

Концепция автора-одиночки, пишущего вдохновенно, с музой,

может быть справедлива в отношении многих других, но не

меня. Мне необходима команда, компенсирующая мои слабости.

Вот команда «Правил для революционеров*:

Рецензенты. Билл Мид и Джон Мишель. В истории печатного

слова ни один автор не получал лучших рекомендаций, чем те,

которые давали мне Билл и Джон. И если в этой книге вам что

либо не понравится, то, вероятно, причина в том, что я не

прислушивался к их мнению.

Бета-тестеры. Джоф Баум, Дэйв Бреди, Джулия Ливингстон,

Стивен Лонг, Рассел Роберте, Чарльз Шрей и Бобби Силтен.

Видели бы вы черновики, которые этим ребятам приходилось

читать, тогда смогли бы по достоинству оценить качество

предложенных ими изменений.

Информационные источники. Мишель Морено — помощник в

исследовании фантазий. Она понимает, что я имею в виду, когда

мне и самому это непонятно, и в состоянии придать смысл даже

самым необработанным идеям. Сюзанна С. Антони, Нина

Барклай, Холи Камеро-та, Стив Гласкок, Джоди Гранстон, Аори

Хилл, Крис О-Лэри (группа Кибердигм), Ами Штуль-берг, Кэрри

Тьюс, Марк Томашов, Стэфани Вардавас, Джон Винокур, а также

600 подписчиков рассылки «Правил для революционеров»,

оказавших огромнейшую помощь. Разнообразие и весомость

примеров в этой книге — заслуга этих милых птичек, по крупице

вносивших изумительный по своей значимости вклад.

«Вдохновители». Джек Коверт и Себастьян Ритшер. Джек, мой

главный человек в Милуоки, проложил мне путь в HarperCollins.

Себастьян открыл для меня Европу. Domo arigato», ребята.

Harper Collins. Лиза Берковиц, Адриан Закхайм и Ами Ламбо.

Моя мать учила меня благодарить людей, вложивших свою веру

(и деньги) в меня. Лиза и Адриан, я благодарю вас. Лиза к тому

же является единственным человеком, который может назвать

меня «милый» и ни как за это не поплатиться.

Предисловие

Это о тех сумасшедших, неудачниках, возмутителях духа,

создающих проблемы, круглых болтах 6 квадратных дырках, тех,

кто иначе смотрит на веща Им не по душе правила, у них нет

никакого уважения к сложившемуся положению вещей. Вы

моЖете цитировать их, не соглашаться с ними, слабить их или

хулить. Но единственное, чего вы не смоЖете сделать, —

игнорировать их, потому что они изменяют ход событий. Они

двигают человечество вперед, и хотя некоторые считают их

сумасшедшими, мы считаем их гениями. Ведь люди

сумасшедшие настолько, что считают себя способными изменить

мир. И есть те, кто сделает это.

Реклама Apple Computer, 27.09Л99Т

Вы можете задаться вопросом — и вполне обоснованно — как

человек (то есть я), заслуживший дурную славу из-за

фантастической преданности проблемной революционной

компании (Apple Computer), может писать книгу о проведении

успешных революций.

Короткий ответ: из-за бесстыдной наглости.

Полный ответ: наилучшим из возможных аттестатов зрелости

для автора этой книги являются шрамы, оставшиеся от сражений

с сопротивлением изменениям.

У меня осталось множество шрамов, потому что мне довелось

побывать в окопах двух революционных войн: войны Macintosh и

войны Интернета. Теперь мне хотелось бы передать мои знания

и мышку последующим поколениям революционеров. Я

сожалею, что не имел возможности прочесть подобную книгу в

начале моей карьеры.

Как и «Галлия»», «Правила для революционеров» разделены на

три части.

Создавай как бог. Этот раздел поясняет, как создаются

революционные продукты и идеи. Три главы — каждая с

украденным мною названием — разъясняют, как это делается:

Cogita differenter («Думай иначе», рекламный слоган Apple

Computer); «He беспокойся, будь дерьмовым» (из песни Бобби

МакФеррина Don't worry, be happy) и «Перетряхивай, крошка,

перетряхивай» («Зажигай, крошка, зажигай» — слоган «черных

СОЗДАВАЙ КАК БОГ. ЧАСТЬ 1

Глава 1. Cogita Differenter (Думай иначе

За все прожитые годы чаще всего мне приходилось слышать,

что 6 городе с населением менее 50 тыс. магазин, где

продают по сниженным ценам, долго не продержится.

Сэм Болтон

АКУЛА ПРОТИВ МЫШИ

С 1955 года компания Wolt Disney (www.disney.com) установила

каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда

компания открыла Диснейленд, определив стандарты

организации развлечений, а также эффективности и

прибыльности. До появления Диснейленда парки аттракционов

действовали по основному правилу: для успеха необходимы

большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд

изменил сам подход, отдавая предпочтение тематическим

аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.

На протяжении последующих тридцати лет компании сектора

развлекательных парков играли по правилам компании Disney

или едва ли что-либо значили вообще. Следуя правилам Диснея,

они в свою очередь усиливали его превосходство.

Затем появился Джей Стейн, основавший компанию МСА

Recreation (mca.com). Этой фирме принадлежит Universal Studios

вместе с туристической достопримечательностью, более всего

пугающей жителей Лос-Анджелеса, — экскурсией по Universal

Studios. (Сколько же раз должен человек наблюдать, как

расступается Красное море?)

Universal Studios также работала в секторе развлекательных

парков, имея возможность давать вторую жизнь идеям из своей

основной деятельности — кинематографии. Принцип, по

которому работала компания, был прост до одурения: загрузи

людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть за кулисы

кинофильма, высади — и надейся, что они купят что-нибудь из

сувениров на память.

Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна

У компании Disney было не так уж много способов ответить на

подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась

заложником собственных веселых, но безопасных стандартов и

реноме, рассчитанного на представителей всех возрастных

категорий. Стейн использовал маркетинговую стратегию

айкидо*», обернув силу Disney в слабость, ограничивающую

свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась

привнести больше жизни в свои путешествия, она потеряла бы

свою ключевую аудиторию и подпортила бы свое реноме2.

РЕВОЛЮЦИОННО ОСМЫСЛЕННЫЙ ПРОЦЕСС

Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь

изменить правила — взгляни иначе. Ведь определение гласит:

не меняя правил, ты не являешься революционером, не мысля

альтернативно, ты не изменишь правил.

Упражнение

Предположим, вы хотели бы изменить правила в бизнесе по

созданию мультфильмов. Какие шаги вы предприняли бы для

этого?

Но каким образом к революционерам приходит озарение,

выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению

революционные идеи появляются после долгого наблюде

ния определенной ситуации, состояния или проблемы.

Современное, передовое и популярное, представление состоит в

том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к

человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения

в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег

струями из водяного пистолета.

Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого

объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не

является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из

водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в

течение этого продолжительного времени. Фактически

существует три ключевых этапа революционно осмысленного

процесса.

что компания X — наш конкурент».

Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья

расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку

ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание

идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой

бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою

неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком

многих, поэтому будьте беспощадны.

Создайте список идолов, которым предана ваша компания Затем

подвергните их следующим сомнениям: Откуда взялась

подобная практика? Адекватна ли она до сих пор?

И что наиболее важно: будет ли она адекватна в будущем?

Создание японского скоростного поезда — яркий пример того,

как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность

задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему,

способную существенно снизить время переездов между

городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?

Старый идол

• Один вагон с двигателем тянет поезд

• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный

двигатель

• Путь должен соответствовать рельефу местности

Новое видение

• Поместить двигатель в каждый вагон

• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую

мощность

• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал

необходимым требованиям

Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам.

Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон

был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены

по прямой линии, даже если для этого необходимо было

перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты

компании нет физически существующего магазина, и до 1998

года она была единственной фирмой, спасавшей выражение

«интернет-коммерция» от превращения в оксюморон.

Ограниченное видение

• Физическое присyтствие: магазин большего размера, больше

книг, больше продаж

• Просмотрите книгу, просмотрите обложку и рекламную

аннотацию, решайте сами

• Ожидайте книги, которых нет в наличии, четыре-восемь недель

• Совершайте импульсивную ПОКУПКУ. потому что вы случайно

нашли книгу

• Просмотрите полку с дюжиной или более книг на

соответствующую тематику

Неограниченное видение

• Киберприсутствие: магазина не существует, больше книг,

больше продаж

• Прочитайте аннотации, опубликованные издателями книги или

автором

• Доставка в течение трех-пяти дней почти для каждого заказа

• Совершайте импульсивную покупку, потому что вы прочли о

книге на сайте

• Проведите компьютерный поиск, перебирая миллионы книг с

названиями по теме

Интересно, что Amazon.com решила ограничить себя вопросом

«Как мы можем использовать цену в конкурентной борьбе?» и

предлагает скидки, чего может и не делать. Ведь порой я

чувствую, что мне настолько повезло найти старую книгу от

малоизвестного издателя, что мне вовсе необязательно

предлагать 10 %-ю скидку. Вместо рефлексивной зависимости от

ценовой конкуренции Amazon.com сосредоточилась на том, как

достичь значительного отличия от других книготорговцев.

ЭТАП. 2 Поиск слабых мест

Поиск слабых мест — второй шаг в революционном осмыслении

медицинского лечения — наблюдение и диагностика. Форма и

функция обычно совмещаются в медицинском учреждении, где

доктор встречается с пациентом для проведения медицинских

процедур.

Когда форма отделяется от функции, открываются

революционные возможности. В этом случае функция осталась

прежней: наблюдение и диагностика. Однако форма перешла в

другой формат: компьютеров и высокоскоростных сетей между

Оманом и армейским медицинским центром Walteг Reed.

НАЧИНАЙТЕ С ЦЕЛИ И ИДИТЕ В ОБРАТНОМ НАПРАВЛЕНИИ

Компания по производству программного обеспечения в качестве

одной из своих целей намечает получение хорошей, «сочной»

прибыли. Однако достижение этого результата усложняет такое

обилие факторов, что двум парням, двум девушкам или парню-и

девушке-в-гараже (чтобы осветить все возможные комбинации)

необходимо изменить правила этой игры, чтобы выжить.

Существует один полезный способ — начать с конечного

результата и работать в обратном направлении. Если работать в

обратном направлении, начиная с потребителя, то для компании

по производству программного обеспечения вырисовывается

следующий список утечек дохода.

• Скидки для магазинов и центров заказа почтой

• Рекламные расходы

• Тиражирование дискет или компакт-дисков и

медиасопровождение

• Упаковка и документация

• Двойные расходы на транспортировку: вначале доставка

дистрибьютору, который затем осуществляет доставку в магазин

• Аренда офиса.

Star Games — «виртуальная» компания, размещенная в

Интернете. Она начинает с конечного результата, работая в

обратном направлении. Это компания по производству игровых

программных приложений, чей первый продукт «Прилив в Тихом

океане» является симулятором сражений в Тихом океане во

время Второй мировой войны.

• Генерирование и использование энергии.

• Возможность балансирования и управления во время полета.

К 1901 году другие изобретатели уже разрешили две первые

проблемы. Людям был известен принцип конструкции крыльев,

выдерживающих вес самолета, двигателя и пилота; были

разработаны мощные и в то же время достаточно легкие для

полета двигатели.

Но братьев Райт отличало то, что они сфокусировались на

вопросе, что требуется для того, чтобы оставаться в полете, а не

просто взлететь. Тогда как остальные продолжали возиться с

крыльями и двигателями, братья Райт не тратили времени и

денег на создание аэроплана, который терял устойчивость после

взлета. Ключевым моментом была возможность балансирования

и управления.

Теоретически проблема балансирования и управления довольно

проста: необходимо совместить центр тяжести и центр давления.

На практике осуществить подобное достаточно сложно, потому

что ветер и движение аэроплана постоянно изменяют центр

давления. Братья Райт нашли простое решение для данной

проблемы: «…практика — ключ к секрету полета». Они

проводили часы, приобретая навыки полета, а не только

технологические познания в самолетостроении. Триумф братьев

Райт дает нам возможность извлечь три ключевых урока:

• Разделите большие проблемы на более мелкие.

• Сфокусируйтесь на тех из меньших проблем, которые не

решены.

• Не тратьте время и энергию, возясь с проблемами, которые уже

решены.

КОПИРУЙТЕ МАТУШКУ ПРИРОДУ

Задолго до открытия братьев Райт бабочки взлетали в воздух, и

строение их крыльев иллюстрировало следующий принцип:

копируй матушку природу. Иоаннис Миаулис, декан Тафтского

колледжа инжиниринга /www.tufts.edu/as/engdept/, изучал дизайн

крыльев бабочки. Вам, вероятно, никогда не доводилось

встречать их описание в подобном виде, но крылья бабочки —

это многослойные тонкие пленки, состоящие из

Если вы хотите изменить правила, обратите внимание на такие

стыки:

• Взаимодействие между человеком и машиной. Macintosh —

мой личный пример, однако существует множество

неизведанных путей улучшения работы с помощью машин.

• Взаимодействие междучеловеком и человеком. Электронная

почта, онлайн-чаты и видеоконференции — примеры того, как

изменилось межличностное взаимодействие.

• Компания и люди. Ставшая легендарной клиентская служба

компании Nordstrom изменила правила и ожидания людей в

сфере совершения покупок.

• Компания и компания. Продавцы комплектующих Dell

находятся в том же здании, что и производственные мощности

— пример настоящей своевременной доставки от продавца к

потребителю.

ЭТАП 3. 3АТВЕРДЕНИЕ

Я называю третий этап затвердением, основываясь на

воспоминаниях об уроке химии. Один из экспериментов в

лаборатории состоял в смешивании раствора нитрата серебра с

раствором хлорида натрия. Неожиданно выпадал твердый

осадок (хлорид серебра):

AgNO3 + NaCl >>> AgCl + Na+ + NO3

В этот момент я сказал себе «Ага!»: соединение двух жидкостей

может образовать твердое вещество! Ведь как гласит старинная

поговорка: если ты не часть раствора, значит ты часть осадка.

(Здесь автор персфразирует американскую поговорку «Если ты

не часть решения, значит ты часть проблемы!» — Прим. ред.)

Схожая волшебная ситуация случается, когда вы начинаете

мыслить иначе: вдруг откуда ни возьмись, из ничего (хотя мы

знаем, насколько серьезная подготовка была проведена),

образуется нечто твердое. Вот несколько примеров того, как

принимали твердую форму великие мысли.

• Физический . Сотрудники колледжа Dean Junior (Франклин,

Массачусетс) теряли потенциальных потребителей, у которых не

было времени на прохождение курса в колледже. Поэтому было

они пошли настолько далеко, что предоставляли пространство

прямо перед сценой, чтобы облегчить своим фанатам

возможность записи. Эти записи распространили славу о Greatful

Dead, привели к увеличению посещаемости концертов и

улучшили продажи дисков, а к тому же значительно сблизили

группу с фанатами ценой одного простого изменения.

• Потребности клиента . На большинстве авиалиний или по

меньшей мере в большинстве классов обслуживания на

авиалиниях придерживаются правила: «Натолкай в самолет как

можно больше людей, чтобы сэкономить на еде и получить

прибыль». Авиалинии Midwest Express, напротив, относятся к

каждому как к пассажиру первого класса, веря, что бизнес,

строящийся на обороте, является средством формирования

прибыли. Midwest конструирует свои самолеты таким образом,

что в каждом ряду стоит четыре сиденья, а не пять, как у

большинства других авиалиний. (При этом отсутствует мягкий и

первый классы, весь самолет организован так.) Изысканные,

свежеприготовленные блюда подаются с вином и на настоящем

фарфоре, с ткаными салфетками.

• Правила борьбы . Соревнование между противниками обычно

базируется на невысказанных (и часто необъяснимых) правилах

борьбы. К примеру, в 1995 году две телевизионные станции

WBTV и WSOC в Шарлотте, Северная Каролина, для повышения

рейтинга использовали лотереи. Зрители смотрели передачи

станций, чтобы выяснить, не выиграл ли их номер. Вскоре

станции начали предпринимать попытки вытеснения друг друга

по традиционной схеме борьбы: выдай больше денег, чем

конкурент. Третья станция WCNC вообще не выдавала денег,

вместо этого она оглашала выигравшие на обеих станциях

номера. И ее рейтинг вырос на 83 %, хотя она не выплатила

никому и десяти центов!

• Определение продукта . Аmil Iпtегпаtiопа! Health Corporation —

это быстрорастущая компания медицинского страхования в

Бразилии. Одна из основных причин успеха Аmil в том, что она

изменила правила определения (или границы) продукта. Аmil

принадлежит собственная сеть аптек, круглосуточная врачебная

включил и осведомился у начальника, это ли решение он искал.

После рассмотрения «невозможной лампочки» директор сказал:

«Ну… да. Это оно».

Таким образом, мы логически переходим к утверждению об

альтернативном мышлении: «Найди кого-либо, кто никогда ранее

не думал о проблеме вообще, или того, кто не знает, что ее

решение «невозможно».

ПОЖНИТЕ ПЛОДЫ НОВЫХ НАЧИНАНИЙ

Новое начинание — результат случайного получения

предпринимателем незапланированных последствий,

оказывающихся гораздо более ценными, чем те, которые

планировались им изначально. Возьмем для примера тефлон.

Большинству из нас этот материал знаком как антипригарное

покрытие для кастрюль и сковородок, однако ученый из DuPont,

открывший его в 1938 году, едва ли думал использовать его для

улучшения условий кухонного хозяйства.

Ученого звали Рой Планкетт. Он работал над проектом создания

нового типа фреона (химического продукта, используемого в

холодильниках), который не совпадал бы с запатентованными

изобретениями других компаний. В его планы совсем не входило

создание нового соединения для кастрюль и сковородок. Когда

Планкетт натолкнулся на новый полученный материал, он

сделал правильно: он продолжал интересоваться своими

результатами и проводил новые химические опыты над новым

материалом. Он не проигнорировал произошедшее, потому что

оно не было тем, чего он ожидал. Ему не удалось заставить ни

один базовый реагент вступить в реакцию с этим таинственным

материалом, из чего он заключил, что проведенная им реакция

вызвала эффект полимеризации (множество простых молекул

одного типа объединились в длинную цепь).

Он послал немного этого материала в центральное

исследовательское отделение DuPont, где обратили внимание на

то, насколько гладким и химически инертным являлся этот

материал. Разразившаяся Вторая мировая война и

возникновение проекта разработки атомной бомбы помогли

найти применение изобретению Планкетта. Его использовали в

процессе производства радиоактивного изотопа урана, а также

со временем возникнет широко распространенная потребность в

источнике питания для мобильных телефонов и антирадаров.

Более того, компания под названием Whistler Corporation создала

кондиционеры, радиостанции, кофеварки, блендеры и фены,

работающие от прикуривателя. В последнее время многие

производители машин предложили прикуриватель с несколькими

выходами не для прикуривания сигарет, а для подключения всех

приспособлений, которыми семья пользуется в автомобиле.

Скрытый потенциал часто возникает непреднамеренно, и может

существовать благодаря удаче или стечению обстоятельств. Но

будучи выявленным, он может служить прекрасным способом

изменения правил.

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ?

В конце каждой главы я предоставляю список требуемой, а не

рекомендуемой литературы для революционеров. В отличие от

требований Чикагского пособия по оформлению я перечисляю их

в алфавитном порядке в соответствии с названием, приводя

дату публикации самой последней (и бумажной по возможности)

версии, которую мне удалось найти, а также номер ISBN — все

для. того, чтобы максимально облегчить для вас прио6ретение

книги.

Biomimicry — Innovation Inspired Ьу Nature, Janna М. Benyus,

William Morrow, 1997, ISBN: 0688136915.

Decision Traps — Теп Baггiers (о Brilliant Decision-Making and How

(о Оуегсоте Them, J. Edward Russo and Раи! J. Н. Schoemaker,

Fireside, 1990, ISBN: 0671726099. Extraordinary Popular Delusions

and the Madness of Crowds, Charles МасКау, Crown Publishers,

1995, ISBN: 051788433Х.

If You Want tо Write — А Book АЬои! Art, Independence and Spirit,

Brenda Ueland, GraywolfPress, 1997, ISBN: 1555972608. The

Quark and the jaguar — Adventures in the Simple and the Complex,

Миггау Gell-Mann,

W. Н. Freeman, 1994, ISBN: 07l6725819. The Structure of Scientific

Revolutions, Thomas S. Kuhn, University of Chicago Press, 1996,

ISBN: 0226458083.

Uncommon Genius — How Great Ideas Аге Вогп, Denise G.

Shekerjian, Penguin USA, 1991, ISBN: 0140109862.

Часто ли вам приходилось смотреть на первый вариант товара,

совершившего прорыв, и думать: «Как могли они упустить столь

важную черту — ведь они владели необходимой технологией,

чтобы вовремя учесть её?». Однако, увидев его впервые, вы и

все остальные были так увлечены продуктом и тем, на что он

способен, что его изъяны были малозаметны. Чтобы

использовать философию «Не беспокойся, будь дерьмовым»,

вам необходимы

великие продукты,

великие команды и

великие практические решения .

ВЕЛИКИЕ ПРОДУКТЫ

Я написал свою первую книгу «Путь Macintosh» в 1990 году.

Когда я читаю ее сейчас, меня смущает ее сыроватость — этот

тип смущения часто парализует людей, удерживая их от

продвижения на первые позиции. К счастью, я не осознавал

недоработанности своей книги, потому что продано было 30 000

экземпляров «Не беспокойся, будь счастлив!».

В той книге я изобрел аббревиатуру DICE для удобства описания

великого продукта. DICE означает Глубокий (Deep),

Доставляющий удовольствие (Indulging), Завершенный

(Complete) и Элегантный (Elegant). Сейчас, по прошествии семи

лет, я выпускаю версию 2.0 и хотел бы добавить еще одно: Е —

Выразительный (Evocative). Таким образом, получается

аббревиатура DICEE.

ГЛУБОКИЙ

Великие продукты глубоки. Их черты и функции удовлетворяют

желания, о наличии которых в себе вы и не подозревали в

момент совершения покупки. Глубокий продукт отличает

следующее: начиная жалеть, что ему недостает какой-либо

черты, вы обнаруживаете, что она у него уже есть.

Глубокие продукты растут вместе с вами, так что вам не

приходится вскоре приобретать что-либо новое. В реальности

грамотный покупатель приобретет тот товар или услугу, которые,

будучи крайне глубокими изначально, дадут возможность

записи более чем с 200 компакт-дисков могут быть

запрограммированы в системе.

Большой жидкокристаллический дисплей с подсветкой, с 12

значным индикатором позволяет рассмотреть название и номер

проигрываемого трека, а также время, оставшееся до его

окончания. Вы можете настроить положение панели дисплея,

чтобы легче было читать. Когда проигрывание диска

заканчивается, опция «автопозиционирование» позволяет

остановить диск в том же положении, в котором он был

вставлен. Таким образом, вы можете рассмотреть надписи и

рисунки на самом диске.

Дороговизна товара не обязательно означает удовольствие.

Многие из дорогих товаров удовольствия не доставляют — они

просто глупы, в то время как недорогие товары порой

доставляют удивительное удовольствие. Например, белизна и

красота гладкой поверхности бумаги для лазерной печати First

Choice от Weyerhauser превращает ее использование в

удовольствие. А стрижка за двадцать долларов в Токио

задействует пять ассистентов, включает в себя массаж всей

верхней части тела, подбривание бровей, четыре вида

подогретых шампуней и подарок на память.

ЗАВЕРШЕННЫЙ

Завершенному продукту присущи все характеристики,

превращающие его в восхитительный. Однако не стоит

смешивать понятия «завершенный» и «глубокий». Часы Breitling

Aerospace — это глубокий продукт, но если бы сопутствующий

сервис был неудовлетворительным, они не были бы

завершенными (хотя сервис превосходен, так что Breitling — это

и глубокий, и завершенный продукт). Глубокий — характеристика

самого продукта, завершенным же его делают документация,

сопутствующий сервис и поддержка пользователей.

Продажи компании DirectTire в Ватертоне, штат Массачусетс, —

пример завершенной услуги. Компания бесплатно балансирует

колесные диски и клеит дырки на шинах на протяжении всего

срока их эксплуатации. При этом вам не приходится волноваться

о том, как добраться до работы, оставив машину на ремонт.

Компания предоставляет клиентам четырнадцать машин на

древесины.

• Манипуляция . Позволяют прямую и моментальную

манипуляцию. Элегантный продукт позволяет пользователям

контролировать и не быть контролируемыми. Действия должны

быть конкретными, не абстрактными, и именно пользователь, а

не продукт, служит источником контроля.

• Обратная связь . Обеспечивают постоянную обратную связь.

Элегантный продукт позволяет пользователю постоянно быть в

курсе происходящего: выполняется ли запущенный процесс? Не

встретились ли вы с препятствием? Пользователю не нужно

догадываться о состоянии процесса.

• Терпимость . Элегантные продукты прощают ошибки. Они не

позволяют людям попасть в ловушку, из которой невозможно

выбраться. Лучшим примером служит команда «Отмена» во

многих программных продуктах.

Упражнение.

Перенаправьте телефонный звонок на дополнительную линию в

вашей компании

ВЫРАЗИТЕЛЬНЫЙ

В конечном итоге великий продукт пробуждает сильные чувства:

люди любят его или ненавидят, но мало кто чувствует нечто

промежуточное. Великие ПРОДУКТЫ порождают яркие эмоции

по двум причинам:

• Они улучшают жизнь людей. Они заставляют людей

чувствовать себя более творческими, производительными и

счастливыми. Таким образом, между великим продуктом или

услугой и людьми устанавливается эмоциональная связь.

• Они угрожают уровню комфорта других людей. Инновационный,

превосходный продукт или услуга часто заставляют изменить

привычный образ мышления, а узкомыслящие люди не любят

волнений. Однако это не означает обратное, что если людям не

по душе ваш товар или услуга, то в ваших руках товар

победитель. Это также не означает, что вам стоит проектировать

продукт или услугу, вызывающие негодование у людей.

намеревается попробовать сбросить их с занятой позиции: во

первых, та часть компании, которая желает видеть

эволюционный, а не революционный товар; во-вторых, эксперты,

определяющие что-либо невозможным; в-третьих, трусы,

считающие, что никто не купит продукт, даже если это не так.

Короче говоря, революционные лидеры должны больше

заботиться о том, что они думают о себе, чем о том, что о них

думают остальные.

ИДЕАЛИСТИЧНЫЕ. ЗАНЯТЫЕ И ЧАСТО НЕ

ДИПЛОМИРОВАННЫЕ ЛЮДИ

Великие команды состоят из людей, которые рассматривают

современные новейшие разработки как малую часть тога, чем

они могли бы быть. Выбирая одну-единственную черту для

характеристики команды подразделения Macintosh (кроме

самонадеянности), я назову идеализм. Мы верили, что сможем

изменить мир. Мы описывали нашу работу (на самом деле

«миссию») такими формулировками, как «безумно

великолепный» и «компьютер на всю оставшуюся жизнь».

Если бы мне пришлось описывать человека, наиболее

подходящего для начала революции, это был бы «еванжинер ».

То есть комбинация евангелиста (миссионера) (смотри Главу 5,

«Создавай проповедников, а не продажи» и инженера: того, кто

хочет изменить мир и имеет для этого технические знания.

Начиная формировать революционную команду, не

поддавайтесь искушению нанимать людей частично занятых или

безработных просто потому, что их легко нанять. Великие люди

обычно делают свой вклад в важные проекты и достаточно

заняты, даже недоступны. Если удается убедить их

присоединиться к команде — это, по сути, первое

подтверждение того, что идея стоящая.

Две самые важные черты для людей в революционной команде

— это их способности и приверженность. Их образовательный

уровень или опыт работы не имеют значения — большинство

инженеров, выполнивших потрясающую работу по дизайну

Macintosh, даже не окончили колледж.

В конечном итоге одинаково важно, как не допустить к работе

неправильных людей, так и то, как привлечь правильных. Ведь

Стесика было переместить свое подразделение на тридцать

миль в сторону от роскошной штаб-квартиры Pitney Bowes. Это

перемещение было важно по следующим причинам.

• Многофункциональная команда, растянутая по всей компании,

не разовьется в единую группу. Команде необходимо

«мономаниакальное» подчинение «миссии Господней». Такая

миссия может быть признана или, что хуже, находиться в

противоречии с общими целями организации.

• Важна секретность, позволяющая лидировать в конкуренции.

Чем больше людей топчется вокруг, тем больше вероятность

утечки секретов.

• У команды нет нужды (или желания) в оценке на начальной

стадии процесса. Откровенно говоря, первоначальные

прообразы обычно ужасны. Команде необходимо время и

пространство, чтобы пробиться через посредственность.

Во-вторых, команда должна быть плотно набита в отдельное

невзрачное здание с невзрачной мебелью. Именно плотно

набита, потому что согласно открытию профессора Томаса Дж.

Аллена из школы менеджмента Sloan Массачусетского

технологического института, общение между людьми сильно

уменьшается, если они находятся на расстоянии более тридцати

метров друг от друга.

Невзрачное здание и невзрачная мебель необходимы потому,

что страдания полезны революционерам. Это сплачивает,

создает чувство срочности и фокусирует внимание команды на

том, что наиболее важно, — на запуске продукта! Если вас когда

либо будут принимать в команду, провозгласившую себя

революционной, а вашему взгляду представится красивая,

подобранная мебель от Германа Миллера, не просто уходите —

бегите с этого собеседования. И наоборот, если вы видите

убогое здание, убогую мебель, но фантастически творческие

рабочие места — подписывайте контракт, не раздумывая.

Рис. Отдел дизайна Hallmark Cards на начальном этапе.

Рис. Circa 1998, «келья» Келли Барнетта в Hallmark Cards. Какая

перемена за несколько десятилетий!

РАБОЧАЯ И НЕРЕЖИМНАЯ АТМОСФЕРА

и дороги. Они создавались для увлеченных людей и хакеров,

потому что только увлеченные люди и хакеры могли

пользоваться ими. Они использовались компаниями и

университетами, поскольку только компании и университеты

могли позволить себе такую роскошь. И если бы мы не посмели

иметь идеалистическую веру в то, что вещи могут и должны

быть лучше, Macintosh никогда не был бы создан.

Важная особенность состоит в том, что революционеры не

всегда выкованы из одних трудностей и лишений*. Как говорит

Генри Петровски, «Роскошь быстрее, чем необходимость,

приходится матерью изобретениям»8. Таким образом,

революционеры позволяют себе роскошь рассматривать лучший

продукт, услугу или мир, так как уже почувствовали вкус того, что

из этого может получиться.

№ 2. ДОВЕРЬТЕСЬ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ

Хол Сперлих полагал: машина для семьи полезнее, чем

железнодорожный вагон. Транспортное средство его мечты

должно было быть достаточно просторным для удобства

совершения покупок в бакалее, а также для буксировки машины,

но при этом быть удобным в управлении и обладать передним

приводом, как пассажирский автомобиль. В то время (1970-е)

потребителям приходилось выбирать между вместимостью и

удобным управлением.

Упражнение: загрузите свою супругу, троих детей, бабушку с

дедушкой, себя и двух попутчиков в Железнодорожный вагон. В

этом плане революции в бизнесе радикально отличаются от

политических революций.

Когда Сперлих только приступил к разработке проекта мини

вэна, он встретил серьезное сопротивление со стороны своих

начальников в компании Ford Motor (ford.com).

«Им не хватало уверенности в том, что найдется

соответствующий рынок сбыта, так как самого продукта еще не

существовало, — вспоминает Сперлих. — За десять лет

разработки мини-вэна нам не приходилось получать письма от

домохозяек с просьбой изобрести что-нибудь подобное. По

можно было привести детей и повеселишься с ними вместе?

Уолт Дисней12

Почему изобрели посудомоечную машину? Вы, вероятно,

полагаете, что люди хотели сэкономить время, загрузив ее,

запустив и занявшись другими делами. Подумайте еще раз.

Джозефина Кошран, жена политика из Иллинойса, изобрела

посудомоечную машину в 1886 году. Она была богата, имела

много слуг, так что причина состояла не в экономии времени и

усилий. Скорее прислуга била слишком посуды, моя ее вручную,

так что хозяйка изобрела ее для собственных нужд.

Она получила множество заказов от гостиниц и ресторанов, ведь

ее посудомоечная машина экономила рабочую силу, и боя

посуды было немного. Однако она столкнулась с интересной

проблемой: домовладельцы не считали мытье посуды

трудоемким занятием, так что ей приходилось продавать

посудомоечную машину как обеспечивающую более стерильную

мойку из-за более горячей воды13.

Когда все остальное не срабатывает, возвращайтесь к самому

базовому правилу разработки продукта: разрабатывайте то, чем

сами хотели бы пользоваться. По крайней мере вы знаете, что у

вашего продукта уже есть один потребитель. Это больше, чем

может определить большинство маркетинговых исследований.

№ 4. МЕСИТЕ И ПЕКИТЕ

Когда Джим Манзи получил контроль над Industry.net, это было

пределом его мечтаний. Как у бывшего управляющего делами

корпорации Lotus Development (lotus.com) у него уже сложилась

предыстория революционности — он собирал плату с тысяч

онлайн-транзакций. Все необходимые ингредиенты уже

присутствовали: предприниматель мирового класса и предельно

актуальный рынок (интернет-транзакции)14.

Он переименовал компанию в Nets Inc. и перевел ее из

Питтсбурга в красивые офисы в Кембридже, штат Массачусетс.

Он нанял административных служащих из Lotus и создал

инфраструктуру из шестидесяти инженеров, управляющих

программным обеспечением и оборудованием для обслуживания

Пример Kagi Shareware иллюстрирует еще одно практическое

замечание: сконцентрируйся на основной цели, а рекорды

предоставь воле случая. Nets Inc. начала с огромным размахом,

создавая инфраструктуру компьютеров и программного

обеспечения, нанимая специалистов, в то время как Kagi просто

старалась выжить и построить бизнес.

Если в дело вложены не ваши деньги, так почему бы не

погнаться за рекордом? Называйте меня романтиком, но вам

никогда не следует бросать деньги на ветер, будь они ваши или

чьи-либо еще. Первоначально Kagi, как в бейсболе, могла

совершить только простой удар, но как только она достигла

базы, у нее появилась возможность набирать очки. A Nets Inc.

выбыла из игры.

В реальности большинство рекордов в бизнесе начинались с

простых ударов, а затем удача и время брали свое. Любой

менеджер в бейсболе скажет вам, что идеальная команда полна

хороших отбивающих, а не бьющих рекордные удары.

К примеру, в 1886 году Ричард Сирс совершил простой удар,

продав партию часов, от которых отказался ювелир из Северного

Рэдвуда (Миннесота). В то время Сирс работал на станционного

агента и прославился умением устанавливать цены на

различные товары по товарным накладным.

Сирс купил часы по $12 за штуку, продал их другим станционным

агентам по $14 за штуку и позволил тем закладывать в цену

любую желаемую прибыль. За первые шесть месяцев Сирс

сделал на этом $5000. Совершив свой одиночный удар, он

открыл стратегию прибыли-от-оборота, которая превратилась в

рекорд под названием «прибыль Сирc».

№ 6. ИГНОРИРУЙТЕ СКЕПТИКОВ

Защитники существующего положения вещей практически в

любом случае скажут вам, что ваша идея не сработает или что в

ней нет необходимости. Ведь в конце концов они создали это

устоявшееся положение вещей, а вы теперь атакуете их! Итак,

игнорирование скептиков важно для проведения революции. Вот

список основных категорий людей, которых следует

игнорировать, а также причины этого.

Следуя классическому промаху экспертов, IBM отказалась от

прав на продажу копировальной машины, которая впоследствии

стала копировальной машиной Xerox. В 1959 году, когда Haloid

сделала подобное предложение, IBM пригласила крупную

консалтинговую фирму для получения совета. После трех

месяцев исследований фирма посоветовала IBM не приобретать

технологию, так как оценила мировой потенциал рынка

копировальных машин в 5000 единиц.

К сожалению, сама Xerox также стала жертвой шмэкспертов. Они

не вышли на рынок небольших копировальных машин по совету

консультантов. А вот японские производители, напротив,

предприняли попытку сделать копировальные машины

миниатюрными, сократив долю рынка Xerox на 50 %.

Люди не только обрекают на смерть изобретения других, но и

часто недооценивают собственные.

«Говорящая кинолента не вытеснит привычную немую

киноленту… В пантомиму вложены настолько значительные

средства, что было бы абсурдом уничтожать их.» — Томас

Альва Эдисон, на первой публичной демонстрации говорящего

кинопроектора, 1913 г.

Скептик № 3. Ваша собственная компания

Революционеры, работающие в существующих компаниях,

подтвердят тот факт, что по иронии часто сталкивались с

необходимостью игнорировать своих коллег. Вот три типичных

примера:

• Инжиниринг. Сколько возможностей было упущено из-за того,

что инжиниринг «влюбился» в технологию и стремился создать

совершенный продукт. Порой приходится игнорировать

инженеров, которым не терпится добавить еще несколько

функций продукту, так как в противном случае конкурент

захватит контроль над рынком.

• Отдел продаж. Этот отдел в компании обычно имеет

краткосрочную цель — выполнить квартальный план. Обычно

они увеличивают потребительский спрос, чтобы развить

существующие продукты и продать их подешевле.

• Руководство. Чем выше вы поднимаетесь в компании, тем

меньше там кислорода, поэтому поддержание интеллигентной

пианино.

№ 7. ПОЛОЖИТЕСЬ НА СВОЮ СМЕЛОСТЬ

Принцип «Доверьтесь своей интуиции» описывался ранее в

примере с мини-вэном от Chrysler и состоял в использовании

вашей интуиции для создания чего-либо, о чем никто не просил.

Это инстинктивная реакция на идею.

Способ, который может показаться похожим (но таковым не

является), состоит в том, чтобы положиться на свою смелость —

иметь мужество для того, чтобы верить в продукт или услугу, раз

уж вы начали с интуиции в его создании.

Например, Corning* построила фабрику для производства

оптического волокна раньше, чем для этого появился какой-либо

рынок сбыта. «Мы были уверены, что получится продукт,

который люди начнут использовать, — говорит Дон Кэк,

изобретатель первого оптического волокна с низкой потерей

передачи. — Мы считали, что оптическое волокно постепенно

заменит медные проводные сети».

В 1982 году, после того как в США отменили регулирование

рынка коммуникаций, появилась MCI (Microwave Communication,

Inc.), дав Corning ее первый заказ. Сегодня оптическое волокно

заменяет медные кабели в телефонных сетях на больших

расстояниях и в кабельном телевидении, многие предприятия

используют волоконную оптику для видеонаблюдения и

обнаружения сбоев в работе заводов и сетей.

Nota bene: Если не рассматривать приключенческое

предпринимательство, полагаться на свою смелость — крайне

рисковая практика. Она помогает, как в случае Corning, если вы

являетесь частью существующей корпорации, которая может

взять на себя огромные риски. Однако маловероятно, что у

существующей корпорации найдется достаточно мужества,

чтобы взять на себя риск. Молодой, сконцентрированной на

одном продукте компании обычно приходится быть более

осмотрительной (см. выше раздел «Месите и пеките»).

ТЕСТ НА ПОРЯДОК МАСШТАБА

используя его в повседневной работе (например разрабатывая

маркетинговые планы) в подразделении Macintosh. При этом вы

не только «едите корм своей собаки»**, но и любите корм своей

собаки, и не хотите есть ничего, кроме него.

Когда ваш продукт или услуга преодолеют эти препятствия, вы

обнаружите, что победы революционеров настолько

перевешивают незначительную и временную паршивость, что

запуск продукта превращается в моральное обязательство.

ЧТО ПОЧИТАТЬ РЕВОЛЮЦИОНЕРАМ

The Design of Everyday Things, Donald A. Norman, Doubleday,

1990, ISBN: 0385267746. The Evolution of Useful Things, Henry

Petroski, Vintage Books, 1994, ISBN: 0679740392. Marketing High

Technology — An Insider's View, William H. Davidow, Free Press,

1986, ISBN: 002907990X. The Power of Product Platforms —

Building Value and Cost Leadership, Marc H. Meyer and

Alvin P. Lehnerd, Free Press, 1997, ISBN: 0684825805. Skunk

Works — A Personal Memoir of My Years at Lockheed, Ben R. Rich

and Leo Janos, Little

Brown, 1996, ISBN: 0316743003. To Engineer Is Human — The Role

of Failure in Successful Design, Henry Petroski, Vintage Books,

1992, ISBN: 0679734163.

Глава 3. Перетряхивай, крошка, перетряхивай

Улучшать — означает менять, быть совершенным — означает

менять часто. Уинстон Черчилль

-------------------------------

* MS-DOS была текстовой операционной системой, где команды

осуществлялись в текстовом виде и были тяжелы к

запоминанию, а в Macintosh впервые использовался

графический интерфейс. — Прим. ред.

** Иносказательное выражение от «Eat your own dog food»,

которое переводится как «Используй то, что продаешь». —

Прим. ред.

предстояло понять, что скорость твоего движения важнее

достигнутого пункта.

В отличие от нас (наше возмездие) Microsoft* (где качество — это

работа 1.11) прекрасно усовершенствует. Windows стартовала

гораздо позже, но двигалась быстрее. Один друг сказал мне

однажды: «Если кто и сомневается, то это DOS».

Версия Windows / Дата презентации / Функциональность

У версии не было номера - июнь 1985

Microsoft Windows является расширением операционной системы

MS-DOS…»»

У версии не было номера - ноябрь 1985

Барьер в 640 кб перейден путем обмена между приложениями

1.03 - апрель 1986

Дополнительные драйверы устройств, компьютеры AT&T 6300 и

поддержка MS-DOS 3.2

2.0 - апрель 1987

Перекрывающие друг друга окна; новое визуальное решение,

совместимое с менеджером презентаций Windows операционной

системы Microsoft Operating System/2

Windows/386 - сентябрь 1987

Многозадачность многих приложений MS-DOS; использует

расширенную память без дополнительного оборудования

расширенной памяти; копирование и вставка между открытыми

приложениями

2.0 - декабрь 1987

Повышение скорости в 2–4 раза; поддержка расширенной

памяти; улучшение обмена данными для приложений MS-DOS

3.0 - май 1990

Пропорциональный размер системного шрифта, трехмерные

полосы прокрутки и командные кнопки; цветные иконки;

пользовательская оболочка, скрывающая от потребителя

команды MS-DOS; настраиваемый рабочий стол; возможность

реальном мире этому мешают две вещи.

Во-первых, многие проблемы невозможно определить заранее.

Вы можете создать фокус-группу, но фокус-группы

рафинированы, а реальный мир смешан. Участники рассуждают

о том, как они использовали бы продукт — удобно

расположившись в комнате, где их слушают другие люди, где

разговор поддерживается профессионалом и где они считают

своим долгом выразить мнение, так как за участие в группе им

заплатили. Проверка начинается, когда людям приходится

тратить собственные деньги, а их дети швыряют ваш продукт

вниз по лестнице и оставляют под дождем, а собака мочится на

него.

Во-вторых, работники должны увидеть (или почувствовать на

собственном опыте) неприязнь, которую вызывает продукт или

услуга, прежде чем совершать над ними какие-либо действия.

Негативные замечания в комментариях фокус-группы и

тестирование первыми потребителями недостаточны для

катализации действия, потому что работники склонны

преуменьшать любой негатив (АКА, «отрицание»). И их нельзя

обвинять в этом, поскольку большинство революционных

продуктов и услуг первоначально не воспринимаются с

энтузиазмом. Но неприязнь потребителей обретает реальные

черты после запуска продукта, и именно здесь по-настоящему

начинается перетряска.

Чтобы пойти на перетряску, вам необходимо признать факты:

первая версия вашего продукта не будет совершенной. В этом

кроется наибольшее препятствие для молодых, идеалистичных

революционеров. Чтобы быть готовым перетряхнуть, как только

рынок того потребует, вам необходимо помнить первый урок

перетряски: «Планируй это».

Отсутствие такого плана и вера в то, что ваш продукт

совершенен или что ваши потребители настолько глупы, что

купят что угодно, — это американское видение. Один из топ

менеджеров службы исследований Sony однажды представил в

виде графика свое впечатление от американского бизнеса —

получилась линейная модель:

АМЕРИКАНСКИЙ ПУТЬ

предпочитают, чтобы их новые продукты проваливались сразу.

Эти компании обладают видением, выдержкой и терпением,

чтобы привести продукт или услугу в надлежащий вид. Сага об

MTV* иллюстрирует концепцию быстрого провала, но

продолжительного существования.

В 1981 году MTV был запущен как круглосуточный музыкальный

видеоканал, взбудораживший телевизионный мир. Оглядываясь

назад, вы можете посчитать, что MTV был моментальным

победителем, но это не тот случай. MTV стал успешным, потому

что вносил быстрые поправки.

В «Историях успеха новых продуктов» соавторы Дэвид Дж.

Бенджак и Дж. Майкл МакКин описали потребность в MTV

следующим образом: «Молодым потребителям нужна была

новая музыка, звукозаписывающие компании хотели преодолеть

снижение продаж периода постдиско, а телекомпании — оживить

свое программное наполнение».

На пути к успеху способность MTV адаптировать и заново

изобретать программы и бизнес-стратегии в постоянно

изменяющейся рыночной среде иллюстрирует важность анализа

последствий собственных действий и внесения изменений. Вот

некоторые из изменений, сделанных MTV:

• Когда MTV только запустили, основатель Роберт Питтман

почувствовал, что «шоу слишком напоминало обычное

телевидение, ему недоставало энтузиазма и непочтительности,

ассоциируемых с рок-н-ролом». Так была создана студия в стиле

ток-шоу, напоминающая тинейджерский гараж, полный памятной

символики рока.

• Ведущие шоу, называемые «виджеями», так же менялись в

первые годы. Вместо простого объявления следующих песен они

создавали свои «личности», отвечая каждый за определенное

музыкальное направление и добавляя некоторые комментарии.

К тому же MTV использовал таланты и идеи из радио-индустрии,

а значит не был ограничена традиционной системой ценностей

телевизионной продукции. Авангардный стиль канала привлек

лучших режиссеров Голливуда к съемкам многих музыкальных

клипов.

• Фокусируясь в основном на белой аудитории из пригородов,

MTV первоначально не ставил клипы чернокожих артистов и

строго придерживался формата рок-н-рол. Однако в 1983 году он

подчеркнуть срочность перетряхивания. Келли Джонсон, лидер

легендарной Skunk Works Локхида, однажды так объяснил,

почему решил полететь вместе с летчиками-испытателями на

экспериментальном самолете: «Я осознал, что мне необходимо

напугаться до смерти раз в год, чтобы поддерживать нужный

баланс и точку зрения в дизайне самолетов».

Джонсон должен был знать особенности революционного

продукта, потому что Skunk Works производила инновационные

самолеты на протяжении пятидесяти лет, включая U-2, SR-71,

F-117A и YF-22. Ниже приведены четыре примера компаний, чьи

работники — а в некоторых случаях и административный

персонал — ели корм своих собак и оставались здоровее

благодаря этому.

Упражнение

Получите доступ к своему сайту через модем 28.8К.

Дополнительный зачет — Получате доступ к своему сайту через

America Online и модем 28.8К.

Корпорация Life Sciences . Корпорация Life Sciences* из

Роквилля, штат Мэриленд, занимается разработкой устройства

блокировки зажигания при наличии алкогольных паров в

дыхании (BAUD) для правительства штатов. Устройства

используются для нарушителей, неоднократно находившихся за

рулем в нетрезвом состоянии. Когда их водительские права

находятся под угрозой изъятия, им предоставляется

альтернатива в виде установки устройства блокировки зажигания

в их машинах. Подобное устройство влияет на индивида с

содержанием алкоголя в дыхании сильнее, чем судебное

решение о запрете вождения.

www.porsche.com/

www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

(Skunk Works — «Проекты скунсов*. Группа людей,

занимающихся в компании непонятными, малоперспективными

проектами, результаты которых непредсказуемы. Такие проекты

обычно слабо финансируются, но люди здесь наделены

большими полномочиями. Это нужно для того, чтобы компании

«не проспали» перспективные рынки или технологии. — Прим.

ред.) www.lmsw.external.lmco.com/lmsw/html/index.html

Джорджтауна, штат Коннектикут, — лидер рынка гоночных

автомобилей и аксессуаров. Работников призывают добираться

на работу на велосипедах Cannondale и использовать

аксессуары Cannondale. Всего работникам предоставляется 45 %

велосипедов и 60 % экипировки и аксессуаров.

Для тех, кто хочет совершить короткую велосипедную прогулку в

течение рабочего дня, не будучи владельцем велосипеда

Cannondale, компания предоставляет несколько собственных

велосипедов и прототипных моделей. «Придите взглянуть на

наш вестибюль, и вы поймете, что люди ездят на работу на

велосипеде», — говорит координатор службы маркетинга Дайан

МакБерджин.

Самым увлеченным велосипедистам предоставляется

бесплатная экипировка и аксессуары, чтобы они предоставили

свою оценку для команды разработки продукции. Из

шестидесяти пяти работников Cannondale около трети

вовлечены в тестирование продукции и предоставление отзывов

менеджерам производства и команде исследований и развития.

МакБерджин продолжает: «Мы зависим от людей, которые

работают с нами как фокус-группы для команды разработки

продукции».

Рис. Лаборатория бритья Gillette, где работники проверяют

продукцию компании на себе.

Кроме выдачи время от времени бесплатной экипировки и

аксессуаров, этим тестирующим не предлагается какой-либо

финансовый стимул для участия. Это просто «часть нашей

культуры», считает МакБерджин, вместе с тем отмечая, что эти

работники уже превратились в энтузиастов велоспорта.

Brita Products . Brita Products*, изготовитель сосудов для

фильтрования воды в домашних условиях, устраняющих свинец,

привкус и цвет хлора, а также жесткость из-за наличия меди в

воде для повседневного питья, предоставляет работникам

экземпляры для домашнего использования. Это помогает

работникам, принимающих звонки от потребителей, объяснять

преимущества водяных фильтров Brita потенциальным

покупателям. (Прочувствуйте контраст с неуверенными ответами

продавцов по телефону, читающих по бумажке.)

Покупателям в крупнейших розничных сетях, где продается

получила название «открытой системы». «Открытые»

компьютеры позволяют людям исправлять и повышать качество

своей работы многими способами:

• Добавляя специальные графические платы или платы

усиления, чтобы повысить возможности оборудования для

системы.

• Используя программные приложения, разработанные другими

компаниями, а не производителем компьютера.

• Настраивая операционную систему компьютера с

использованием языка сценариев, например AppleScript.

• Добавляя периферию вроде картриджа Iomega Jaz в

системный блок компьютера для расширения объемов хранения.

Однако довольно глупых разговоров. Предположим, что ваш

продукт буквально внутри ваших потребителей, так что его

обновление и пересмотр могут превратиться в дорогостоящий и

опасный процесс. Примером такого продукта служат регуляторы

частот. Это крошечные электрические приборы, подсоединяемые

к сердцу и обеспечивающие периодические скачки напряжения,

заставляющие сердце биться.

Sulzer Intermedics Inc. в Англетоне, штат Техас, является

пионером в производстве программируемых регуляторов частот.

Используя прибор под названием зонд программиста, физики

могут получать доступ к регулятору частот или

перепрограммировать его внутри пациента.

www.imed.com/

Частотные усилители Sulzer также включают в себя устройство с

дополнительной памятью, поэтому техники могут время от

времени добавлять новые возможности по мере того, как

компания их разрабатывает. С согласия FDA (Ассоциации

пищевых продуктов и лекарств) и одобрения пациента они

инсталлируют и используют эти новые возможности, в то время

как сам регулятор полноценно функционирует внутри тела

пациента. Это также позволяет компании Intermedics исправлять

изъяны в самом регуляторе частот, если в процессе

производства была допущена ошибка.

ВСТРОЙТЕ ИЗЛИШЕК

Еще одним вкладом Стефена Джея Гулда в теорию

собрать и разобрать машину. Эти пособия значительно

облегчили работу при подгонке согласно требованиям клиента и

самодельной сборке.

Когда вы встраиваете в продукт средства улучшения и

пересмотра, завершите подготовку написанием документации,

которая поможет вашим партнерам. На самом деле оптимальное

руководство гласит, что документация является частью самого

продукта, а не приложением к нему.

ПЕРЕТРЯХИВАЙТЕ ДЛЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ, А НЕ ДЛЯ

НЕПОКУПАЮЩИХ.

Рефлексом большинства людей является перетряска продукта

или услуги с целью приведения его в соответствие с

требованиями тех, кто не покупает продукт. Например, в случае

Apple мы считали, что Lotus 1-2-3 будет чудодейственным

средством, способным привести Macintosh к успеху в большом

бизнесе. Но, надо сказать, этот продукт не оказал какого бы то

ни было влияния.

Урок № 5 о перетряске звучит так: «Улучшайте свой продукт для

людей, покупающих его, а не для непокупающих».

Это требует масштабного альтернативного видения. Два типа

потребителей уже покупают ваш продукт: те, кто использует его,

как вы и планировали, и те, кто делает это не так. Для первой

группы определите, что нравится им в продукте, и усильте эти

черты. К тому же определите, что не нравится в продукте, и

подправьте это.

Другой тип потребителей использует ваш продукт так, как вы не

задумывали. Эти пользователи, вероятно, не принадлежат к типу

потребителей, на которых вы ориентировались в первую

очередь, но по некоторым причинам они считают ваш продукт

полезным. В данном случае постарайтесь определить, для чего

они используют ваш продукт, и дайте ход этой идее, ведь они

помогают вам в развитии нового рынка. Эту концепцию

иллюстрируют два примера.

Вот первый из них. В 1930-х годах торговец пищевыми

продуктами Сэм Хорнстайн создал корм для собак под

названием Balto (в честь собаки породы хаски, преодолевшей

Tom's of Maine», производитель натуральных средств гигиены,

таких как зубная паста и дезодорант, удваивала свои продажи

каждые три года, пока не столкнулась с проблемами в ситуации

с дезодорирующим продуктом Honeysuckle. Действия Tom's of

Maine и реакция потребителей на них иллюстрируют следующий

урок.

Урок № 6 о перетряске: «Не пытайся'» скрыть свои ошибки».

(Тут «пытайся» — слово с логическим ударением.)

Заботясь о состоянии окружающей среды, Tom's of Maine

поставила себе цель использовать меньше нефтепродуктов в

своих товарах. Поэтому, работая над усовершенствованием

своего дезодоранта Honeysuckle, они заменили продукт

переработки бензина глицерином на овощной основе. Это также

добавило натуральные противомикробные составляющие,

повышающие способность продукта поглощать запах (бактерии

являются настоящей причиной запаха тела).

Однако спустя два месяца после того, как новый дезодорант был

представлен публике, от покупателей начали поступать жалобы.

Многие говорили, что дезодорант переставал действовать через

полдня. Потребительские тесты и увеличивающееся количество

жалоб подтвердили, что 50 % покупателей были недовольны

продуктом. Компания попробовала добавить в продукт больше

про-тивомикробных составляющих, однако это по-прежнему не

успокаивало потребителей.

Работники службы маркетинга и продаж были деморализованы,

а покупатели надоедали магазинам своими жалобами. Компания

обратилась к лаборатории во второй раз и заменила

натуральный глицерин первоначальным ингредиентом на основе

бензина. «Мы отослали экземпляры двумстам наиболее

негодующим из наших клиентов, и он пришелся им по душе», —

сказал соучредитель и президент Том Шаппель.

Служба маркетинга и продаж предложила полностью изъять из

продажи неудачный дезодорант, однако это обошлось бы в $400

тыс., 30 % планируемой годовой прибыли компании. «Если бы

мы признали провал, нам пришлось бы приостановить план

работ, чтобы запустить наше успешное предприятие», —

вспоминает Шаппель. Но, несмотря на всю горечь потери,

президент санкционировал изъятие и урезал расходы на

УПРАВЛЯЙ КАК КОРОЛЬ. ЧАСТЬ 2

Глава 4. Разрушай барьеры

Не выбор, но привычка правит бездумным стадом.

Уильям Вордворс

MAZEL TOV

Итак, вы запустили товар. Первые продажи идут хорошо. Вы,

вероятно, экстраполируете свой первый успех, выражаясь

словами База Лайтйера, «До бесконечности и далее». Как

говорят японцы, Mazel tov. Теперь приготовьтесь провалиться в

пропасть. (Автор не совсем точен, Mazel tov — идиома с идиш.

Она обозначает «Удачи! Процветания!». — Прим. ред.)

Необходимо отдать должное Джеффри Муру** за эту концепцию.

Он изложил ее в одной из лучших из когда-либо написанных книг

по высокотехнологичному маркетингу «Преодолеть пропасть».

Мур описывает пропасть следующим образом.

Внушительный провал, «пропасть», существует между рынком,

формируемым первыми покупателями, и рынком прагматичных

покупателей1.

Первые покупатели совершенно отличаются от других

покупателей, поэтому преодоление пропасти требует разрушения

барьеров, которые препятствуют широкому распространению

попытки, а затем доминированию в рыночных нишах, где ваша

продукция достигла успеха. Если вы доминируете в достаточном

количестве ниш на рынке, ваш продукт достигнет критической

массы, и его преимущества будут бесспорными.

Преимущества вашего продукта могут быть настолько

неоспоримыми, что первые покупатели преодолеют барьеры,

чтобы воспользоваться им. Однако работа, которую

проделываете вы, устраняя эти барьеры, облегчит, ускорит и

повысит вероятность преодоления пропасти. В

действительности, если первые покупатели преодолеют этот

нелегкий барьер, у вас может сложиться искаженное

впечатление приемлемости и привлекательности вашего

продукта. Это создаст опасность свалиться в пропасть в

будущем.

она не будет пользоваться успехом.

Отошлите экземпляр вашего продукта вашим родителям или

родителям вашей второй половины. Посмотрите, смогут ли они

справиться с ним. Если нет, посмотрите, сможете ли объяснить

им принцип работы по телефону.

• Канал. Если не существует места, где ваш продукт можно

купить, его ожидает провал. Если канал дистрибуции оказывает

сопротивление в продаже и поддержке вашего продукта, это

может оказаться смертельным. В таком случае необходим

ремонт старого канала. Однако это обычно оказывается

достаточно затруднительным, ведь ему свойственно отдавать

предпочтение сложившемуся положению вещей. Порой

оказывается проще создать новый канал.

• Цена. Это самое пугающее слово для революционера. С одной

стороны, вы должны получить как можно больше денег от

первых покупателей, потому что они дают максимальную

прибыль от продаж. А вам необходимы деньги, чтобы

финансировать перетряску. С другой стороны, если ваша цена

не укладывается в представление первых покупателей, вы

никогда даже не приблизитесь к пропасти, не то что не

преодолеете ее. Мышеловка за 99 долларов не будет успешной.

РАЗРУШЕНИЕ БАРЬЕРОВ 101

Теория большого взрыва о представлении нового продукта

выражается в том, что вы тратите огромные средства на

рекламу, продажи, продвижение и стимулирование каналов.

Подобные действия не только разрушают барьеры, но также

закрепляют за вашим продуктом реноме товара, не

оставляющего конкурентам места в своей рыночной нише.

Однако в реальной ситуации обычной последовательностью

событий является следующая:

A. Склоняете владельцев венчурного капитала дать вам $15 млн.

B. Нанимаете высококлассное рекламное агентство

C. Нанимаете высококлассное PR-агентство.

D. Проводите великолепную пресс-конференцию с вином и

• Вы можете отследить работу канала дистрибуции,

предоставляя пробные экземпляры людям напрямую.

Существует надежда, что эти люди замкнут канал, обратившись

с просьбой продать им продукт.

Однако для некоторых продуктов создание пробного экземпляра

не представляется возможным. Но нахождение варианта

тестирования таких продуктов является гарантией возврата

средств. Суть в том, что вы убеждаете своих потенциальных

покупателей, что считаете их умными, поэтому не пытаетесь

втянуть в покупку. Предоставьте им возможность протестировать,

попробовать, попользоваться, прочувствовать вашу революцию.

И предоставьте им решать, хотят ли они присоединиться к ней.

СОЗДАЙТЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕННОСТИ

Люди не возводят преград на пути принятия продукта, по

отношению к которому они испытывают чувство собственности.

Понятие собственности в данном случае не относится к

категории акций или других имущественных прав. Оно

заключается в психологической связи с дизайном продукта, в

разработке которого человек сам принял участие. Я проделывал

это несколько раз, разрабатывая программные продукты.

Журналисты и рецензенты предоставляли мне отзывы о том, как

следует изменить ту или иную часть приложения, предполагая,

что я смогу убедить программиста (что не всегда было так), а я

пытался приспособить их предложения.

Несли ли идеи рецензентов значительные улучшения? Вряд ли.

Потребовало бы изменение программ много времени? Вряд ли.

Но внесение этих изменений льстило им и снижало (но не

устраняло, как я обнаружил позже) вероятность, что они затем

подвергнут резкой критике продукт, который сами лее

«разработали».

Отсюда мораль: определите, кто наиболее вероятно будет

возводить преграды, и заставьте их помочь вам

усовершенствовать ваш продукт или услугу. У них могут быть

идеи в отношении его значительного улучшения. А если и нет,

ваш шаг намного снизит вероятность того, что они будут

пытаться помешать принятию.

программного обеспечения и услуг. А эти корабли оборудования,

программного обеспечения и услуг придали такую ценность (или

заняли так много места), что это позволило приливу подняться

еще выше.

Ключевой момент — найти массовые движения, которые

представляют собой неоспоримые концепции, такие как

предоставление права голоса угнетенным, демократизация чего

либо или улучшение образования и повышение грамотности.

Упражнение

Сопоставьте революцию и массовое двшкение

Чарльз Шваб Обеспечение информационных потоков

Интернет Демократизация инвестиций

Мобильные телефоны Бесконфликтный капитализм

Costco Свобода и соединяемость

ИЛИ ВЕДИТЕ ДЕЛА В СТАРОМОДНОМ СТИЛЕ

В силу моей склонности к разработке продукта вроде журавля в

небе большая часть содержимого этой книги допускает, что если

вы создадите революционный продукт, «они придут». Я даже не

определяю, кто такие «они». Тем не менее существуют два

дополнительных способа создания продуктов и услуг:

сконцентрироваться на подгруппе и создать подгруппу. Два эти

метода достойны дискуссии в этой главе, поскольку они скорее

избегают барьеров, чем разрушают путем внимательного

следования потребностям клиентов с самого начала.

СКОНЦЕНТРИРУЙТЕСЬ НА ПОДГРУППЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Органы всегда были самым продаваемым товаром в

музыкальных центрах Fletcher во Флориде. Однако на

протяжении 1980-х продажи органов сильно сократились, и

прибыль Fletcher в 1990 году оказалась самой низкой за все

время. Компания решила изменить свою ориентацию и

сконцентрироваться на том, что всегда получалось у нее лучше

всего: продавать органы.

Такое решение было принято, несмотря на тот факт, что продажи

органов сократились с 250 тыс. в конце 1970-х до 14 тыс. к

Эта компания создала собственную нишу. В распоряжении

Dave&Busters находятся от 50 до 60 тыс. квадратных футов

территории центров развлечений, спроектированных для

посетителей от двадцати пяти до сорока четырех лет. Те, кто

младше, не допускаются без присмотра, а после десяти вечера

вход разрешен только для посетителей старше двадцати одного.

Эти центры представляют собой элегантные заведения высокого

уровня, которые превосходят уровень традиционных залов

игровых автоматов, переполненных тинейджерами. Например,

биллиардная обставлена столами начала века, выполненными

из красного дерева с инкрустацией из перламутра. В ресторанах

тканые скатерти, а барная стойка во весь зал сделана из меди и

дерева ручной резьбы.

В дополнение к видеоиграм, машинам для пинбола и играм

виртуальной реальности искатели развлечений могут

попробовать подсоединяемые симуляторы горнолыжного спуска,

водных лыж, автомобильных, мотоциклетных гонок, катания на

сноуборде и в некоторых центрах — полета на аэроплане.

Симулятор игры в гольф с полным набором возможностей

(дополненный измерителями скорости и настоящими клюшками)

позволяет игрокам испробовать двадцать из лучших мировых

полей для гольфа.

Проектирование этих центров под взрослых обозначило целый

новый сегмент рынка, который до того по странным причинам

игнорировался. Как и в случае концентрации на подгруппе, когда

вы создаете подгруппу вроде вышеописанной, вам приходится

преодолевать совсем немного барьеров.

ЗАТЕМ ВОЗВЕДИТЕ БАРЬЕРЫ

По иронии, после разрушения или снижения типичных барьеров

принятия вашего продукта, перед вами встает необходимость

создать кокон вокруг своего потребителя, чтобы у конкурента не

было возможности атаковать вас. Задача состоит в том, чтобы

подобраться к сегменту потребителей настолько близко, чтобы

они жили, умирали и сроднились с вами. Вот главные типы

барьеров, которые вы можете построить.

Эксклюзивность — максимальная. Барьер эксклюзивности

означает защиту вашего продукта или услуги путем создания

конкурентам отойти.

Настройка под потребителя — самая старательная. Настройка

под потебителя является концепцией, изобретенной Доном

Пепперсом и Мартой Роджерс. Она означает агрессивное и

энергичное приспособление продуктов или услуг под

потребителей. Например, японский магазин очков Paris Miki*

изготовляет цифровую фотографию покупателя, чтобы затем

продемонстрировать ему, как разные варианты оправ и размеры

линз будут смотреться на его лице6. Однажды попав в базу

данных очков в Paris Miki, покупатели вряд ли будут искать

оправу еще где-либо.

Знания — экспертные. Барьер знаний возникает, когда люди

признают, что ваша организация, вероятно, является экспертом в

определенной области и что экономия от перехода к другой

фирме не стоит риска. Большая пятерка (или четверка, или

тройка, или двойка, или еденица) аудиторских фирм, например,

позиционируют себя как эксперты в этой области знаний, так что

компании обычно сомневаются, сотрудничать ли с фирмой, не

входящей в Большую пятерку. А если много компаний

обращаются к фирмам Большой пятерки, другие боятся не

последовать их примеру, потому что это заставит их выглядеть

мелкими, ограничеными и менее признанными.

Инфраструктура — масштабное видение. Томас Эдисон так

знаменит по причине того, что он смог оценить картину во всем

масштабе. Пока остальные совершенствовали электрическую

лампочку и возились с различными типами нитей накаливания,

он понял, что замена газовых светильников задействует

инфраструктуру «эффективного электрогенерирования,

проводов, продажи счетчиков, розеток, предохранителей и

крепежей». Способность видеть и управлять масштабно

позволила Эдисону создать великолепный барьер в

конкурентной борьбе. К тому же Томас Эдисон оказался не

только широкомасштабным и техническим человеком, но также и

деловым. К 1883 году, всего лишь через четыре года после

начала экспериментов с электрическим светом, у Edison Electric

Light Company было 215 патентов, а остальные 307 находились в

Что почитать революционерам

Crossing the Chasm — Marketing and Selling High-Tech Products to

Mainstream Customers, Geoffrey

A. Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307175. Inside the

Tornado — Marketing Strategies from Silicon Valley's Cutting Edge,

Geoffrey A.

Moore, HarperBusiness, 1995, ISBN: 0887307655. Mastering the

Dynamics of Innovation, James M. Utterback, Harvard Business

School Press,

1996, ISBN: 0875847404.

Глава 5. Создавай проповедников, а не продажи

Женщину часто измеряют мерками, которые от нее не зависят.

Измеряют наличием выпуклостей и изгибов ее тела — где она

плоская или прямая, или округлая. Ее измеряют 90-60-90,

дюймами, годами и цифрами — всеми внешними проявлениями,

которые никогда не расскаЖут о том, кто она внутри.

Но если Женщине предначертано быть измеряемой, пусть

применяются мерки, подвластные ей: кто она и кем хочет стать,

ведь каЖдая Женщина знает: мерки — это только статистика, а

статистика лж ива.

Реклама Nike*

Слово «проповедь» (evangelism) происходит от греческих слов

«ей» («хороший» или «благой») и «angello» («возвещать» или

«нести»). Этим я и занимался в Apple. Я нес благую весть о том,

что появился новый персональный компьютер, позволяющий

людям повысить свой творческий и производительный

потенциал. Теперь, чтобы иметь дело с компьютерами, больше

не нужно будет становиться доктором наук по компьютерным

дисциплинам, нанимать персонал по информационному

обеспечению или обладать колосальным терпением.

Так как я являлся сотрудником Apple, вы можете посчитать, что я

отрабатывал свои деньги, а потому не воспринимать сказанное

всерьез. Однако никто не может отрицать, что Apple

благословили преданностью и поддержкой десятки тысяч

«неистовых и непреклонных ящеров (thunderlizard)»»,

долговечной бизнес-технике.

Вопрос: Что такое проповедничество?

Ответ: Проповедование — это процесс убеждения людей не

просто приобрести, но поверить в ваш продукт, услугу либо

компанию настолько, чтобы они соблазнились

трансформироваться для вас.

Вопрос: Что является отправной точкой проповедничества?

Ответ: Отправной точкой является великий продукт или услуга

(DICEE), позволяющие людям улучшать свою жизнь. Покупатели

должны иметь возможность сказать: «Это хорошо. Это

преображает мир в лучшую сторону».

Вопрос: Чем проповедничество отличается от рекламы из уст в

уста?

Ответ: Любой продукт или услуга, способствующие

проповедничество, уже имеют хорошую рекламу из уст в уста, но

любой продукт или услуга, располагающие хорошей рекламой из

уст в уста, не обязательно способствуют проповедничеству.

Такая реклама — предшественник проповедничества, но

проповедничество более действенно и агрессивно.

Вопрос: К любому ли продукту проповедники могут применять

свои умения?

Ответ: Нет, люди могут проповедовать лишь те продукты, в

которые они верят. Не стоит нанимать проповедников из одной

компании и ожидать, что они будут так же эффективны в

продвижении вашего продукта, если только они не полюбят его.

Вопрос: Проповедниками рождаются или становятся?

Ответ: Проповедниками становятся (иначе как мог бы я

продавать книги?). Любой может стать проповедником, если он

создает или очаровывается продуктом или услугой, которые

изменяют жизнь. С проповедническими наклонностями не

рождаются.

Вопрос: Чем проповедничество отличается от службы продаж?

Ответ: Проповедники держат в сердце главные интересы другого

услуга становятся больше, быстрее, более функциональными.

Снижение цены означает взимание меньшей платы за

одинаковый набор фактов.

Проповедничество предлагает третий метод увеличения

числителя: добавление к фактам эмоций.

Успех = (Факты + Эмоции) Цена

Реклама Nike в начале этой главы служит тому примером.

Реклама женской обуви для аэробики от Nike наглядно

иллюстрирует, как компания может прибавить к фактам эмоций.

Факты обуви для аэробики — ее дизайн, тестирование и

производство, но обувь для аэробики Nike выше фактов, она

означает силу, эффективность и независимость.

Компании (неумехи), не соединившие эмоции с фактами, сказали

бы женщине: «У нас есть две вещи из хлопка, кожи и резины. У

вас есть $100. Если вы отдадите нам $100, мы отдадим вам

хлопок, кожу и резину».

СЛУШАЙ И ДЕЛАЙ ОБРАТНЫЙ ПОСЫЛ

Если люди полностью восприняли вашу революцию, они

подскажут вам, как проповедовать в их среде. Я впервые

обратил на это внимание, когда проповедовал Macintosh

разработчикам программного обеспечения в 1984 году. Во время

встречи с разработчиками использовался следующий

трехступенчатый ход:

• Macintosh — это технологический прорыв. В нем присутствует

возможность печати

что-видигаь-то-и-получаешь, выпадающие меню, графический

интерфейс — разработчики в итоге смогут создать то

программное обеспечение, о котором мечтали.

• Macintosh будет расширять рынок персональных компьютеров,

а значит и вашего программного обеспечения. Осознав

радикальную пользу использования Macintosh, люди, ранее не

рассматривавшие возможность приобретения компьютера, в

итоге склонятся к этому.

• Написание программного приложения для Macintosh — это

способ распределить свой риск. IBM публикует программное

порой конечный способ использования продукта может не

соотноситься с намерениями его создателя. Скажем, знаете ли

вы, что телефон впервые был использован для транслирования

концертов в Будапеште? А Эдисон протолкнул фонограф как

приспособление для деловой корреспонденции?

Урок: Сей множество семян, и пусть зацветут тысячи цветов.

Пусть люди используют твой продукт, как и предполагалось, или

же так, как ты никогда себе не представлял. Не ограничивай

использование продукта только своим видением, потому что

именно непредвиденное использование может стать вашим

PageMaker (NicheMaker») и спасти вашу компанию.

Упражнение

Джеймс Ватт применил паровой двигатель для; А Работы

локомотивов.

B. Откачки воды из шахт.

C. Подачи воздуха подводным ныряльщикам.

D. Двшкения конвейерных линий на фабриках.

СЛЕДИТЕ ЗА ПРОИСХОДЯЩИМ

Если вам достаточно повезло и некоторые ваши цветы зацвели,

следующий шаг — следить за происходящим. Другими словами

— захватить нишу, разрабатывая всеобъемлющее решение для

нее и давая своему продукту полностью реализовать свой

потенциал. Обратите внимание на неожиданное происхождение

нескольких повседневных вещей.

Altee Burpee and Company*. NicheMaker — «Создатель ниши». —

Прим. ред. www.burpee.com

Вашингтон Элти Берпи был экспертом по цыплятам. Учась в

институте, он опубликовал несколько статей в журналах по

птицеводству и управлял службой почтового заказа птицы из

дома своих родителей. Он расширил бизнес, чтобы обслуживать

растущее поголовье, а позднее, в 1878 году, начал продавать

семена, чтобы его покупатели могли выращивать

высококачественную пищу для своих животных.

К великому удивлению Берпи, заказы семян превышали заказы

поголовья. Он переориентировал свой каталог на продажу семян

для овощей, фруктов и цветов. (Пусть зацветут тысячи огурцов?)

— прекрасные носовые платки». 61 % обмененных купонов

выступал за версию носовых платков — с тех пор мы вытираем

свои носы Kleenex. www.kimberly-clark.com/

Эти три примера иллюстрируют концепцию отслеживания

происходящего. Причиной каждого была интуиция, ведущая к

новым возможностям. Как только возможности станут

очевидными, хватайтесь за свою удачу и разрабатывайте

завершенный продукт, который послужит непредвиденному

рынку.

Упражнение

Напишите эссе, отвечая на такой вопрос: «Почему лучше быть

удачливым, чем умным (допуская, что вы достаточно умны,

чтобы определить, в каких случаях вы удачливы)?».

ОБЕСПЕЧЬТЕ ПРОСТОЙ ПЕРВЫЙ ШАГ

Когда происходящее начинает набирать ход, обеспечьте простой

первый шаг для принятия преобразований, потому что

революционные изменения пугают многих людей, вследствие

чего возникает сопротивление. Вам необходимо обеспечить

гладкую, простую и ровную кривую принятия ваших ранних

преобразований.

Например, до того как лампочки электрического света

превратились в стандартные источники освещения, люди

активно пользовались керосиновыми лампами. В 1900 году

Вильям Коулмен, студент-юрист, ставший агентом по продажам,

начал продавать новую марку керосиновых ламп в Кингсфишере,

штат Оклахома. После совершения около шестидесяти звонков

по продажам он никак не мог понять, почему ему удалось

продать только две лампы в городе, полном владельцев

магазинов, открытых и в темное время суток. Местный владелец

салуна поведал ему, что другой агент по продажам продал

несколько дюжин керосиновых ламп, которые покрылись гарью и

перестали работать, как только продавец покинул город'.

Оказавшись перед недоверчивой группой покупателей, не

желавших, чтобы их надули во второй раз, Коулмен пересмотрел

свой подход. Он осознал, что продает не товар, а преимущество

держать магазин открытым подольше, поэтому стал сдавать

Приведу одно дополнительное наблюдение о том, как найти

проповедника. Наилучшие проповедники продукта сами найдут

вас — вам нет надобности их искать. Они настигнут вас и

расшибутся в лепешку, чтобы получить работу в вашей

компании.

Вопрос: Как я смогу определить, что кто-либо полностью открыт

для моей идеи?

Ответ: Вы увидете это в их глазах. В них либо есть это, либо нет.

Кроме того, они либо схватят идею в первые пять минут, либо не

схватят никогда. А если не смогут схватить сразу же, то какую бы

кажущуюся важность они не имели для успеха вашего продукта,

переходите на пастбища позеленее.

Вопрос: В последнее время многие компании используют

название должности «проповедник» — насколько можно

утверждать, что эти люди действительно проповедники?

Ответ: Лакмусовой бумажкой служит то, чей интерес они ставят

на первое место в своем сердце: своей компании или тех людей,

которым они пытаются проповедовать. Настоящие проповедники

отдают предпочтение последним.

Вопрос: Для проповеднической организации важно чувство

совладения — как вы формируете чувство совладения?

Ответ: Считайте меня наивным, но чувство совладения не

формируют. Совладение либо есть, либо его нет, и это является

отражением реальности, поэтому, если вы хотите пробудить

чувство совладения, убедитесь, что вклад людей используется

по-настоящему. Симулировать совладение невозможно.

Вопрос: Как вы обеспечиваете интерес, будучи проповедником

или менеджером-проповедником?

Ответ: Проповедники — неизлечимые наркоманы. Как только

идея достигает успеха — становится сложно поддерживать

интерес. Три или пять лет — крайний срок для проповедования

новинок, затем проповедники должны переключаться на новый

вызов. Признайте это и рассчитывайте на это.

Вопрос: Как проповедникам удается не выглядеть фанатиками?

огня» вместе с местными подразделениями, что повышает

готовность к сражению.

Джонс обратил внимание на странную штуку: приезжие танковые

командующие ехали через поля, где видели другие танки

«убитыми» в учебных упражнениях. Со временем накапливалось

столько «мертвых» транспортных средств, что движущиеся

единицы едва могли пробраться, но все же продолжали ехать

туда. Он назвал эти места «смертельными магнитами». Танкам

весьма сложно двигаться через гористую и лесистую местность,

их могут остановить реки, каньоны и каналы. А значит, танковые

командующие предпочитают ехать через равнины и долины, а

также вдоль автобанов и дорог. Зная это, враг может

использовать местность и ее препятствия, чтобы направлять

силы противника в смертельные зоны. Однако, как скажет вам

любой (оставшийся в живых) солдат, побывавший в сражениях:

«Легкий путь заминирован». Легкий путь — это тоже

смертельный магнит. В бизнесе также существуют смертельные

магниты — традиционные привычки и схемы мышления,

которыми продолжают соблазняться компании. Как и успешным

командующим танковыми частями, революционерам необходимо

избегать их. Проведу разъяснение для десяти наиболее часто

встречающихся.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 10: ВНАЧАЛЕ СРЫВАЕМ НИЗКО

ВИСЯЩИЙ ПЛОД

Мысль в случае с этим смертельным магнитом работает по

следующей схеме.

Простаки, болваны и фанатики, которые становятся первыми (и

недозрелыми) покупателями, будут покупать практически любое

новое приспособление. Они и являются таким низко висящим

плодом, поэтому примите их деньги и доверие, раз уж их легко

заполучить.

Во-первых, подобная аналогия даже не будет СП

(сельскохозяйственно правильной). Если вы вначале срываете

низкорастущий плод, то затем вам приходится взбираться по

стремянке с тяжелой ношей. К тому же плоды, растущие

наверху, в большей степени находятся на солнце, а потому

более спелые. Именно их нужно срывать первыми, а не те, что

слишком слабо для низко висящих плодов. Поэтому срывайте

стратегический плод, а не обязательно просто низко висящий.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 9: НАШ ПРОДУКТ НЕ ТАК УЖ

ПЛОХ

Введение себя в заблуждение путем сравнения своего продукта

с предыдущими модификациями или с теми, которые предлагает

конкурент, — это смертельный магнит «наш продукт не так уж

плох». Предыдущие модификации вашего продукта или продукта

конкурента могли быть жалкими. К примеру, Windows-версии

многих программ DOS — огромные сравнительные улучшения.

Однако если вы посмотрите взглядом нового пользователя,

программное обеспечение по-прежнему слишком сложно в

использовании.

Ваш продукт, вероятно, не так уж плох, а потому может быть

относительно лучше, но достаточно ли это хорошо в абсолютном

измерении? Компании, пребывающие в этом восхищенном

состоянии, оставляют возможности фирмам, более близким к

реалиям рынка. Успех достается компаниям, сравнивающим

новейшую версию полного спектра решений проблемы с полным

спектром потребностей клиента.

Исходя из правила «Опыт — лучший учитель» революционеры

должны стремиться сделать выполнимыми оптимальные

решения — а не выполнимые решения превращать в

оптимальные.

СМЕРТЕЛЬНЫЙ МАГНИТ № 8: ОСТЕПЕННОЕ

ПОДМЕШИВАНИЕ

Смертельный магнит постепенного подмешивания относится к

разновидности «наш продукт не так уж плох». Суть его в том, что

качество продукта немного снижают, дабы существенно

сократить затраты: «Давайте изготовим вариант, который будет

на 95 % так же хорош, но себестоимость его снизится на 50 %».

Предположим, пивоварня решила изменить свой рецепт так,

чтобы пиво оставалось почти таким же вкусным, но его

производство обходилось дешевле. Имея такой новый продукт,

пивоварня может конкурировать в цене. Но конкуренция

обсудить, либо потому что обсуждать попросту нечего), начинают

править бюджеты. Поскольку никто не говорит людям, какие

проекты и рынки важны, они полагают, что соответствующие

суммы, выделенные на направления деятельности, отображают

собственные приоритеты компании.

• Борьба. Во время периодов политической борьбы и

группирования внутри компании бюджеты превращаются в