ДЖЕФФРИ ДЖ. ФОКС

КАК СТАТЬ

ПЕРВОКЛАССНЫМ

РУКОВОДИТЕЛЕМ

Правила привлечения и удержания лучших

специалистов

Протянув руку новому служащему, мистер Харт помолчал, а

затем, не отрывая глаз от Годфри, заключил: «И еще, мистер

Годфри, мы принимаем на работу только самых лучших

работников. Добро пожаловать в Heublein».

Если вы верите в то, что способные и активные люди — это

ключ к успеху предприятия, то мистер Харт только что многому

вас научил. Если же вы в это не верите, то отложите эту книгу и

отдайте ее кому-нибудь еще.

{III}

Компании работают так, как работают их руководители

Cлужащие всегда перенимают манеры своих начальников.

Именно руководитель устанавливает правила и нормы

поведения, подавая другим пример. Со временем сотрудники

отдела, офиса, магазина, мастерской, завода или компании

начинают делать то же, что делает их начальник.

Если он всегда опаздывает, пунктуальность перестает быть

обязательной. Если он всегда на встречах, то и остальных не

застать в офисе - все на встречах. Если он стремится привлечь

клиентов, то клиенты становятся важны и для сотрудников. Если

начальник игнорирует встречи с клиентами, то и сотрудники

отдела продаж не сделают лишнего звонка. Если начальник

вежлив, то грубые люди не задерживаются в компании. Если

руководитель мирится с посредственностью, то и результаты

работы компании будут посредственными. Если начальник

изобретателен и не боится пробовать что-то новое, то вся

компания ищет новые возможности. Если начальник выполняет

работу за всех, то его служащие с удовольствием ему это

позволят. Если он — лидер, то хорошие и способные работники

всегда будут следовать за ним. Хорошие руководители

прекрасно знают это правило и ведут компанию к успеху не

указами и распоряжениями, а личным примером. Если начальник

хочет, чтобы его люди тратили на перелеты не рабочий день, а

выходной или практиковались, прежде чем выступить с

презентацией, он должен сам садиться в самолет в воскресенье

и тщательно готовиться к выступлениям. Если начальник не

хочет, чтобы небольшой снегопад задерживал его сотрудников по

дороге на работу, то он как-нибудь в такой день придет

пораньше и приготовит кофе, чтобы угостить своих опоздавших

сотрудников, как только они приедут в офис.

Одни являются прирожденными руководителями, другие

целенаправленно ими становятся. Преднамеренно или нет, но

хороший начальник сам формирует свою компанию. Его

сотрудники делают то же, что и он. Начальник должен работать

сам, если он хочет, чтобы компания работала.

Но это не так. Вы работаете на покупателей. Если нет

покупателей — нет денег. Нет денег — нет государственных

учреждений. Нет денег — нет армии. Нет денег — нет

руководителей.

Покупатель самый главный начальник. Разочарованные

покупатели — вот кто на самом деле может уволить любого

работника.

{VI}

Новая метла не обязательно должна чисто мести

Руководителю, который показал высокие результаты, часто

поручают «проблемный» участок работы. Считается, что новый

начальник должен «встряхнуть» подразделение, «привести

людей в чувство», «сдвинуть дело с мертвой точки» и т.д. Часто

новому руководителю представляют список тех, кто считается

недостаточно усердным и лояльным. В результате у него может

сложиться предубеждение по отношению к сотрудникам, которых

он «унаследовал», и напрасно. В большинстве случаев, если не

всегда, люди преданы своему делу, сообразительны и готовы

трудиться с полной отдачей. Плохие показатели деятельности

компании или подразделения, скорее всего, обусловлены чем-то

иным. Возможно, прежний руководитель сумел отбить у людей

всякий интерес к работе, а может быть, изменились общие

условия: обострилась конкуренция на рынке, изменились

запросы потребителей, устарел продуктовый ряд.

В действительности новый руководитель вскоре обнаружит, что у

его подчиненных много интересных идей и практических

предложений. Мудрый начальник сначала сам послушает и

понаблюдает и только потом будет принимать какие-либо

решения, касающиеся людей. Хороший руководитель ни о ком

не судит поспешно. Возможно, найдутся один или несколько

человек, которые будут не соответствовать новому стилю

работы, но начальник есть начальник, и решения по поводу

людей должен принимать именно он, а не кто-то другой.

Как-то в организацию, в которой, как считалось, существовали

определенные проблемы с персоналом, был назначен новый

руководитель. Он должен был наладить работу департамента по

обслуживанию клиентов. Новому руководителю сказали, что

служащие этого отдела недисциплинированны, имеют низкую

квалификацию и допускают ошибку за ошибкой. Ему

посоветовали уволить одного из менеджеров и предоставили

личные дела, которые включали в себя характеристики

сотрудников за несколько лет. Нового руководителя удивили эти

характеристики. Все они были выполнены по одному и тому же

образцу: после двух или трех похвальных строк следовали

{VII}

Посредственность есть зло

Посредственность — это коварный недуг, который подтачивает

жизнеспособность, способность к инновациям и энергию любой

организации. Если посредственность однажды поразит

компанию, вылечить этот недуг непросто. Посредственность

станет общепринятой нормой и будет восприниматься как

должное. Если в организации мирятся с посредственностью,

если ее поощряют, не преследуют, она может поразить даже

самых лучших работников. Если руководитель принимает

посредственность, она считается узаконенной. Если

посредственность поощряется, то и самые хорошие работники

очень скоро покажут посредственные результаты. Как только

посредственность станет примером для подражания, она охватит

всю организацию, и искоренить ее будет не легче, чем избавить

oт лени осла.

Обычно для лечения требуется полная смена руководства. Если

вы хотите избежать такого лечения, не пускайте

посредственность на порог. Посредственность начинается тогда,

когда слабое руководство нанимает на работу еще более слабых

сотрудников. Хороший руководитель должен быть бдителен,

чтобы не позволить слабым менеджерам воспроизводить себе

подобных и немедленно изгонять никчемных работников.

Хороший руководитель знает, что посредственный персонал

выполняет посредственную работу. А за это несут

ответственность все, включая начальника.

Посредственность причиняет вред компании. Снисходительное

отношение к ней — служебное злоупотребление.

И не игнорируйте собственную интуицию. Если вас что-то

смущает в кандидатуре нового служащего, возможно, с ним и в

самом деле что-то не так. Не позволяйте великолепному резюме

и блестящим рекомендациям заглушить ваш внутренний голос.

Лучше повремените с решением или вовсе отбросьте эту

кандидатуру. И ни в коем случае не сомневайтесь в своей

правоте. Прислушайтесь к собственному чутью. Прислушайтесь к

мнению проверенных советников. И лишь тогда принимайте

решение.

На самом деле неважно, насколько тщательно был выстроен

процесс поиска и найма, насколько замечательны рекомендации

и резюме кандидата. Вы никогда не узнаете, правильного ли

человека вы выбрали, пока не увидите его в работе.

Незаменимый сотрудник компании А, возможно, не сможет

работать в компании Б. Прекрасный студент может иметь

глубокие знания, но не уметь работать с людьми.

Если вы допустили ошибку, наняв на работу не того человека,

исправьте ее как можно быстрее. Цена таких ошибок со

временем ниже не станет.

для компании, и для клиентов, и для него самого. Часто

сотрудник, над которым сгyстились тучи, чувствует это, и

быстрое увольнение разрядит напряжение в организации.

Когда вы действуете быстро, вы делаете это ради своей

компании.

Однажды вечером начальник попросил вице-президента о

встрече. Он сразу приступил к делу: «Хэнк, Майкл Мантл имел

средний процент попаданий 29,9. Но если бы он не играл в тот

последний год, если бы ушел из спорта на пике славы, то

процент был бы больше 30».

«А еще, Хэнк, — продолжил президент, — Сегодня Мухаммед

Али страдает от болезни Паркинсона. Многие считают, что если

бы он не принимал участия в своих последних соревнованиях, то

сейчас был бы здоров. Что было бы, если бы он ушел тогда,

когда был чемпионом, на пике своей славы? А ты помнишь

последнюю игру Бэйба Рута на закате его карьеры и то, как он

упал, пытаясь пробить крученый?»

Хэнк несколько секунд молча смотрел на начальника, а затем

сказал: «Никого и никогда не увольняли более приятным

образом. Сегодня я объявлю о своей отставке».

«Спасибо, Хэнк. Ты — Бэйб Рут нашего дела, и твое место — в

Галерее почета!»

На обеде по случаю ухода Хэнка на пенсию было много

благодарственных речей, хвалебных тостов и добрых пожеланий.

Но он больше всего дорожил тем, с какой деликатностью

отнесся к нему его начальник.

Принимая овации своих коллег, Хэнк передал президенту

воображаемый кубок, благодаря его точно так же, как некогда

Бэйб научил Yankees благодарить своих фанатов.

Поступайте с людьми так, как вы хотите, чтобы поступали с

вами. Люди понимают реальность. Подойдите к ним с

уважением, и вам удастся самую тяжелую ситуацию изменить к

лучшему.

Менеджер по найму может просто устать от своей тяжелой

работы, часто будучи вынужден делать сотню дел

одновременно. В этом случае он может не донести необходимую

в этом случае проверку до конца и удовлетвориться тем, что

написано в резюме кандидата. Здесь-то и может сыграть

спасительную роль право вето. Принцип подчинения и право

вето в конце концов улучшают «гены» компании. Они помогают

эффективно произвести отбор перспективных сотрудников и

отсеять неработоспособных.

Хороший руководитель пользуется правом вето аккуратно, не

унижая своего менеджера по найму. Использование этого права

больше искусство, чем наука. Если начальник подозревает, что

кандидат на должность слаб или имеет какие-либо пагубные для

работы качества, он должен воспользоваться правом вето. Если

начальник сомневается в новом сотруднике, но не уверен, что

его кандидатуру следует отклонить, и при этом полностью

доверяет своему менеджеру, он не должен использовать право

вето.

Когда на работу принимает генеральный директор, право вето

принадлежит совету директоров. В небольших компаниях, в

семейном бизнесе и в своем деле принцип подчинения и право

вето также должны быть каким-то образом представлены, даже

если они носят неформальный характер. Правом вето может

пользоваться ваш консультант, эксперт со стороны, ваша супруга

или клиенты.

Вам будет сопутствовать успех, если вы будете нанимать

хороших сотрудников и избавляться от посредственных. Принцип

подчинения и право вето вам в этом помогут.

{XIII}

Десять бед

Когда хороший работник вдруг начинает работать плохо, первым

делом загляните в список «десяти бед». Когда примерного

исполнителя покидает усердие и дела идут все хуже и хуже,

поищите причину среди «десяти бед». Если признанная «звезда»

в своей области теряет блеск или вполне порядочный сотрудник

совершает преступление, можете держать пари: здесь не

обошлось без одной из «десяти бед». Существует множество

факторов, из-за которых качество работы ваших сотрудников

может пострадать. Задача руководителя — выяснить, в чем

проблема. Когда он поймет, где корень зла, он должен

предпринять решительные действия, чтобы спасти положение.

Эффективный руководитель — это детектив. Он ведет

расследование, ищет скрытые причины проблем. Открытие

приводит к пониманию. Понимание — к беседе с подчиненным.

Беседа может закончиться двояко: либо (1) подчиненный

принимает программу возвращения к нормальной работе,

разработанную начальником; либо (2) работник увольняется.

Чтобы все понять, начните со списка «десяти бед» Вот они:

• Долг

• Депрессия

• Развод

• Пьянство

• Болезнь

• Тяга к азартным играм

• Наркотики

• Психические отклонения

• Смерть

• Чрезмерная увлеченность развлечениями

«Десять бед» могут коснуться самого работника или его

родственников и близких друзей. Некоторые из них могут не

просто выбить вашего сотрудника из колеи, но и уничтожить его

как работника, как человека. В любом случае они разрушительно

сказывают ся на его работе.

{XIV}

«Ресторатор», а не «ресторантор»

Хорошо, если вам есть, с кого брать пример, если вы можете

перенять что-то у талантливых руководителей. Хорошо, если вы

к чему-то стремитесь, узнаете что-то новое, расширяете круг

своих знаний, профессионально растете. Но знайте свое место.

Не стремитесь прыгнуть выше головы. Не пытайтесь быть кем

то, кем вы не являетесь. Пожалуйста, проявите хоть немного

скромности.

Талантливые руководители воспитывают таких же талантливых

руководителей. Один из будущих начальников узнал о том, что

такое скромность, от своего босса.

Они работали рядом три дня: встречались с покупателями,

дистрибьюторами, рекламными агентами. Они устраивали

презентации, заключали сделки выслушивали мнения клиентов,

обсуждали новые идеи. Начальник позволил своему молодому

помощнику действовать с ним на ранных. Молодой человек

свободно высказывал свое мнение, предлагал идеи и

непосредственно участвовал в разработке стратегии для хозяев

французского ресторана, которые проводили в США рекламную

компанию. Он собирал информацию, искал забавные факты,

оригинальные идеи для копирайтера и художественного

редактора рекламного агентства.

Поездка из агентства в офис занимала час езды на машине.

Через двадцать минут после начала поездки директор компании,

уже пожилой человек, с большим опытом в бизнесе, задал

своему молодому многообещающему протеже вопрос.

«Стив, произнес он, у вас есть амбиции?»

«Да, конечно», — ответил новичок.

«Не возражаете против небольшой критики?»

«Нет».

«Тогда, Стив, я бы посоветовал вам говорить «ресторатор», а не

«ресторантор».

Стив был смущен, просто раздавлен. Он мгновенно понял, что

имел в виду его наставник. Стив пускал пыль в глаза, стараясь

произвести впечатление. Он употреблял французское слово,

вместо того чтобы просто сказать «владелец ресторана».

{XV}

Превратите лень в желание работать

Хорошие руководители учатся на своих ошибках. Тот

руководитель, о котором пойдет речь, сумел это сделать.

Компания, где он работал, тщательно отбирала своих

сотрудников. Здесь верили в то, что успех напрямую зависит от

качества персонала. Самое большое внимание обращалось на

знания работников, в их профессиональную подготовку

вкладывалось много времени и денег. Успех в обучении означал

успех в работе. А успех в работе вел к созданию новой

продукции, вытеснению конкурентов, росту стоимости акций

компании. Поэтому участие каждого стажера в образовательной

программе было не только желательно, но и необходимо.

Профессиональная подготовка сотрудников для компании была

стратегическим приоритетом, путем к победе, а эта компания

была решительно настроена на победу (как, впрочем, должна

быть настроена любая компания и любой руководитель).

В среду вечером, на четвертый день обучения, молодому

стажеру позвонил его приятель по колледжу, который заявил:

«Сегодня будет грандиозная вечеринка всего в шестидесяти

милях отсюда. Ты занимаешься на курсах повышения

квалификации, неужели там так сложно учиться? Да ты можешь

сделать это домашнее задание с закрытыми глазами! Хватит

работать... Ты заслужил отдых. Спускайся!» И стажер

отправился на вечеринку, где развлекался до самого утра.

Отсутствие стажера за завтраком в 7:30 утра было замечено и

надлежащим образом зафиксировано. В 9:00 он позвонил, чтобы

сказать о том, что заболел («наверное, у меня грипп или, может

быть, вспышка мононуклеоза»). Этот звонок также был

надлежащим образом зафиксирован. Когда в полдень он

добрался до учебного центра, то получил записку, в которой

говорилось, что должен немедленно явиться к заместителю

директора отдела продаж.

Заместитель директора был очень заботлив: «Как вы себя

чувствуете? Не нужен ли вам врач? Не сходить ли вам в

поликлинику? Возможно, вам нужно сдать кровь? Вы уверены,

что сможете продолжить учебу? Как вы намерены восполнить

{XVI}

Сын швеи

Пусть у вас будут принципы. Живите в соответствии с ними.

Учите им других. Не меняйте их. Ваши коллеги хотят иметь

начальника с твердыми принципами, даже если они не всегда с

ним согласны. Руководителю нужны принципы так же, как моряку

компас.

Этот начальник считал необходимым встречаться со всеми

своими новыми сотрудниками и знакомить их с политикой

компании. Из всех его дел это было одним из самых важных.

В тот день он должен был встретиться с двадцатью новыми

сотрудниками. Волей случая, все они оказались красивыми

молодыми женщинами. В привычках начальника было приходить

в офис пораньше и, если тротуар, ведущий к зданию, не был

чистым, брать метлу и подметать лестницу и дорожку. В его

привычках было одеваться по последней моде, он носил

великолепные костюмы и рубашки, сшитые на заказ. Он был

главой компании, которая стала ведущей в своей области. Его

успех в бизнесе и обществе был основан на непоколебимом и

строгом соблюдении одного правила, которое он когда-то

получил в виде очень ценного и дорогого для него совета.

И в его привычках было знакомить новых сотрудников с теми

принципами, которыми руководствовался он сам и любой из сто

служащих.

«Доброе утро, дамы. Добро пожаловать. Я благодарю вас за то,

что вы выбрали эту компанию — теперь уже вашу компанию, —

чтобы начать или продолжить свою карьеру. Приятно видеть, что

вы все женщины, потому что эта компания принадлежит

женщине. Ее основал не я, а простая швея. Она была швеей всю

свою жизнь. Я хотел заняться бизнесом, но у меня не было

денег, чтобы начать свое дело. Швея предложила одолжить мне

небольшую сумму. Я сказал: «Но у тебя же нет денег». Тогда она

заложила маленький домик— домик, где выросли все ее дети, и

одолжила мне восемь тысяч пятьсот долларов. Деньги были

важны для меня, но вместе с деньгами эта швея дала мне совет,

которому я всегда следую и, надеюсь, будете следовать ему и

{XVII}

Щедрый хозяин

Наем сотрудника на работу — это контракт, соглашение. Новый

служащий соглашается выполнять определенную работу за

определенную плату. Руководитель, нанимая сотрудника па

работу, должен обговорить все пункты контракта, чтобы быть

уверенным, что служащий понимает, в чем будут со стоять его

обязанности, и согласен выполнять их за определенную плату.

Это время, когда наниматель и нанимаемый должны прояснить

все обстоятельства и условия принятия на работу.

Заключение контракта о найме это как свадьба, только без

обручального кольца и поцелуя: говорите «да» или промолчите.

И уважайте условия контракта.

Люк был хорошим служащим, но считал, что с ним обошлись

несправедливо. Вскоре после того, как его взяли на работу, он

решил, что обладает более высокой квалификацией, чем его

коллеги. Люк считал, что стоит большего. Ею начальница сразу

должна была это понять, но она этого не сделала или просто

ничего не предприняла по этому поводу. Начальница упорно не

желала замечать успехов Люка, и его недовольство стало

проявляться все чаще. Он жаловался, что такому-то и такому-то

предоставили карманный компьютер, а ему нет. Жаловался на

не слишком щедрые отпускные. Ему казалось, что именно его

следовало выбрать для поездки на конференцию. Начальница

каждый раз вздрагивала, когда Люк заходил в ее кабинет.

Компания только что наняла нового молодого сотрудника на

работу, подобную той, что выполнял Люк. Каким-то образом Люк

выяснил, что новому служащему платят больше, чем ему. Он

немедленно записался к боссу на прием. Начальница поняла,

что происходит, и приготовилась к встрече. Она не хотела, чтобы

Люк начал говорить о том, кто сколько зарабатывает. Она знала,

что Люк учился на богословском факультете и мог цитировать

Священное Писание по памяти. И поняла, что его эгоистический

взгляд на то, что правильно, а что нет, был основан на

убеждении, что с ним обходятся несправедливо. Она не хотела,

что бы это поставило под угрозу его работу в компании и решила

сделать так, чтобы Люк понял ситуацию правильно.

Люк начал разговор со своей традиционной фразы «Кое-что

{XVIII}

Передавайте полномочия вниз по служебной лестнице

Приказы начальника все охотно обсуждают, но, как правило, они

остаются не поняты большинством сотрудников. Если вы

поручаете кому-либо что-то сделать без соответствующих

инструкций или предоставления необходимой информации, то

вы не даете задание, а задаете ошибку, которую неизбежно

сделает ваш сотрудник. Если вы не следите за выполнением

задания, не проводите проверок, это означает, что вы не

передали полномочия, а отказались от них. Если вы дали

поручение, но лишили подчиненного полномочий и инструментов

для его выполнения, то считайте, что вы никому ничего не

поручали.

Если менеджер по продажам поручает своему подчиненному

провести сделку, а тот ее проваливает, ответственность несет

менеджер. Когда начальник теряет контроль, поручение

провалено.

Схема, как правильно давать поручения, такова: передайте

задание, работу или проект сотруднику низшего ранга (тому,

кому меньше платят), но убедитесь в том, что он сможет хорошо

выполнить работу. Это называется поручением, это ключ к

эффективной работе.

Делегируйте полномочия, передавая их на все более низкие

уровни управления — чем ниже, тем лучше. Организация, в

которой этого не происходит, тупеет.

{XX}

Спросите: «Что бы вы делали, если бы я умер?»

Не позволяйте своим сотрудникам перекладывать на вас то, что

входит в круг их обязанностей. Хороший руководитель должен

знать, что способные служащие сами в состоянии правильно

решить проблему. Сотрудники перекладывают на вас свои

обязанности по нескольким причинам. Они не хотят допустить

ошибку или пытаются увильнуть от ответственности. У них не

хватает нужной информации. Начальник настаивает на том,

чтобы все решения принимал он сам.

Хороший руководитель должен понимать, что его отдел, группа,

команда или организация не будут развиваться, если он

стремится сам принимать все решения. Но он также должен

понимать, что его компания не будет развиваться, если его

подчиненные принимают решения необдуманно или решают все

без его ведома.

Иногда полезно продемонстрировать свою мысль наглядно.

Группа работников, которой было поручено провести

модернизацию компьютерной системы компании, явилась в

кабинет своего руководителя. Они были вооружены отчетами,

брошюрами, списками необходимого оборудования и

различными предложениями. Стали рассказывать о глубоком

изучении проблемы, о встречах с поставщиками, о

протестированной ими продукции.

«У меня три вопроса, — перебил их начальник, и они ничем не

отличаются от тех, что я вам задал в начале нашей работы. Во

первых, помогут ли новые компьютеры лучше обслуживать

наших клиентов? Во-вторых, уменьшат ли новые компьютеры

наши расходы? И в-третьих, можем ли мы себе позволить их

купить?»

Сотрудники принялись снова говорить о том же. Они выдавали

все новые подробности, условия, предположения, но не могли

принять никакого решения.

Неожиданно начальник выбрался из своего кресла, лег на пол,

сложил руки на груди, закрыл глаза и спросил: «Какое бы

решение вы приняли, если бы я умер?»

И ответ, наконец, был дан. «Мне это нравится», — сказал

{XXI}

Не стоит заводить собаку, чтобы лаять самому

Если вы купите сторожевую собаку и пустите ее бегать по двору,

то не будете выходить ночью на улицу и лаять на незнакомых

людей и непрошеных гостей. Это обязанность сторожевой

собаки. А теперь давайте вернемся к вам в офис. Если вы

нанимаете сотрудника на какую-либо работу, дайте ему

соответствующие инструкции и позвольте действовать

самостоятельно. Это простое правило, и его не так уж трудно

соблюдать. Если вы нанимаете водителя грузовика, позвольте

ему водить машину. Если вы нанимаете кого-то отвечать на

телефонные звонки, пусть этот человек на них отвечает.

Не вмешивайтесь в чужую работу. Вы можете указать верное

направление, обеспечить человека необходимой техникой и

чему-то его научить, но не выполняйте за него его работу и не

делайте ему постоянных замечаний. Глупо нанимать фотографа,

а потом самому стоять с фотоаппаратом в руках; брать на

работу рекламного агента, а потом самому писать сценарий

рекламы. Не надо нанимать директора фабрики, чтобы

составлять за него производственный план. Глупо идти с одним

из своих сотрудников на переговоры о заключении сделки и

договариваться обо всем без его участия.

Вы должны брать на работу умных и способных людей.

Подробно обсудите с ними, что и почему они должны делать, а

потом разрешите им выполнять свою работу. Пусть они сами

разберутся как. Позвольте им попытаться что-то сделать,

допустить ошибку и начать все с начала. Будьте для них

источником сил и возможностей, а не надоедливой помехой.

Время от времени проверяйте своего сотрудника. Но проверяйте

то, как продвигается проект, а не то, как работает человек. Вы

можете проверить, как идут дела, по его просьбе или по

завершении определенного этапа проекта.

Следует доверять мнению профессионалов. Одной компании

потребовалось много времени, чтобы понять эту истину. В ней

работало несколько врачей, специализировавшихся в

рентгенологии. Они обратились в известное агентство по связям

{XXII}

Вы получите то, что контролируете, а не то,на что

рассчитываете

Сотрудники небольших компаний обычно очень заняты. Они

одновременно являются покупателями, дистрибьюторами,

продавцами, поставщиками, сослуживцами, управляющими. У

них постоянно есть срочные, не терпящие промедления дела. И

каждый, сознательно или бессознательно, стремится отложить

на потом непривлекательную, тяжелую или сложную работу. Они

помнят о срочном и забывают о важном. Одни целиком

поглощены и перегружены тем, что считают приоритетным в

данной ситуации. Другие предпочитают откладывать дела в

долгий ящик. Люди сворачивают с верного курса, гонятся за

двумя зайцами, возвращаются к плохим привычкам, забывают об

истинных целях или просто не делают того, что от них ждут

другие, по многим причинам.

Объявить о своем желании что-то сделать не означает

выполнить задачу руководителя. Это только начало. Независимо

от энтузиазма и лучших намерений служащих, ожидания

начальника часто не сбываются. Хороший руководитель

получает то, что он реально контролировал, а не то, чего он

просто ждал от своих служащих.

Ваш контроль не должен быть назойливым и раздражающим, он

не должен мешать людям делать свое дело. Не надо никому

устраивать допросы. Просто поинтересуйтесь: «Как дела с тем

то и с тем-то?» Это поможет вашему подчиненному понять, чему

вы отдаете предпочтение. Так вы сможете обратить внимание

сотрудников на важные и срочные дела.

Осуществлять контроль над работой подчиненных не так легко,

как кажется. Недостаточно просто послать записку или e-mail и

ждать, когда что-то произойдет. Иногда нужно дойти до

лаборатории и посмотреть, как проходит эксперимент. Или зайти

на кухню и по говорить с шеф-поваром. Вам порой нужно

посещать чужие кабинеты, зоны деятельности торговых

представителей, фабрики и разговаривать там с людьми.

Хотеть чего-то и получить то, что хочешь, — разные вещи. И

как говорится, доверяй, но проверяй.

{XXIV}

Выслушайте каждого

Слушайте то, что говорят другие. У каждого есть свой опыт.

Возможно, он будет не таким, как ваш. У каждого есть свои идеи.

Мудрость — это привилегия не только образованных. Выслушать

человека ничего не стоит, надо только найти для этого немного

времени.

Служащие этой адвокатской канторы были вынуждены работать

по выходным. Дело, которое они вели выглядело безнадежным.

Их клиент был арестован за убийство, и очевидность

произошедшего была бесспорна и неопровержима. Они должны

были составить убедительную речь в защиту обвиняемого, и

сделать это нужно было как можно скорее. Обвиняемогс

представляла группа из трех человек: глава агентства,

блестящий адвокат по уголовным делам, и два его молодых

помощника.

Уборщица агентства вот уже в течение двадцати лет появлялась

на работе ровно в восемь часов утра. То субботнее утро не было

исключением. Начальник поздоровался с ней: «Доброе утро,

миссис Молодески». «Доброе утро, мистер Ф.», ответила миссис

Молодески на своем ломаном английском. Это была

жизнерадостная женщина, едва достигавшая пяти футов в

высоту. «Как дела? — спросила миссис Молодески, — Ваши

ребята что-то неважно выглядят».

«Ну, — ответил мистер Ф., — у нас очень сложное дело, и наши

шансы невелики. Честно говоря, все явно складывается против

нас. Давайте я расскажу вам о деле, а вы поведаете нам, что вы

по этому поводу думаете».

«Но, босс, — попытался вмешаться один из молодых адвокатов,

— у нас много работы, и не так много времени».

«Все в порядке, Скотт. У меня всегда найдется время послушать

миссис Молодески». И мистер Ф. в общих чертах описал ей

ситуацию. Когда он закончил, миссис Молодески спросила: «Вы

проверили, употребляет ли он наркотики? Молодежь совсем

сошла с ума из-за этих безумных наркотиков». И вот на слоне

«безумный» была выстроена новая стратегия защиты.

Мистер Ф. последовал совету миссис Молодески. Он несколько

{XXV}

Дал слово — держи

Хороший руководитель должен быть уверен, что его сотрудники

сдержат свое слово. Задача начальника подать им пример. Это

непростая проблема и большая ответственность, потому что

занятие бизнесом подразумевает огромное количество

обещаний. Если вы работаете на прибыльную или

развивающуюся организацию, которая обслуживает покупателей,

пациентов, студентов или членов какого-нибудь общества, вам

придется давать обещания. Клиенты считают, что одно из

обещаний кофейни — это горячий кофе, поэтому они хотят

получить свой кофе горячим.

Покупатели думают, что «отбеливающая зубная паста» должна

отбеливать их зубы. Посетители ресторана верят, что «свежий

улов» — это живые устрицы и моллюски.

Компании каждый день дают рекламные обещания.

А сотрудники, работающие в этих компаниях, каждый день дают

обещания людям. Назначенное время — это обещание.

Работники, опаздывающие на встречу, не держат свое слово.

Врач, заставляющий пациентов ждать, потому что у него

слишком много дел, нарушает обещание. Авиакомпании,

теряющие багаж, отменяющие рейсы и оставляющие пассажиров

на взлетной полосе, также нарушают обещания.

Реклама, торговая марка фирмы — это обещание (например,

считается, что FedEx осуществляет доставку почты уже на

следующий день после ее отправки). Каталоги с информацией —

это обещание. Счет из телефонной компании — это гарантия,

что все посчитано верно. Своевременная оплата счетов это тоже

обещание. Если ваш автоответчик говорит, что вы перезвоните,

вы должны перезвонить.

Начальник дает слово, что будет платить своим служащим

зарплату, учить их и помогать в работе. Служащие обещают

добросовестно работать, придерживаться принятых норм

поведения, приходить на работу вовремя и увеличивать доходы

компании.

Если вы не сдержите свое слово, то издержки будут

неожиданными и огромными. Недовольные клиенты уйдут к

{XXVI}

«Никогда не позволяйте мне делать ошибки»

Ваши сотрудники должны быть уверены, что могут свободно

сказать вам то, что вы должны знатъ, а не то, что вы хотите

услышать. Принцип хорошего руководителя — «никогда не

позволяйте мне делать ошибки». Это относится к сотрудникам,

партнерам, поставщикам и консультантам. Сотрудники не могут

позволить своему начальнику встретиться с клиентом или

заключить сделку без помощи с их стороны. Начальник не может

пойти на переговоры неподготовленным, разработать стратегию

без каких-либо данных или принять решение, не учтя все

известные обстоятельства. Если у начальницы пятно на

пиджаке, кто-то ей должен об этом сказать. Если у босса в зубах

застрял листик шпината, нужно сообщить ему об этом. Если он

неправильно произносит имя какого-нибудь важного человека,

кто-то должен написать ему транскрипцию. Если руководитель

собирается отправить кому-то недопустимо язвительное письмо,

ассистент должен вмешаться.

Поводом этой встречи послужила грубая ошибка. Два человека

встретились, чтобы обсудить производство новой продукции.

Первый работал на компанию, поставлявшую ароматизаторы в

компанию второго. Второй, представлявший интересы компании

клиента, был расстроен из-за того, что новый продукт не

выдержал испытания при пробных продажах. Он произнес целую

обвинительную речь, упрекая инженера компании-поставщика в

том, что тот ничего не сказал ему о другом, доступном и более

совершенном варианте продукции. «Я же тебя просил, —

повторял клиент, — никогда не позволяй мне ошибаться».

Раздосадованный инженер ответил: «Я не раз пытался тебе

сказать, но ты же не стал меня слушать». Тогда клиент

сформулировал свою позицию: «Если ты знал, что я допускаю

ошибку, что есть более совершенная формула, ты должен был

найти способ до меня достучаться. Мы выбрали поставщиком

вашу компанию не только потому, что у твоей компании есть

необходимая продукция, но и потому, что я ценю твои советы.

Неважно, как много я говорю. Неважно, как громко я говорю.

{XXVII}

Семь простых слов

Одно из достоинств хорошего руководителя — это способность

научить своих подчиненных самостоятельно принимать решения

и быть уверенными в себе. Хороший руководитель не боится не

знать всего на свете или не знать какого нибудь факта. Он не

бывает всезнайкой. Начальник никогда не будет соревноваться с

рабочим в управлении токарным станком, потому что кто, кроме

токаря, знает это дело лучше? Хороший руководитель понимает,

что способные сотрудники знают свое дело. Мотивировать их

делать свое дело наилучшим образом порой также просто, как

задать простой вопрос.

Менеджер успешной фирмы научилась думать самостоятельно

во многом благодаря тому, что в свое время ей повезло с

начальником, главой компании. Они проработали вместе

двадцать четыре года, из которых последние четырнадцать он

учил ее, как быть президентом. Он никогда не говорил, как и что

нужно делать, как решать ту или иную задачу, какие решения

принимать. Даже когда она его спрашивала, начальник не

отвечал прямо, что нужно делать. Вместо этого он позволял

своей подчиненной принимать ответственные решения,

рисковать, совершать ошибки, учиться на этих ошибках,

оценивать перспективы и мучиться из-за непростого выбора.

Начальник умел превосходно слушать, всегда был рядом и обо

всем знал. В конце каждой недели, после обсуждения стратегии,

составления плана и отчетов о выполненной работе, начальник

преподносил своей управляющей один и тот же подарок — урок,

не имеющий цены. Этот подарок состоял из семи слов. После

обсуждения какого-либо вопроса, управляющая обычно

спрашивала совета. Начальник же всегда отвечал: «Я не знаю. А

вы что думаете?»

Когда уверенный в себе начальник говорит: «Я не знаю», —

обычный смысл этой фразы меняется. Она дает другим людям

импульс подумать. «Я не знаю» — это признание за другим

права на собственную точку зрения и поощрение способности

анализировать ситуацию. Эта фраза позволяет людям,

{XXVIII}

Позвольте им съесгь свой торт

Возможно, плохо управлявшая страной Мария Антуанетта была

все же права в одном: хорошо приготовленный клубнично

шоколадный торт с небольшим количеством взбитых сливок —

неплохой предлог для того, чтобы сделать перерыв в работе.

Позвольте им съесть свой пирог, как это делает один известный

начальник успешной издательской фирмы, чьи пироги, которые

он сам доставлял в офис, когда работа затягивалась до ночи,

стали легендой.

Еда — есть ли что-нибудь иное, что так успокаивает душу?

Хороший руководитель знает, что сюрприз в виде пакета с

пончиками вызывает трепет у служащих в отделе

корреспонденции, у менеджеров в личных кабинетах и у рабочих

в грузовом цехе. Владелец таксопарка знает, что коробка конфет

способна вызвать любовь чиновников в транспортном

департаменте. Администратор мойки машин знает, как много

значат для работающих без перерыва парней кола и горячие

гамбургеры («Мэм, поставьте это прямо здесь, у нас перерыва не

будет»), особенно зимой.

Хороший руководитель поощряет небольшие праздники с

угощением. Барбекю в пятницу на фабричной парковке —

отличный повод для директора встретиться и пообщаться с

рабочими, лишний раз сказать «спасибо», «молодцы» и

«отличная работа». Домашний торт по случаю дня рождения

(пусть будет покупной, если в вашей фирме нет талантливого и

великодушного кондитера) — прекрасная возможность для

сотрудников поболтать и повеселиться. И нет ничего, что может

сделать маленьких посетителей, пришедших навестить маму или

папу на работе, счастливее, чем полная банка леденцов.

К тому же начальник должен проследить за тем, чтобы после

небольшой вечеринки сотрудники унесли с собой все остатки

угощения.

Для подчиненного шепот босса подобен рыку льва*.

--------------------------------

*Этот афоризм принадлежит бывшему профессору Мичиганского

Университета ДженуДженингсу, в настоящее время пенсионеру.

Договор между директором и подчиненным снимает напряжение.

Он выгоден для обоих: первый перестает волноваться и

беспокоиться, а подчиненный знает, что начальник с вниманием

следит за тем, как у него идут дела.

Тренер заключает соглашение о критике со всей командой. Он

должен встать перед игроками и рассказать о правилах

тренировок, занятий и перерывов. Необходимо сказать игрокам,

что они должны быть готовы к справедливой критике, но не

воспринимать се как личную обиду. Соглашение даст тренеру

право свистеть, когда это необходимо, подбадривать игроков,

иногда кричать на них. Все это заставит их бегать как ветер.

Новый начальник может заключить договор со всеми

сотрудниками сразу, но хороший руководитель обычно заключает

соглашение с каждым в отдельности.

А после полуночи разразилась гроза и принесла свежий воздух.

Жара пошла на убыль.

На следующий день руководигель прошелся по докам и

площадкам побережья, останавливаясь, чтобы поговорить с

каждым работником. И каждому — от механиков до временных

рабочих он сказал «спасибо» и выдал по стодолларовой

банкноте. Премия была неожиданной, она будто упала с неба.

Это сверкнула молния.

Молния может выглядеть по-разному. Это могут быть деньги,

подарки, туристическая путевка, поздравительные открытки или

публичная благодарность. Здесь не существует правил, но все

хорошие работники понимают, что нужно, чтобы тебя отметили.

В этой ситуации выигрывают все. Служащие чувствуют к себе

внимание и лучше работают. Клиенты знают, что о них заботятся,

и обращаются в вашу компанию снова и снова. Бизнес идет.

Руководитель выполнил свою работу.

В строительном бизнесе конкуренция очень высока, каждый цент

прибыли дастся нелегко. Высококвалифицированные рабочие,

внимательные к деталям, являются здесь решающим фактором

успеха, потому что мелкие ошибки могут погубить все дело.

Именно это и произошло с нашим тираном.

На его глазах и за его спиной делались мелкие ошибки. Погрузка

происходила на час позже намеченного срока, двадцать

сварщиков почему-то стояли без дела. Рабочие оставляли

инструменты на ночь на улице. Двухчасовая разгрузка занимала

три часа, двухдневная работа длилась три дня. Поставщики

разгружались у северных ворот, хотя их ждали у южных. Кто-то

«забыл» установить арматуру для бетонной стены, и в

результате ее пришлось делать заново.

Вместо того чтобы заработать два миллиона долларов на

двадцатитрехмиллионном проекте, строительная компания

потеряла два миллиона и выплатила неустойку в восемьсот

тысяч долларов. В конце концов она разорилась и ушла с рынка.

Унижая других, вы показываете, что вы — мелкий начальничек.

Крупный руководитель никогда никого не унижает.

{XXXIV}

Не проверяйте счета своих подчиненных

Отчеты, содержащие записи о расходах, похожи на Кодекс чести.

Люди с честью в Кодексе не нуждаются. Бесчестным людям

Кодекс не указ. Если вы проверяете расходы подчиненных

потому, что знаете или подозреваете, что он (или она)

обманывает вас, то этот человек не должен работать в вашей

компании. Если кто-то фальсифицирует счета – увольте его.

Новые служащие должны быть поставлены в известность о

политике компании в отношении расходов.

Некоторые компании позволяют, даже поощряют расходы с

определенной целью, например расходы на развлечение

клиентов. В других компаниях существуют строгие лимиты на

расходы — даже на использование телефона. Обычно есть

правила, регламентирующие расходы, и этим правилам надо

следовать. Расходы, приемлемые «в отдельных случаях»,

должны быть тщательно детализированы.

Раздувание расходов — это воровство. Преувеличение

километража после поездки, чтобы получить лишний 31 цент за

милю, — это воровство. Включенные в счет состоявшегося обеда

другие расходы – это воровство. Использование телефона

компании для личных звонков — это воровство. Лишние деньги,

полученные служащим в дополнение к фактическим расходам,

являются, по сути, добычей грабителя. При этом деньги

заимствуются из карманов других сотрудников и акционеров

компании. А если ложные расходы перекладываются на

клиентов, то вор ставит под удар все предприятие. Вы должны

уволить вора или, по крайней мере, отрубить ему одну или обе

руки.

Нерациональные траты на нужное дело говорят просто о

нерасчетливости сотрудника. Можно говорить о

злоупотреблениях, когда подчиненный спокойно берет деньги на

неуместные расходы. Это меньшее преступление, чем

воровство, но оно также уменьшает денежные фонды компании.

Злоупотребление имеет место, если чрезмерные расходы

становятся привычкой: например, сотрудник берет напрокат

роскошный спортивный автомобиль для деловой поездки или

{XXXV}

Тренировка в автобусе

Хорошие руководители верны своим принципам. Они честны,

этичны, справедливы и заботливы. Эти принципы закладываются

еще в детстве, в школе, и большую роль в этом играют

родители, учителя и сверстники. Большинство черт характера

руководителя зависят от того, занимался ли он спортом, ходил

ли в театр, участвовал ли в спорах и дебатах, играл ли в

музыкальной группе. Все эти занятия, начинающиеся обычно в

раннем возрасте, помогают людям научиться быть членом

команды, учитывать мнение других, брать на себя

ответственность, уметь выигрывать и проигрывать с изяществом

и — быть лояльным своей команде.

Для многих студентов из этого маленького деревенского городка

спорт стал входным билетом в колледж, в бизнес или в армию. И

чтобы получить этот билет, не нужно было быть знаменитым на

весь штат или самым активным членом какой-нибудь

ассоциации. Этому не помогла бы даже игра в составе команды

чемпиона, хотя маленькая школа этого городка и выигрывала

чемпионат несколько раз. Спорт в городке стал частью обучения

и воспитания ребят. Тренеры прививали ученикам

самодисциплину, подобающее спортсмену поведение и умение

все делать быстро.

Тренеры требовали, чтобы каждый игрок всегда приходил

вовремя.

Тренеры не терпели тех, кто прогуливал уроки, не делал

домашние задания и получал плохие отметки. Они учили своих

игроков не хандрить после проигрышей и не задаваться после

побед. Учили честности, самоуважению и обьясняли

положительные стороны отличной учебы. Хвастовство не

приветствовалось.

Футбольные тренировки накануне сезона, в августе, были

настоящим адом. Стояла жара, поле было грязным, и бегать по

нему было очень тяжело. Тренер был суров, но каждый ребенок

знал, что он честен и справедлив и что ему так же жарко, как и

всем остальным. Футбольное поле располагалось в нескольких

{XXXVI}

Будьте удачливы

Вы можете стать удачливым. Вы можете увеличить свои шансы

на победу и повлиять на исход дела. Вы можете превратить в

победу даже абсолютно проигрышную ситуацию, практически

поражение. Уинстон Черчилль сделал это для Англии во второй

мировой войне.

Быть удачливым — не значит выиграть в лотерею. Удача — это

результат размышлений, поиска, подготовки, умения слушать и

использовать свои шансы. Чтобы быть удачливым, вам не нужно

удваивать свои ставки в рулетке, в конце концов вам может

выпасть и проигрышный номер. Чтобы везло, надо не бросать

начатое, надо пробовать снова и снова: провести еще одну

встречу с клиентом, отвечать на телефонные звонки в пятницу

вечером после рабочего дня, провести еще одно тестирование

нового продукта или найти и нанять на работу суперзвезду

своего дела.

Удача — это когда кто-то неожиданно отплатит вам за услугу

десятилетней давности. Быть удачливым — значит что-то

делать. Не рассуждать о работе, а взять в руки лопату и начать

копать; найти ручку и наконец-то что-нибудь написать или купить

книгу о мастерстве продаж и начать продавать.

Удача — это не слепое везение, как, например, в азартных

играх. Очевидно, что существуют миллионы обстоятельств, не

поддающихся контролю. Но быть удачливым значит

использовать свой шанс на успех и предоставить своим

подчиненным шанс сделать то же самое. Вот пример.

Бобби Томпсон, как известно, «сделал» Ральфа Бранко в

незабываемом финале кубка по бейсболу в 1951 году, когда

Brooklyn Dodgers играли с New York Giants. Бобби Томпсон

признает, что тот его удар по мячу был мигом удачи, но в этой

удаче была и его заслуга. Однако главной своей заслугой он

считает не сам удар по мячу, а то, как он сам создал себе шанс

сделать этот удар. Он готовил себе этот шанс с самого начала.

За этим он и вышел на поле. Так он поймал удачу.

Быть удачливым — это нормально. Кого заботит то, как вы

выиграли или пришли к успеху? Многочисленные интервью с

{XXXVII}

Строгость, справедливость и дружелюбие, но не

фамильярность

Будьте сдержанны в отношениях с подчипенными. Ставьте

каждому из них четкие задачи, оговаривайте сроки их

исполнения и объем затраченных средств. Удостоверьтесь, что

задания вы распределили справедливо, даже если объем

работы может кого-то испугать. Будьте тверды: если задачи и

сроки их исполнения установлены, сроки должны быть

соблюдены, весь перечень задач выполнен.

Честность высоко ценится американцами. Понятно, что, как и

всякое понятие из гуманитарной области, оно допускает разные

оттенки смысла. Нo во всех случаях именно честность

преобладает в психологии простого американца. Американцы

приучены соблюдать правила «честной игры». В бейсболе удар

может быть честным, и это вызовет одобрение, а удар не по

правилам — это «грязная игра». Грубость приемлема, если она в

пределах правил, в рамках «честной игры».

Подчиненные ожидают справедливости и заслуживают, чтобы их

наказывали справедливо, чтобы их выслушали и справедливо

разбирались в ситуации: они заслуживают справедливого

руководителя.

Хороший руководитель излучает дружелюбие, но он не должен

быть приятелем для своих подчиненных. Да они и сами не хотят

этого. Они чувствуют себя дискомфортно, если вышестоящий

менеджер фамильярен с ними. Люди предпочитают иметь

возможность расслабиться и быть самими собой со своими

друзьями, но никак не со своим начальником. Они тем более не

хотят, чтобы руководитель был дружен с одним из них. Дружба

может привести к фаворитизму, что плохо скажется как на

руководителе, так и на его «любимчике». Фаворитизм заведомо

несправедлив.

Будьте всегда дружелюбны и вежливы. Уважайте точку зрения

других. Искренне интересуйтесь идеями своих подчиненных и

будьте готовы оценить их вклад в общее дело. Заботьтесь о

своих сотрудниках, об их благополучии, здоровье, об их семьях.

Относитесь ко всем внимательно и с уважением.

{XXXVIII}

« Уйти» — оставьте это слово для игры в скрэббл

Если вы, играя в скрэббл, составите слово «уйти» на клетках, где

очки утраиваются, то в итоге получите 39 очков. Неплохо для

слова из четырех букв. Но слово это хорошо только для игры, и

неприемлемо для хорошего руководителя. Хороший

руководитель никогда не уходит и не дает своей компании

сдаться и уйти с рынка. Они могут проиграть, но не сдаться и

уйти.

История Давида и Голиафа — довольно обычное дело в

бизнесе. Если маленький человек не сдается, то игра, как сказал

великий философ Йоги Берра, «не окончена, пока не подошла к

концу». Компания «Маленькая» хорошо усвоила этот урок.

Компания «Маленькая» первая заняла на одном из рынков

существенную нишу, которая обещала большую прибыль. Вскоре

эта ниша вызвала интерес мощного и агрессивного конкурента.

Компания «Большая», ее конкурент, пролоббировала в

отраслевом комитете по сертификации и стандартизации

пересмотр требований к продукции, который был выгоден для

нее и означал вытеснение с рынка продукции компании

«Маленькая». (Комитет по сертификации и стандартизации

рекомендовал покупать те или иные товары, определяя в

соответствии со своими требованиями уровень безопасности,

надежности и гарантий качества.) Положение «Маленькой» было

ужасным. Менеджер по продажам этой компании уже считал

дело проигранным. Он был обескуражен требованиями,

составленными с подачи конкурента. Он был убежден, что

требования эти неправильно отражали качество продукта и

вводили в заблуждение. Боясь, что комитет примет доводы

«Большой», он ругал комиссию и грозился, что его компания

уйдет с рынка (что на какое-то время создало бы для отрасли

серьезные проблемы). В результате он разозлил членов

комитета, и они проголосовали за то, чтобы продукция

«Большой» была признана новым отраслевым стандартом.

Семидесятилетний основатель компании «Маленькая»

отреагировал на происходящее по другому. Он собрал всю

команду и, выдержав паузу, сказал: «Наша компания борется с

{ХХXIX}

Ваши сотрудники - это ваш «гелий»

Гелий — это газ, позволяющий воздушным шарам взмывать в

небо. Вы — «воздушный шар», а ваши подчиненные —

«гелий» («ветер под моими крыльями» — выражаясь языком

поэзии). «Гелий» — это квинтэссенция всего, что приводит к

успеху. Человеческий «гелий» — это развлечения, обучение,

новации, желания, веселье, хорошее самочувствие, уважение и

свобода. Чем больше этого «гелия», тем выше взлетите вы и

ваша организация. О каждом руководителе судят по результатам

работы его подчиненных. Менеджер по продажам, который

выручил восемь миллионов долларов, имея в своем

распоряжении шесть сотрудников, заслуживает более высокой

оценки, чем менеджер, который выручил столько же, имея в

штате семь сотрудников. Работа менеджера по производству

оценивается не по тому, сколько двигателей он собрал

собственноручно, а по тому, сколько двигателей выпустила

фабрика.

В игре побеждают игроки на поле, а не тренер, стоящий

неподалеку. У хорошего руководителя — хорошие подчиненные.

Энергичные, хорошо обученные подчиненные делают своего

начальника лучшим из лучших. И хороший начальник знает об

этом.

Он понимает, что его успех — это результат работы и

ответственного отношения сотрудников к своему делу. Он знает,

что деморализованная, немотивированная и неорганизованная

рабочая сила может свести на нет все его старания. Он ценит

своих подчиненных и уделяет много внимания этому главному

«источнику энергии».

Хороший руководитель, поднявшийся вверх по служебной

лестнице с помощью своих подчиненных, никогда не будет

смотреть на них свысока. Ведь иначе он больше никогда не

сможет высоко взлететь.

Если бы вы вкладывали деньги в акции и у вас была бы

возможность вложить их в акции активно развивающейся

компании с высокой долей отдачи или в акции компании,

пребывающей в застое, что бы вы выбрали?

Используйте тотже принцип, уделяя время своим подчиненным.

Тот, кого вы видите в отражении, — он и только он ответственен

за все ваши победы и поражения. Ответственность начинается с

себя».

Несколько недель спустя капитан и один из будущих пилотов

сидели в самолете и проверяли техническое состояние машины

перед взлетом. Внезапно капитан вылез из кабины и объявил

курсанту, что сейчас состоится его первый самостоятельный

полет. «Теперь все зависит только от тебя. Удачи!».

Перед тем как новый пилот ВВС США взмыл в небо, он сделал в

точности то, что когда-то советовал капитан: застегнул шлем,

повернул в свою сторону зеркало и гордо подмигнул тому

единственному человеку, который сделал все это возможным.

Хороший руководитель публично признает себя ответственным

как за свои собственные ошибки, так и за ошибки всей команды.

И он не упустит случая при всех выразить сотруднику

благодарность за любую успешную работу.

Но нет ничего плохого и в том, что вы иногда може те

посмотреть на себя в зеркало и одобрительно кивнуть тому, кто

сделал ваш успех возможным.

{XLII}

Предоставьте своим подчиненным свободу

(часть 1)

Во многих компаниях, вероятно, начнется анархия, если время

от времени не устанавливать жесткие правила. И, вероятно, чем

крупнее компания, чем больше людей в ней работает, чем

больше спорных ситуаций возникает, тем сильнее она нуждается

в определенном контроле. Но чем больше правил, тем слабее

компания. Ее развитие прекращается, как только число правил

начинает расти.

Главное правило — делайте свою работу до конца и делайте ее

хорошо. Подчиняйтесь законам, которые установил Господь Бог

или человек, но выполните свою задачу. Правила не должны

мешать вашей работе с клиентами, а это очень часто

происходит.

Истории о дурацких правилах всегда смешны. Они часто

становятся темой анекдотов. Удостоверьтесь в том, что с вашими

правилами этого не произойдет и они не послужат источником

для историй, похожих на эту.

Путешественник-бизнесмен остановился в известном отеле, где

решил воспользоваться услугой доставки еды в номер и заказать

обед в ресторане при отеле. Он спустился в ресторан и

высказал свои пожелания метрдотелю, выбрав блюда из меню

ресторана. В отеле была одна кухня, где готовили еду и для

ресторана, и для доставки в номера. Официанты из ресторана

по заказу приносили еду в номер клиенту. Цены в ресторанном

меню были выше, чем в меню для доставки в номер. Дело в том,

что если постоялец отеля сидел в ресторане за столиком для

четверых, он таким образом лишал владельца ресторана

возможности продать еще четыре обеда. Доставка еды в номер

включала в себя дополнительную оплату, которую забирал себе

не официант, а отель. Но метрдотель не хотел принимать заказ

гостя.

Го сть : Почему нет?

Метрдотель: Таковы правила.

Гост ь: Кто придумал эти правила?

если бы существовали правила на все случаи жизни, не было бы

нужды в руководителях.

Правила порождают бюрократию, а бюрократия правила.

Сегодня же выкиньте вон наиболее дурацкие из ваших правил. И

дайте испытательный срок своей «внутренней полиции».

Хорошие руководители не создают правил; они создают для

своих подчиненных условия, чтобы те могли эффективно

работать.

Не позволяйте правилам отрицательно влиять на работу ваших

сотрудников и на них самих. Множество правил это первый

сигнал, предупреждающий о том, что компания нанимает слабых

работников, которые не могут ничего решить самостоятельно.

Хороший руководитель нанимает сотрудников, которым не нужны

ни правила, ни те, кто их устанавливает. Отсутствие лишних

правил сохраняет деньги и время руководителя и всей компании.

{ХLVI}

Подставьте себя под пулю, предназначенную вашим

подчиненным

Хороший руководитель всегда найдет способ защитить своих

подчиненных. Каждый может совершить ошибку. Хорошие

сотрудники не совершают ошибки нарочно. Они стремятся

добросовестно выполнять свою работу, выигрывать и добиваться

успехов. А на своих ошибках они учатся. Но ошибки могут быть

существенными, а полученные уроки бесполезными. Хороший

начальник никогда не оставит своего служащего один на один с

проблемами. Он не станет жертвовать кем-то ради собственного

спасения.

Кризис, который проверит руководителя на стойкость, может

возникнуть в любое время и в самом неожиданном месте. В этой

истории кризис произошел во время торговой выставки. Двое

служащих, ответственных за нее, пребывали в плохом

настроении. Их новый начальник начал день с объявления о том,

что случилось нечто неприятное. Один из экспонатов не прибыл

вовремя на региональную торговую выставку. Региональный

менеджер был в ярости. Потеря экспоната означала сокращение

продаж и потерю прибыли. Два торговых менеджера, впервые

увидевшие своего начальника, сообщили ему о своих опасениях,

что из-за произошедшего региональный менеджер может

отменить выставку. Новый руководитель внимательно их

выслушал. И сказал, что поговорит с региональным менеджером.

Также он попросил этих служащих разработать безопасную

систему доставки экспонатов, чтобы подобная проблема больше

не возникала. Региональный менеджер позвонил новому

руководителю. Тот ответил: «Отдел обеспечения торговой

выставки, чем я могу вам помочь?» Региональный менеджер, по

привычке ожидавший извинений или угроз, удивился. Ему

понравилась искренность нового руководителя. Начальник

заявил, что несет полную ответственность за пропавший

экспонат, заверил, что это больше не повторится, и спросил, не

мог бы он что-нибудь сделать, чтобы увеличить число продаж:

например, разослать всем покупателям письма с

предложениями. Региональный менеджер был поражен. Он

{XLVII}

Большие надежды

Большис надежды – не только название книги Чарльза Диккенса.

Большие надежды — это стиль жизни, стимул к поиску дороги в

будущее. Большие надежды — это не только абстрактные цели,

но и совершение неординарных поступков, того, что, казалось

бы, совершить невозможно. Большие надежды дают путевку в

жизнь организациям и людям. Руководствуясь большими

надеждами, они создают новые компании. Хорошие

руководители понимают, что, говоря о больших надеждах, они

освобождают своих сотрудников от оков прошлого, от

приверженности к старым методам и способам решения

проблем. Большие надежды увеличивают творческий потенциал

компании, поощряют применение различных новшеств.

Служащие, на которых возлагается бремя больших надежд,

чувствуют себя особенными, избранными, значительными,

элитой общества. Они не хотят разочароваться в своих

ожиданиях. Большие надежды объединяют сотрудников ради

достижения общей цели. Когда президент Джон Ф. Кеннеди

объявил, что «Америка доставит человека на Луну к концу

десятилетня», он тем самым дал толчок ускоренному развитию

аэрокосмической отрасли США.

Появление больших надежд может сподвигнуть компанию на

изменение типа мышления и заставить служащих работать по

другому.

Новый президент компании точно знал, чего хочет, когда объявил

своему генеральному менеджеру о новых, казалось бы,

недостижимых целях. Доход с продаж должен был вырасти за

год с 8 миллионов долларов до 20. «Это сумасшедшие цифры.

Мы никогда не сможем настолько увеличить оборот. Как я, по

вашему, должен этого добиться?» — спросил генеральный

менеджер. Президент ответил: «Вы — генеральный менеджер

компании, вот и думайте. Но я могу дать вам в помощь один

совет. Есть два пути, которые могут привести к намеченной цели.

Вы можете посмотреть, как осуществлялся прирост продукции в

предыдущие годы, и выбрать типичный вариант развития. Это

устаревшее мышление. Или вы можете использовать все

{XLVIII}

He бойтесь прослыть чудаком

В выдающихся руководителях всегда есть нечто

запоминающееся. Они могут обладать необычными чертами

характера или манерой поведения. У них может быгь необычный

стиль или вид. У них могут быть свои причуды, странности или

необычные требования к подчиненным.

Авраам Линкольн был долговяз, некрасив, нелепо одевался, но

Объединенная армия делала все, что он приказывал. Герб

Келлехер, глава Southwest Airlines, был заядлым курильщиком,

но при этом не позволял курить в своих самолетах, пил как

сапожник, поздно вставал и при этом пламенно любил своих

служащих и клиентов. Его самолеты всегда прилетали вовремя,

а пассажиры обожали его компанию. У Джека Велча был

писклявый юлос, он немного заикался, но при этом его

подчиненные (служащие General Electric) отлично понимали свои

цели и задачи. Рэд Ауэрбах зажег сигару в честь победы,

которой добились его некурящие игроки команды Boston Celtic.

Генерал Джордж Паттон со своим знаменитым револьвером,

инкрустированным жемчугом, генерал Дуглас Мдк Артур и его

кукурузный початок, Мэри Кэй со своим розовым кадиллаком и

Фиорелло Ла Гуардиа с вечным цветком в петлице пиджака —

все эти люди были выдающимися, незабываемыми

руководителями со своим неповторимым стилем.

Руководитель со странностями ломает стереотипы,

установившиеся среди сотрудников в связи с их служебным

положением. Он сообщает своей организации, что отличаться от

других — это нормально и что не надо бояться проявлять свою

индивидуальность. Руководители со странностями терпят в

своих компаниях необычных и талантливых подчиненных. Эти

служащие делают то, до чего бы никогда не додумались те, кто

слепо следует каждому пункту устава компании.

Ben and Jerry ' s Ice Cream , компания по производству

мороженого, и MTV были созданы людьми со странностями.

Роберт Крибл, глава корпорации Loctite, был чудаком. У него

было огромное состояние, но он водил машину, выглядевшую

так, будто она участвовала в гонках на выживание. Несмотря на

{XLIX}

He уставайте

Не показывайте того, что вы устали. Не выглядите уставшим. Не

зевайте. Не рассказывайте другим, какая у вас тяжелая работа,

как вы устали. Их это не интересует. Не говорите подчиненным,

какой у вас изматывающий график деловых встреч, как вы

выбились из сил. Подчиненным не нужен Рип ван Винкль. Им

нужен энергичный, бодрый, всюду успевающий руководитель.

Будьте энергичным, веселым, всегда ко всему готовым,

активным. Ваша энергия рождается у вас в душе. Будьте

энергичным, а если вы заболели, найдите энергичного доктора.

Не говорите педчиненным о своей болезни. Они не хотят этого

знать. Люди хотят работать с руководителем, сильным душой и

телом, а не больным и уставшим.

Быть энергичным — это не значит отчаянно изображать из себя

лихорадочно занятого человека, который постоянно вертится на

работе. Болтливый, чрезмерно жестикулирующий менеджер

похож на карикатуру. Такие служащие действуют на людей как

снотворное. Контролируйте свою энергию. Пусть у вас будет

приподнятое настроение, а не безумный энтузиазм.

Не вздыхайте, не хмурьтесь, не сникайте и не нойте. Не

доводите себя до того, чтобы валиться с ног. Не прикрывайте и

не трите глаза, не смейте клевать прилюдно носом. Улыбнитесь,

скажите кому-нибудь что-то приятное, походите по офису,

можете использовать свой портфель как переносную гантель.

Приходите на работу пораньше.

Энергия заряжает. Энергичный руководитель заряжает энергией

всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает

организацию, которая впала в летаргический сон. Энергичный

руководитель всегда превосходит вялого. Деятельный

руководитель всегда победит изнуренного коллегу. Не уставайте.

Усталость говорит о том, что вам пора на пенсию.

Эпилог

Хороших руководителей воспитывают хорошие

руководители

Здесь приведены высказывания выдающихся начальников о

своих не менее выдающихся руководителях. Это собственные

слова тех, кто помогал мне писать эту книгу. Каждая мысль здесь

стоит диплома МВА на тему о том, как статъ хорошим

руководителем.

«Моим первым наставником была моя бабушка. Она укрепила

мою веру в себя и помогла понять необходимость

последовательного и упорного обучения. Она считала, что даже

в самые тяжелые времена нужно быть оптимистом и верить, что

все получится. Она научила меня тому, что можно добиться

успеха, если в него верить по-настоящему».

«Мой отец умер, когда мне было десять лет. В те годы впрочем,

как и сегодня, иммигранты из одной страны помогали друг другу.

Так у меня появилась вторая семья, и я всегда буду благодарен

за это Богу. Моя вторая семья занималась ресторанным

бизнесом. Они много работали, кропотливо создавая свое дело.

Они начинали, когда у них был один ресторан, через какое-то

время их стало три, затем пять. В семье было пять братьев, и

старший из них стал моим учителем по бизнесу. Каждое

воскресенье после похода в церковь устраивался большой

семейный ужин. Семья любила посидеть после ужина и

поговорить о делах, мне тоже нравилось бывать среди них и

слушать эти рассказы. Когда братья садились за стол, они

пытались найти выход из сложной ситуации и предлагали

собственное решение проблемы. Мой наставник всегда старался

подбодрить своих братьев, говоря: «Сегодня мы столкнулись со

сложными проблемами, но нет ничего, что лежит за пределами

наших возможностей. Нет такой сигуации, с которой не смог бы

справиться человеческий интеллект. Мы сами строим свое

будущее». Я запомнил эти слова, и сегодня они помогают мне

решать мои проблемы».

«Я благодарю Бога и судьбу за то, что мне довелось работать с

таким замечательным начальником. Он был учителем,

наставником и лидером, который свои слова всегда подтверждал

на деле. Он не уставал хвалить своих сотрудников. Он заставлял

условия для хорошей работы. Он научил меня тому, как нужно

работать, и я всегда буду ему благодарен за его терпение,

поддержку и искусное руководство».

«Он считает, что люди никогда не должны переставать учиться и

пробовать что-то новое, что репутация любого человека зависит

от того, насколько он честен, и это качество должно ставиться

выше всего остального».

«Он всегда говорил мне: «Прими лучшее решение, какое ты

можешь, основанное на фактах, которыми мы располагаешь, и

затем реализуй его так хорошо, как только можешь. Используй

новую информацию, чтобы откорректировать свое решение, и

двигайся вперед так быстро, как только можешь».

«Он был первым человеком в моей жизни, объективно и честно

оценившим мою работу. Это была моя первая работа, и я

работал нe так старательно, как был должен. Мойl начальник

сказал мне: «Когда я смотрю на вашу работу, мне кажется, что

это не тот человек, которого мы наняли. Тот человек постоянно

преодолевал трудности на пути к успеху. Мы наняли вас, потому

что, несмотря на бедность, вы все равно поступили в колледж.

Мы наняли вас, поскольку то, что вам приходилось

подрабатывать, не повлияло на вашу успеваемость. Мы наняли

вас, потому что у вас была репутация человека, который умеет

работать и делает это хорошо. Сейчас ваша работа, по нашим и

вашим меркам, неаккуратная и небрежная. Теперь скажите, как

мы можем помочь вам вернуться к умению отлично работать и

целеустремленности, которые вы де монстрировали в

колледже?» И я вернулся на правильную дорогу».

«Я тогда только что узнал, что у моей жены рак, не

поддающийся лечению, и жить ей осталось совсем немного. У

меня были дети двух, трех и семи лет. Я работал в небольшой

развивающейся компании. Все работали по пятьдесят и

шестьдесят часов в неделю. Я знал, что владелец компании взял

кредит, что у компании не было лишних денег. Но я пришел к

начальнику и попросил дать мне побольше свободного времени,

чтобы быть с женой и детьми. Я боялся, что потеряю работу или

мне сократят зарплату. Ни минуты не сомневаясь, начальник

разрешил мне иметь столько свободного времени, сколько мне

было нужно. Я стал работать по гибкому графику. Каждую

неделю моей жене присылали от моего начальника цветы, а