Билл Гейтс

Бизнес со

скоростью

мысли

Трудности начались уже с обложки. Переведя название «

Business @ The Speed of Thought» как «Бизнес со

скоростью мысли», мы потеряли один из его существенных

компонентов. Ведь значок @, соответствующий в английском

языке предлогу « at», является непременным атрибутом

адресов электронной почты. В переводе названия пришлось

обойтись без него (дополнять русский алфавит мы не рискнули),

а в результате исчез очевидный намек автора на электронную

почту.

С тем, что Интернет пишется русскими буквами и склоняется,

все уже вроде бы согласились, но вот по поводу Web

консенсуса пока еще нет. Мы решили, что поскольку в

английском языке произошла редукция от пышного World Wide

Web к простецкому Web, то почему бы не отказаться от

претенциозной Всемирной Паутины в пользу Сети? Но при этом

(куда деваться?) пришлось сохранить веб-узлы и веб-технологии.

Одной из самых сложных проблем стало выражение «

knowledge worker». Поиск в Интернете и опрос специалистов

показали, что в английском языке это понятие трактуется

неоднозначно: некоторые называют так всех сотрудников ИТ

отрасли, а другие — не делая различия по отраслям — всех,

кто обладает широкими познаниями в своей сфере и занимается

творческой переработкой информации. Выбирая между

точностью и краткостью, мы решили остановиться на

«работниках интеллектуального труда» («интеллектуальных

работниках»).

С болью в сердце пришлось допустить в текст монстров вроде

«реинжиниринга бизнес-процессов». Однако согласитесь, что

«реорганизация деловых процессов» звучит немногим лучше, а

смысл имеет более размытый.

Отдельно хочу сказать о транзакциях. Случилось так, что это

слово попало в русский язык сразу в двух формах: экономисты и

некоторые другие специалисты пишут «трансакции», а

компьютерщики — «транзакции». Время покажет, кто сильнее.

Формирование терминологии всегда отстает от технического

прогресса: вначале люди изобретают колесо, а уж потом его

называют. Причем названия с течением времени часто

меняются. Несколько лет назад мне попался текст, описывающий

«клеточные телефоны», — теперь это может вызвать только

Гриффина (Tren Griffin), вдумчиво комментировавших многие

главы по мере написания книги. А также Стива Балмера (Steve

Ballmer), Боба Герболда (Bob Herbold) и Джеффа Райкса (Jeff

Raikes) за их конструктивные идеи насчет структуры и основной

проблематики книги. Дэвид Васкевич (David Vaskevitch), Рич

Тонг (Rich Tong), Гэри Вот (Gary Voth) и Майк Мюрри (Mike

Murray) помогли сформулировать ряд важных мыслей, а Мик

Мэтьюз (Mich Mathews) и Джон Пинетт (John Pinette) внесли

ценные комментарии.

Я также выражаю благодарность Ларри Киршбауму (Larry

Kirshbaum), председателю совета директоров и главе

издательства Time Warner Trade Publishing, и Рику Хоргану (Rick

Horgan), вице-президенту и исполнительному редактору Warner

Books, за плодотворную обратную связь. Спасибо Келли Джером

(Kelli Jerome) за профессионально безупречную организацию

маркетинга обеих моих книг по всему миру и Ли Энн Столлер

(Lee Anne Staller) за помощь в продажах.

Я также благодарен за помощь в выпуске книги, которую

оказали в издательстве Warner его вице-президент и главный

редактор Харви-Джейн Коуэл (Harvey-Jane Kowal) и старший

выпускающий редактор Боб Кастильо (Bob Castillo), а также

корректор Сона Фогель (Sona Vogel).

Какими бы совершенными ни были современные поисковые

технологии, поистине неоценимую помощь оказали

исследователи из библиотеки Microsoft: Лора Бейн (Laura Bain),

Кэти Брост (Kathy Brost), Джилл Бергер (Jill Burger), Линн Басби

(Lynne Busby), Пегги Кроули (Peggy Crowley), Эрин Филдс (Erin

Fields), Эйприл Хилл (April Hill), Сьюзан Хокси (Susan Hoxie),

Джок Макдоналд (Jock McDonald), Тэмми Пирсон (Tammy

Pearson), К. С. Рич (К.С. Rich), Дебора Робинсон (Deborah

Robinson), Кристин Шэннон (Christine Shannon), Мэри Тейлор

(Mary Taylor), Дон Зе (Dawn Zeh) и Бренда Зерби (Brenda Zurbi).

Спасибо за помощь Кристин Тернер (Christine Turner) и Гордону

Лингли (Gordon Lingley).

Огромный вклад внесли сотрудники Microsoft и других компаний,

работающих с ней в тесном контакте. Это очень много людей —

я не могу здесь перечислить всех. Огромное вам спасибо за

вашу помощь и поддержку.

Наконец, книга «Бизнес со скоростью мысли» ( Business @

информационную эру, но покупатели все еще ищут продавцов по

старинке, поскольку основная часть обмена информацией между

компаниями по-прежнему происходит с помощью бумажных

носителей. Да, многие используют возможности

информационных технологий — но лишь для контроля за

основными операциями: управлением производственными

системами, составлением счетов, ведением бухгалтерского учета

и расчета налогов. Все это — не более чем автоматизация

старых процессов.

И только очень немногие используют эти технологии

действительно по назначению, то есть для организации новых,

радикально усовершенствованных бизнес-процессов, которые

позволят сотрудникам полностью раскрыть свои способности и

обеспечат возможность выработки ответа на любые изменения

условий с такой скоростью, которая необходима для успешной

конкуренции в новом мире «высокоскоростного» бизнеса.

Большинство компаний не осознает, что сегодня средства

реализации таких изменений уже доступны каждому. И хотя

очень многие проблемы в бизнесе являются по своей сути

проблемами информационными, почти никто не обращается с

информацией так, как она того заслуживает.

Похоже, очень многие руководители верхнего эшелона до сих

пор считают, что отсутствие своевременной информации — это

данность. Что ж, когда люди годами живут, не имея информации

«на кончиках пальцев», они и не могут знать, чего лишены.

Одной из задач моего выступления перед исполнительными

директорами компаний было поднять уровень их запросов. Я

хотел, чтобы эти люди поняли, какие смехотворно малые

количества полезной и содержательной информации они

привыкли получать в обмен на свои капиталовложения в

информационные технологии — и схватились бы за головы. Я

хотел, чтобы они почувствовали необходимость создания потока

информации для быстрого получения точных сведений о том,

что в действительности происходит с их клиентами.

Даже компании, не жалеющие денег на информационные

технологии, получают от своих вложений далеко не все, что

могли бы. Интересно, что это несоответствие не устраняется

одним только повышением объема капиталовложений. Дело в

том, что большинство компаний вкладывает основные средства

анализировать любой работник интеллектуального труда — для

этого он имеет в своем распоряжении замечательный

инструмент — компьютер, который неспроста называется

«персональным». Микропроцессорная революция не только

обеспечивает экспоненциальный рост мощности ПК, благодаря

ей мы находимся на пороге появления целого поколения личных

электронных «компаньонов» — карманных компьютеров,

автомобильных компьютеров, смарт-карт и других устройств,

которые сделают использование цифровой информации

повсеместным. Ключевым фактором здесь является прогресс в

Интернет-технологиях, который обеспечит доступ к

общемировому информационному пространству любому

пользователю.

В информационную эру понятие связи получает более широкое

толкование, нежели просто обеспечение контакта между людьми.

Интернет создает новое единое пространство обмена

информацией, сотрудничества и торговли. Это новая

реальность, в которой непосредственность и оперативность

телевизионных или телефонных сообщений сочетается с

глубиной и содержательностью, свойственными сообщениям

письменным. Но есть у этой реальности и две особенности,

отличающие ее от телетехнологий: во-первых, с ее помощью

отыскивается нужная информация; во-вторых, она позволяет

объединять людей в группы по интересам. \ Возникающие

сегодня новые стандарты оборудования, программного

обеспечения и средств связи должны заново сформировать

модели поведения пользователя на работе и в быту. Не пройдет

и десяти лет, как для большинства людей ПК станет

незаменимым атрибутом домашней и рабочей обстановки, а

электронная почта и связь через Интернет — обычным делом,

они будут носить с собой цифровые устройства, хранящие их

личную и деловую информацию. Появятся новые

потребительские устройства, которые будут обрабатывать

практически любой вид информации — текст, числа, голос,

фотографии, видеозаписи — в цифровом формате. Когда я

говорю «веб-стиль жизни» и «веб-стиль работы», я имею в виду

именно поведение людей, пользующихся возможностями Сети в

офисе и дома. Сегодня схема доступа к информации выглядит

так: человек сидит за своим письменным столом, а связь с

электронную эру Мы специально разработали новую

электронную инфраструктуру. Она похожа на нервную систему

человека. Реальная нервная система приводит в действие ваши

рефлексы, которые позволяют вам адекватно реагировать на

возникновение опасности или потребности. Реальная нервная

система предоставляет вам информацию, необходимую для

анализа ситуации и принятия решений. Ваша нервная система

извещает вас о событиях, требующих немедленной реакции, и

блокирует поступление несущественной информации. Так и

компаниям важно иметь свою нервную систему — ту, что

обеспечит ей устойчивое и эффективное развитие, гарантирует

незамедлительный ответ на чрезвычайную ситуацию,

своевременно известит о появлении новых возможностей,

быстро донесет полезную информацию до сотрудников

компании, не допустит проволочек в принятии решений и работе

с клиентами.

С этими мыслями я вносил последние штрихи в текст

выступления перед руководителями компаний, когда в голове

совершенно неожиданно возникла новая концепция —

«электронная нервная система». «Электронная нервная

система» организации функционирует как нервная система

человека, обеспечивая движение глубоко интегрированных

потоков информации, поступающих в нужное время в нужные

части организации.

«Электронная нервная система» есть совокупность электронных

процессов, с помощью которой компания воспринимает мир и

адекватно реагирует на изменения, происходящие в нем, будь то

новое событие в стане конкурентов или возникновение новой

потребности у клиентов. Для создания «электронной нервной

системы» требуется оборудование и программное обеспечение;

от обычной компьютерной сети ее отличают точность,

оперативность и богатство предоставляемой информации, что

дает интеллектуальным работникам возможность осуществлять

коллективную деятельность и вырабатывать оригинальные

решения.

Так темой моего выступления стала концепция создания

«электронной нервной системы». Я хотел, чтобы руководители

компаний поняли, какие потенциальные возможности

открываются в связи с этим. Чтобы они загорелись идеей

других разделах книги я говорю о важной роли организации

информационных потоков и рассматриваю опыт конкретных

фирм, пример которых может пригодиться многим. Вы не раз

увидите, как эффективный контур электронной обратной связи

обеспечивает быструю адаптацию в условиях постоянно

изменяющейся среды, ибо основное назначение «электронной

нервной системы» — поддерживать условия, в которых

сотрудники сообща занимаются выработкой и внедрением

новых, эффективных стратегий. В этом и есть главный плюс

перехода к веб-стилю работы.

«Бизнес со скоростью мысли» — не техническая книга. На ее

страницах я агитирую за внедрение электронных технологий в

работу и привожу примеры их практического использования при

решении реальных проблем. Исполнительный директор одной

компании, прочитавший черновой вариант этой книги, сказал, что

приведенные примеры помогли ему понять, как «электронная

нервная система» может быть использована в его организации.

Мне было очень приятно услышать его слова: «Читая книгу и

делая заметки для вас, я одновременно намечал план

мероприятий для моей компании». Я надеюсь, что и другие

читатели, чья жизнь так или иначе связана с бизнесом, найдут

для себя в этой книге полезные практические советы. Те, кто

интересуется техническими подробностями, могут обратиться на

сопутствующий книге веб-сайт по адресу www.Speed-of

Thought.com , где уделяется больше внимания рассмотренным

примерам, рассказывается о способах оценки возможностей

вашей информационной системы, об архитектурных подходах к

созданию «электронной нервной системы» и методологических

аспектах этого вопроса. На этом же сайте имеются ссылки на

другие ресурсы Сети, которые упоминаются в книге.

Ниже перечислены двенадцать основных условий, которые

нужно выполнить, чтобы поток электронной информации вошел в

плоть и кровь вашей компании.

При осуществлении интеллектуальной деятельности:

1. Обеспечьте, чтобы обмен информацией в вашей организации

осуществлялся с помощью электронной почты. Только тогда вы

сможете реагировать на события с должной скоростью.

2. Изучайте данные о сбыте в оперативном режиме — так легче

обнаруживать закономерности и обмениваться соображениями.

синхронной работы по принципу «точно-в-срок».

11. Применяйте электронные способы оказания услуг и сбыта

товаров, чтобы устранить посредников из ваших транзакций с

клиентами. А если вы сами являетесь посредником, применяйте

электронные инструменты для добавления полезных качеств

предлагаемым товарам или услугам.

12. Используйте электронные инструменты для помощи вашим

заказчикам в самостоятельном решении проблем, оставляя

личные контакты для реакции на самые сложные и значимые из

клиентских запросов.

Каждая глава книги посвящена рассмотрению одного или

нескольких перечисленных пунктов, и это не случайно —

правильная организация информационных потоков позволяет

решать одновременно несколько задач. На самом деле

ключевым элементом «электронной нервной системы» является

координация деятельности в упомянутых трех различных

областях — управлении знаниями, деловых операциях и

коммерции.

Некоторые примеры, особенно в области деловых операций,

взяты из деятельности Microsoft. Тому есть две причины. Во

первых, клиенты хотят знать, как компания, выступающая

апологетом информационных технологий, сама использует их на

практике. Живет ли она в соответствии с убеждениями, которые

столь активно пропагандирует? Во-вторых, применение

электронных систем для решения реальных проблем, с

которыми наша компания сталкивается в своей деятельности, —

это область, которая мне знакома во всех подробностях. И в то

же время я искал положительные примеры в деятельности

десятков других компаний-новаторов, работающих в различных

отраслях, поскольку хотел показать широкую применимость

концепции «электронной нервной системы». И должен сказать,

что в деле организации сотрудничества на базе электронных

технологий некоторые компании продвинулись дальше нас.

В заключение повторюсь: успеха в ближайшем десятилетии

добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать

свою работу с помощью электронного инструментария. Только

это позволит им быстро принимать правильные решения,

предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные

плодотворные связи со своими клиентами. Я надеюсь, что,

успеха — построить эффективные рабочие процессы!

Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный

образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка!

Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно,

отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если

ваша компания работает через пень-колоду, если вы не

заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных

усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание

клиентов у вас налажено плохо — вам ничто не поможет.

Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы

хорошо ни была организована работа с информацией. А плохое

исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы

сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали — умными

сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим

отношением клиентов, солидным счетом в банке, — сегодня вам

необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение

полезной информации, которое поможет лучше организовать

рабочие процессы, повысить качество продукции и

эффективность деятельности. У большинства компаний есть

хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно

работать со своими клиентами. В недрах большинства

организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень

пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки — это

кровеносная система вашей компании; они позволяют вам

добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить

необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у

вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

• Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые

возможности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут

от вас?

• С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и

реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с

вашей компанией?

• В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и

почему?

• Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы

разрабатывать новые возможности?

• На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

компанию McDonald's. Известнейшая торговая марка, громадная

доля рынка, устойчивая репутация — все при ней. А вот один из

аналитиков рынка недавно высказал предположение, что

McDonald's стоило бы полностью изменить свою модель

бизнеса. Ссылаясь на проводимые ею время от времени

рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых

по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает

McDonald's использовать свои приносящие совсем небольшую

прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже

высокодоходных игрушек — именно так, а не наоборот.

Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе

подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса

вполне возможен.

Главное, что ни одна компания не должна рассматривать свое

положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно

постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания

добьется успеха, резко сменив вид деятельности. Другая —

придет к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже

принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство

каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается ее

текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок

может принести ей успех.

Эта книга поможет вам использовать информационные

технологии для того, чтобы задавать себе трудные вопросы о

том, каким должен быть ваш бизнес и в каком направлении он

должен развиваться, — и находить ответы на них.

Информационные технологии предоставляют вам доступ к

данным, позволяющим глубже понять ваш бизнес. Они дают

возможность действовать быстро, решать такие задачи, которые

раньше были просто неподъемными. Информационные

технологии и бизнес становятся теснейшим образом

взаимосвязаны. Я считаю, что серьезный разговор на одну из

этих тем, не затрагивающий другую, просто бессмыслен.

БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫ — ОПИРАЙТЕСЬ НА ФАКТЫ

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно

прежде всего выбрать объективный, основанный только на

фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно

автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на

более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и

дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун

создал совет дилеров, члены которого получили возможность

регулярно встречаться с высшими руководителями GM на

проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также

коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую

поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические

исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое

представительство; а венцом его усилий было внедрение

политики «субсидирования способных людей» — потенциальных

дилеров, не имевших начального капитала для организации

представительств [Слоун, стр. 288].

Тем не менее получение точной информации о продажах по

прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM

были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда

прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже

ожидаемой, мы не могли определить причину — проблема могла

быть связана с новыми или подержанными автомобилями,

сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких

сведений невозможно было реализовать стабильную политику

распространения продукции», — пишет Слоун. Он был готов, по

его словам, заплатить «бешеные деньги» и чувствовать «полную

оправданность таких расходов», если бы каждый дилер «знал

фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно

учитывать все мелкие детали его ведения». Слоун считал, что

помощь дилерам в решении таких информационных проблем

была бы «самой полезной из всех инвестиций General

Motors» [Слоун, стр. 286-287.].

Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее

дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово

здесь — «стандартизированную». Все дилеры компании и

сотрудники всех ее уровней получили возможность

классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К

середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб

квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый

анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер,

например, мог не только оценивать собственную эффективность,

но и сопоставлять ее со средними показателями.

заводы и 9000 дилеров. Дилеры пользуются онлайновыми

инструментами для финансового управления и оперативного

планирования, в том числе глобального управления заказами,

анализа продаж и прогнозирования. Интерактивная программа

поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах,

спецификации, цены и другую информацию. Технические

специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ к

самой свежей информации о продуктах и запасных частях,

содержащейся в электронных сервисных справочниках и

технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по

наличным запасам и планированию поставок запчастей.

Электронная почта связывает дилеров со штаб-квартирой GM,

заводом-поставщиком и с другими дилерами.

Внутрикорпоративная система для работы с дилерами

интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором

покупатели могут найти подробную информацию о различных

моделях автомобилей. Веб-технологии служат основой для

полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего

себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию

системы электронной коммерции. Конечно, другие

автомобилестроители также занимаются совершенствованием

своих информационных систем, например, производство

автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на

самые современные информационные технологии.

Трудности централизации в системе общекорпоративного

масштаба

Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему

быстро с самого момента его выхода за пределы Северной

Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как

можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны

энтузиазма. Предоставление им свободы в выборе методов

ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны

было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом.

Рост нашего международного бизнеса можно охарактеризовать

увеличением его доли в доходах корпорации с 41 % в 1986 г. до

55% в 1989 г.

Независимость наших отделений распространялась и на их

финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве

различных форматов, определяемых условиями ведения

желанию включать и отключать в любой форме просмотра

результатов.

Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к

централизации наших сбытовых сделок в системе

общекорпоративного масштаба, часть предварительной

организационной работы была уже сделана. Множество

компаний, занимавшихся централизацией своих систем продаж,

теряли время, решая вопрос о принципах организации

финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой

справились заранее, централизация наших данных о продажах

прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих

других компаний.

КАК ДОБИТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НАД КОНКУРЕНТАМИ В

ИНФОРМАЦИОННУЮ ЭРУ

Если управление информацией и организационная

динамичность играли столь важную роль уже в традиционной

промышленности семидесятилетней давности, то попробуйте

оценить, насколько возросла их значимости в условиях

современного технологического прогресса? Сегодня любой

производитель автомобилей, сколь бы ни была известна его

торговая марка и устойчива репутация, сталкивается с постоянно

растущей конкуренцией на мировом рынке. Все

автомобилестроители используют одинаковую сталь, одни и те

же станки, реализуют сходные производственные процессы и

несут примерно одинаковые транспортные расходы. Выделиться

среди конкурентов производитель может по сумме таких

факторов, как качество проектирования продуктов,

эффективность использования обратной связь с потребителями

для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования

производственных процессов, качество маркетинга продуктов и

эффективность управления распространением продукции и

текущими запасами. И все эти информационно-насыщенные

процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.

Важность организации электронных процессов особенно

очевидна для предприятий, в центре деятельности которых

находится информация, например банков и страховых компаний.

серверные базы данных, осуществляющие хранение

информации, и приложения, с которыми работают сотрудники,

обслуживающие клиентов по телефону, кассиры и служащие

отделений банка. Сейчас банки рассматривают вопрос о

внедрении систем, предоставляющих клиентам доступ к данным

через Интернет. «Мы не хотим нести дополнительные расходы и

еще более усложнять наши системы добавлением еще одного

интерфейса», — делились со мной своими сомнениями банкиры.

Я разъяснил им, что решение на самом деле очень простое:

нужно разработать мощный интерфейс, позволяющий клиентам

видеть свои данные через Интернет, а затем использовать этот

интерфейс и для внутренних задач банка. При этом придется

добавить некоторые данные, предназначенные специально для

сотрудников банка — например, сведения о клиентах и историю

последних операций с клиентами, — но в целом интерфейс

будет тот же самый. Если построить новую систему на одной из

стандартных платформ, она сможет заменить все старые

разнородные средства обращения к данным. Со временем, когда

этого потребуют соображения бизнеса, банки могут

модернизировать серверные системы управления базами

данных, однако до тех пор клиентский интерфейс, реализуемый

через Интернет, будет облегчать работу банка, не внося никаких

дополнительных сложностей. Этот новый интерфейс, в

сущности, «играет роль» банка — как внутри, для банковских

служащих, так и вне банка — для его клиентов.

ИНФОРМАЦИЯ ДОЛЖНА РАБОТАТЬ

Как только в 1946 году была построена первая в мире

универсальная ЭВМ ENIAC, компьютеры быстро доказали свое

превосходство над людьми в скорости и точности вычислений во

множестве сфер применения, справляясь как с управлением

записями о клиентах крупнейших учреждений, так и с

автоматизацией практически любых технических процессов,

которые могут быть разложены на дискретные, многократно

повторяющиеся шаги. Однако высшие сферы были компьютерам

недоступны. Они помогали людям, но эту помощь трудно было

назвать интеллектуальной. Для того чтобы понять физику

обслуживании клиентов.

«Электронная нервная система» включает в себя цифровые

процессы, объединяющие все направления деятельности

компании, включая интеллектуальную работу. С помощью

компьютерных инструментов интеллектуальные работники

получают доступ к финансовым, производственным и другим

базовым операциям компании, а также к обратной связи с

клиентами. В результате они получают возможность оперативно

откликаться на события и адаптироваться к изменяющейся

ситуации. Постоянно обеспечиваемая доступность точной

информации превращает стратегическое мышление из

отдельного, автономного вида деятельности в непрерывный

процесс, интегрированный с повседневным функционированием

бизнеса.

Когда я встречаюсь с разработчиками, чтобы обсудить

спецификации продукта, или провожу совещание с

подразделениями Microsoft, ответственными за выпуск

продукции, для рассмотрения их трехгодичных бизнес-планов,

или анализирую с нашими группами продаж финансовые

результаты их работы, мы решаем множество трудных задач. Мы

пытаемся найти компромиссы между функциональностью

продукта и скоростью его выхода на рынок, затратами на

маркетинг и доходностью, численностью сотрудников и их

отдачей и так далее. Наши интеллектуальные усилия в ходе

такой совместной работы преобразуют статичные данные о

продажах, потребителях и демографических характеристиках в

сложные проекты по реализации наших продуктов или программ.

Информационная работа — это работа мысли. Когда

мышление и сотрудничество получают мощную поддержку

компьютерных технологий, это и означает, что вы создали

«электронную нервную систему». Она состоит из современных

компьютерных процессов, используемых интеллектуальными

работниками для принятия оптимальных решений, для того,

чтобы думать, действовать, реагировать на изменения и

адаптироваться к ним. Дертузос утверждает, что будущий

«Информационный рынок» приведет к появлению «огромного

множества специализированных программ и сложнейшим

образом переплетенных между собой человеческих и машинных

процедур» — великолепное, по моему мнению, определение

информацией и идеями с другими людьми. Вы можете

интегрировать труд и мысли множества отдельных сотрудников

или групп, получая тщательно продуманные и согласованные

результаты. Мы должны избавиться от устаревшего

представления, что получение и распространение информации

является сложным и дорогостоящим делом. Сегодня простейший

здравый смысл подсказывает, что каждый заинтересованный в

данных вашей компании — будь то последние сведения о

продажах или подробности пенсионной программы 401 К,

должен иметь возможность получить эту информацию с

помощью нескольких щелчков мышью.

Менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании — а

не только высшее руководство — должны иметь доступ к таким

данным. Для меня как президента компании важно знать

показатели деятельности компании по регионам, линиям

продуктов и сегментам потребительского спроса, и я горжусь

тем, что владею всей этой информацией. Однако именно

менеджеры среднего звена любой компании должны хорошо

понимать, какие сферы их деятельности приносят прибыль, а

какие — убытки, какие маркетинговые программы работают, а

какие нет, какие расходы себя оправдывают, а какие делаются

впустую. Это как раз те люди, которым нужны точные,

побуждающие к действию данные, поскольку действовать — их

прямая обязанность. Им необходим оперативный и непрерывный

поток полезной информации плюс возможность ее

разнообразного визуального представления. Эти сотрудники не

должны ждать, пока высшее руководство предоставит им нужную

информацию. Вместо того чтобы тратить кучу времени на

защиту финансовых данных от своих сотрудников, компаниям

стоило бы уделить больше внимания обучению их методам

анализа этих данных и оптимальных действий на их основе.

Разумеется, в каждой компании должна быть проведена некая

черта, разграничивающая доступ к информации. Скажем, все

компании заботятся о конфиденциальности сведений о

зарплатах сотрудников. Тем не менее я убежден, что политика

доступа к информации должна быть максимально открытой.

Чрезвычайно важно, чтобы как можно больше людей, включая

самых младших членов рабочих групп, были вовлечены в работу

над продукцией, владели историей вопроса, понимали смысл

информационной системы, основанной на персональных

компьютерах и веб-технологиях и обеспечивающей учет продаж

всех ее ресторанов в реальном времени. Стоит вам заказать два

набора «Хэппи мил», как об этом узнает менеджер по маркетингу

McDonald's. Вместо выборочных нетипичных данных он сможет

опираться в анализе тенденций на точную, полную и подробную

фактическую информацию.

Как мы увидим в главах, описывающих реакцию Microsoft на

возможности Интернета, еще одним признаком хорошей

«электронной нервной системы» является число полезных идей,

«всплывающих» на верхние этажи компании с уровня

менеджеров линий продуктов и интеллектуальных работников.

Получая возможность анализа конкретных данных, эти люди

становятся генераторами конкретных идей о том, как можно

улучшить работу, — и заметим, что эта сторона их деятельности

очень воодушевляет сотрудников.

Каждому приятно осознавать, что тот или иной продукт его

усилий работает, и вдвойне приятно, если это можно наглядно

продемонстрировать руководству. Людей воодушевляет

использование технологий, позволяющих им исследовать

различные теории о том, что происходит на рынках, за которые

они отвечают. Им доставляет удовольствие прогон сценариев

«что, если». Люди высоко ценят информацию, так что она

является мощным стимулятором.

Последний признак хорошей «электронной нервной системы»

заключается в том, что она позволяет обсуждать на совещаниях

конкретные, четко поставленные проблемы и принимать

конкретные решения, ведущие к определенным действиям. Как

говорят летчики, удачное приземление — результат правильного

захода на посадку. Совещания получаются плодотворными

благодаря тщательной подготовке. Плохо, когда совещания

используются в основном для представления информации.

Гораздо эффективнее разослать данные по электронной почте

заранее, чтобы участники совещания смогли проанализировать

их и прийти на встречу подготовленными к внесению конкретных

предложений и участию в содержательном обсуждении. Многие

компании страдают от излишнего количества непродуктивных

совещаний и обилия бумаг, но это не значит, что у них не хватает

энергии или интеллекта. Необходимые для работы данные могут

отвечать на эти вопросы!

С использованием персональных компьютеров, инструментов

ускоренной разработки приложений и развитых графических

пользовательских интерфейсов управленческие

информационные системы развились в «корпоративные

информационные системы» — КИС — которые также называют

«системами контроля эффективности». Новые КИС

предусматривают предоставление информации более широкому

по сравнению с УИС кругу сотрудников компаний. [С той же

английской аббревиатурой EIS (прим. пер.)]

По мере того как поставщики КИС переходили на стандартные

платформы и инструменты, менялась их роль в бизнесе. Главная

ценность того, что они сегодня предлагают, — это уже не само

приложение, а помощь компаниям в осознании решаемых им

задач. Клиенты часто обращаются к производителям КИС

настолько зацикленными на мысли о неимоверной трудности

получения информации, что просто не представляют себе, чего

они реально могут ожидать от своих информационных систем.

Ведущий производитель КИС, компания Comshare из Анн

Арбора, штат Мичиган, начинает работу с клиентом с таких

базовых вопросов, как «Чего вы хотите от системы?» и «Какие

характеристики своей деятельности вы хотите контролировать?».

Comshare выпускает свою программу анализа продаж в

комплекте с набором из девяноста конкретизирующих вопросов,

уточняющих виды показателей, которые могут понадобиться

компании, — эффективность, неэффективность, эффективность

по регионам и т. д.

Comshare, предлагающая целый набор систем, в которых в

качестве клиентского интерфейса используются стандартные

офисные приложения или браузеры, оказывает содействие

клиентам в анализе и формировании оптимального подхода к

решению проблем, а также — при необходимости —

предоставляет консультантов, помогающих в реинжиниринге

бизнес-процессов. Только после того, как анализ и, возможно,

реинжиниринг процессов будут проведены, Comshare поставляет

собственно технологические компоненты.

Выводы

• Движение информации — главный фактор успешного бизнеса

в компьютерную эру.

должна выполнять и координировать бизнес-процессы в каждой

из этих областей, что особенно важно для видов деятельности,

затрагивающих несколько подразделений. Прежде чем

гарантировать клиенту поставку крупного заказа, служба продаж

должна иметь возможность быстро выяснить, достаточно ли у

компании товарных запасов, или есть ли возможность их

оперативно получить. Чтобы быстро перестроить приоритеты

производства, производственные подразделения должны знать,

какие продукты вызвали ажиотажный спрос. Менеджеры бизнеса

на всех уровнях компании должны быть в курсе обоих этих

процессов, и не только их.

Нервная система организации во многом аналогична нервной

системе человеческого организма. Каждое предприятие,

независимо от того, в какой отрасли оно работает, имеет

«автономные» системы, или конкретные рабочие процессы,

которые должны идти своим чередом, просто для того, чтобы

компания могла функционировать. Каждая компания имеет

центральный процесс — сердце организации, служащий

выполнению ее корпоративной миссии, будь то проектирование и

разработка продукции или предоставление услуг. Каждая

компания должна управлять своими доходами и расходами.

Наконец, каждой фирмой выполняется множество

административно-хозяйственных операций, таких, например, как

расчет заработной платы. Ни одна компания не сможет

устойчиво преуспевать, если она не выпускает продукцию на

рынок, не оплачивает свои счета или не платит своим

работникам.

Требования эффективности и надежности стимулируют широкое

развитие систем автоматизации таких базовых рабочих

процессов. Когда менеджеры используют для этого первые

попавшиеся решения, результатом является бурное

размножение несовместимых между собой локальных систем.

Каждая из таких независимых систем может сама по себе

действовать гладко, но данные этих систем остаются

изолированными друг от друга, и их интеграция является весьма

трудной задачей. При таком подходе отсутствует столь важный

компонент, как связи между разными видами информации,

похожие на соединения нейронов в человеческом мозге.

Извлечение данных из рабочих процессов и их использование

обратная связь и координация, разработка стратегических

планов и их реализация. К необходимости эффективного

взаимодействия компании со своими клиентами мы будем

неоднократно возвращаться в этой книге. Я покажу, как

«электронная нервная система» помогает процветающим

компаниям направлять все свои силы на решение этой самой

главной задачи любой организации.

В формировании корпоративного интеллекта «электронная

нервная система» выполняет две основные функции. Она

расширяет аналитические способности людей, подобно тому как

механические устройства расширяют их физические

возможности, и она объединяет способности множества

отдельных людей, формируя совокупный интеллект всей

организации и коллективную готовность к действию. Подводя

итоги, можно сказать: электронная нервная система должна

объединять усилия индивидуумов, формируя совершенные

корпоративные действия в интересах клиентов.

ДАННЫЕ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВСЕГДА НА КОНЧИКАХ ПАЛЬЦЕВ

Электронную нервную систему можно рассматривать и в таком

аспекте: она позволяет предоставить вашим сотрудникам для

повседневного делового использования такую информацию,

которая обычно готовится для внешних консультантов в рамках

специальных проектов. Такие консультанты, имея многолетний

опыт работы в отрасли и глубокие знания в области бизнес

анализа, часто предлагают свежие идеи и совершенно новый,

неожиданный взгляд на решение ваших проблем. Получив

подробные, в духе переписи населения, данные о демографии

клиентов и структуре продаж, консультанты обычно исследуют

доходность различных направлений бизнеса компании, проводят

сравнительный анализ деятельности ее конкурентов и готовят

предложения по улучшению бизнес-процессов — интересно, что

их выводы неизменно оказываются весьма неожиданными для

высшего руководства пригласившей консультанта компании.

С другой стороны, надо признать, что это просто дико —

предоставлять человеку со стороны больше информации, чем

вы сами используете. Слишком часто важную информацию о

небеспредельные?

Учитывая царящий в Microsoft культ цифр, любое деловое

предложение должно быть подкреплено убедительными

фактическими данными, но в этом случае ни у одной методики

не было достоверного обоснования. И вот тогда кто-то из нас

вспомнил об аналитическом исследовании, которое в свое время

провел Пат Хейз, менеджер по операциям Microsoft в

центральном регионе Северной Америки. Пат искал

оптимальное распределение бюджета службы разъездного

персонала между участками, на которых большинство клиентов

проживало в одном крупном городе, таком как Чикаго, и

участками с клиентской базой, разбросанной по мелким

населенным пунктам нескольких штатов. Его анализ выявил

несколько отдаленных небольших городов, имевших тем не

менее высокую концентрацию владельцев ПК. Он задался

вопросом — а не являются ли именно эти города потенциально

самым лучшим источником увеличения оборота?

Перед Патом и его небольшой группой стояла задача

определения оптимальных новых направлений маркетинга в

целом регионе, включающем восемнадцать штатов США и всю

территорию Канады. История этой работы, выполненной за

достаточно короткий срок — с ноября 1996 по январь 1997 года,

— хорошо иллюстрирует, каким образом типовые электронные

инструменты, которые уже есть у большинства

интеллектуальных работников, могут сопрягаться с серверными

финансовыми системами для решения задачи роста продаж

компании.

Как бы вы стали искать города с наибольшим потенциалом

прироста продаж среди сотен населенных пунктов самого

различного размера? Какие параметры нужно измерять? Как

разработать результативную маркетинговую программу, не

требующую дополнительного привлечения десятков сотрудников

и затрат в десятки миллионов долларов? Первое, что вы должны

сделать, — это выжать все возможное из имеющейся у вас

информации.

Пат и еще двое сотрудников начали с выборки данных из MS

Sales, нашей основной системы учета доходов и поддержки

принятия решений. В хранилище данных этой системы

аккумулируется информация о продажах каждой версии каждого

характеристики маркетинга — коэффициент эффективности и

коэффициент активности. Эти величины должны были служить

той самой общей мерой, которую они искали для определения

зависимости между объемами продаж, плотностью ПК и

интенсивностью маркетинга. Коэффициент эффективности

определялся как отношение доли оборота Microsoft в данном

городе в общем объеме продаж к вычисляемой аналогичным

образом доле города по количеству ПК; у коэффициента

активности в числителе стояла доля города по числу участников

мероприятий Microsoft, а знаменатель был таким же, как у

предыдущего коэффициента. Значение коэффициента больше

единицы означало, что данный город превосходит другие по

этому показателю, и наоборот.

При наличии такого согласованного набора показателей нашей

небольшой группе уже не нужно было разводить долгих

философских дискуссий о том, к какому из характерных регионов

США следует отнести тот или иной город, или о том, что в таком

то районе экономика вообще развита хорошо, и поэтому наши

продажи должны здесь пойти вверх. Подобные обсуждения

заменил математический анализ. Членам группы оставалось

только сравнить коэффициент эффективности любого города с

показателями других городов и с наличием или отсутствием

маркетинговой активности в этих городах. Самое главное, они

получили метод экстраполяции потенциального объема продаж в

таких городах, где до сих пор никаких маркетинговых

мероприятий еще не проводилось. В результате оказалось, что

многие небольшие города имеют весьма неплохие перспективы.

Я впервые услышал об этом проекте на совещании руководства

в конце января 1997 года, когда Джефф представлял

полученные в его ходе данные. Мы все были заинтригованы и

дали ему «добро» на реализацию разработанной стратегии

маркетинга сначала в нескольких из предложенных им

небольших городов. Такая схема соответствовала принятому у

нас в компании принципу «опробование, потом инвестиции» —

прежде чем вкладывать действительно серьезные средства, мы

стараемся проверять работоспособность любой новой идеи на

небольшом пробном проекте. Джефф послал Пату электронное

письмо с указанием составить окончательный набор

рекомендаций для пилотной программы и в течение двух недель

доллара на одного служащего.

И тут неожиданно пришло озарение. Новые программы

маркетинга в тех городах, где такая работа в том или ином виде

уже велась, безусловно, могли дать некий прирост сбыта, но

если их провести в тех самых 80 городах с «нулевой

активностью», то даже при весьма осторожных предположениях

— пусть только в половине из городов будет достигнут результат,

и пусть он будет состоять в повышении оборота на служащего

всего лишь до среднего по региону значения, 2,9 доллара, — мы

получим двукратный рост общего объема продаж в этих городах,

с 30 до 60 млн долларов в год!

Пат никогда ранее не готовил докладов для Джеффа, поэтому

неформальный характер происшедшего рассмотрения его

проекта стал для него полной неожиданностью. Дело в том, что у

Джеффа есть привычка быстро «пролистывать» представляемые

ему проекты, чтобы найти, места, содержащие конкретные

предлагаемые действия. Он читает быстрее, чем многие

способны говорить, так что подобное «проскальзывание»

позволяет ему быстро пропустить «констатирующую часть»

предмета обсуждения и сразу обратиться к сути вопроса. «Мы

так и не обсуждали первый сюжет», — вспоминает Пат. Вместо

плавного просмотра проекта они сразу погрузились в недра

электронных таблиц, и Пат в течение двух часов только и делал,

что отвечал на вопросы Джеффа. Как только Джефф полностью

осознал огромный потенциал городов с «нулевой активностью»,

он сказал: «Отличная идея. Работайте!»

«Электронная нервная система» Microsoft позволяет

менеджерам по сбыту точно идентифицировать города, в

которых проведение новых маркетинговых программ может с

наибольшей вероятностью привести к увеличению продаж.

Компьютерный анализ позволил нам провести программу

мероприятий, в результате которой продажи возросли на 57

процентов, превысив в 3,5 раза средние показатели.

Специалисты по маркетингу могут проконтролировать

эффективность каждого мероприятия в считанные дни после его

проведения и, как на приведенном графике результатов для

одного из городов штата Техас, определить, насколько часто

следует повторять такие мероприятия для поддержания

положительного эффекта. Кроме этого, по собираемым данным

постоянно отслеживали наши результаты в этих 38 городах,

сравнивая их с показателями аналогичных рынков, не

охваченных программой, чтобы понять, действительно ли новый

проект дает эффект. И вот что мы получили: по истечении трех

кварталов прирост оборота в городах, где проводились «Дни

компании», составил 57% против 16% в контрольной группе из

19 небольших городов, удовлетворявших ограничению по

окупаемости инвестиций, но не включенных в пилотную стадию

проекта.

Наши партнеры в этих 38 городах, в первую очередь реселлеры

и местные розничные торговцы, были также удовлетворены

результатами «Дней Microsoft». Их продажи выросли соизмеримо

с нашими, а налаженные в ходе совместной работы хорошие

отношения с нашей компанией обеспечили устойчивый базис

для будущего сотрудничества в области маркетинга.

Результаты этого пилотного проекта легли в основу многих

дальнейших исследований по выявлению новых возможностей

расширения рынка. Мы распространили опробованную

маркетинговую программу на другие регионы и страны. Мы

осознали всю значимость цифр, собранных изначально для

разового применения, так что теперь эти показатели включены в

систему учета продаж и их актуальность поддерживается

постоянно. Каждый, кто проводит анализ продаж, имеет

возможность просматривать такие данные и делать

ретроспективные сравнения.

Кроме того, одновременно с проектом Пата Хейза один из

сотрудников группы Джеффа независимо занимался созданием

«карты возможностей», отражающей перспективные области для

различных продуктов. Эту работу Джефф объединил с

проведенными Патом исследованиями объемов продаж, так что

теперь мы имеем инструмент, с помощью которого любой

сотрудник компании может анализировать возможности развития

бизнеса не только по показателям потенциального оборота

вообще, но и по каждому продукту в отдельности. Поэтому

сегодня, когда мы планируем программу мероприятий Microsoft в

группе городов с низкими оборотами, нам больше не нужно

проводить в каждом из них дорогостоящую полную презентацию

нашей стратегии. Новые возможности системы позволяют точно

определить, что в одном из городов необходимо провести

корпоративных проектов французского отделения Microsoft,

стало выявление тех клиентов, которые уже закупили достаточно

много программных продуктов и могли бы претендовать на

участие в нашей программе скидок, предоставляемых оптовым

покупателям. Сотрудники группы сами обратились к выявленным

при анализе компаниям, чтобы предложить им новые крупные

сделки. В тех случаях, когда приобретение программных

продуктов у компаний-клиентов осуществлялось

децентрализовано, именно мы смогли проинформировать их

руководство о местоположении всех имеющихся у них ПК и

помочь им лучше контролировать свои закупки.

Однажды в Аргентине один из наших сотрудников службы сбыта

разговаривал по телефону с представительницей фирмы

реселлера, которая хотела произвести на него впечатление,

называя слегка завышенные показатели своих продаж. Наш

сотрудник, не отрываясь от телефона, быстренько проверил

данные в MS Sales и получил точную цифру продаж компании

своей собеседницы — она оказалась ниже, чем та утверждала.

Когда наш парень между делом упомянул реальные показатели

продаж, девушка была изрядно удивлена и поинтересовалась,

как он смог так быстро получить информацию.

Наш сотрудник вкратце описал ей MS Sales и пункт за пунктом

изложил все относящиеся к ее компании данные, которые он

смог оттуда извлечь. «Но это еще не все, — пошутил он, — в

системе записано, что на вас сейчас красная блузка».

В трубке повисло молчание.

«Откуда она это знает?» — наконец выдавила из себя его

собеседница.

Оказалось, он попал в точку!

ОБОСНОВАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ, А НЕ ТРАТА ДЕНЕГ НАУДАЧУ

В описанном выше проекте планирования маркетинга в

небольших городах важную роль сыграла MS Sales, наша база

данных по продажам. Мы разработали MS Sales, поскольку

просто не могли представить себе работу компании без системы

финансового учета, аккумулирующей самые разнообразные

данные о сбыте и позволяющей всем сотрудникам иметь их «на

себе позволить это делать. Результатами выполненных с

помощью таких инструментов аналитических исследований мы в

случае необходимости делимся с нашими партнерами, и это

позволяет нам избегать обсуждения с ними малозначащих

деталей, сосредоточиваясь на стратегических проблемах

совместного бизнеса.

По-настоящему сложные задачи бизнеса всегда являются

многосторонними. Зачастую серьезное решение принимается на

основе сделанного экспромтом поиска одного — двух ключевых

элементов дополнительной информации и импровизированного

оперативного анализа нескольких возможных сценариев. Для

решения таких задач необходимы удобные инструменты,

позволяющие произвольно комбинировать данные из различных

источников. Нужен доступ в Интернет для проведения самых

разнообразных исследований. Люди, разбросанные по всему

миру, должны иметь возможность совместно работать с общими

данными и анализировать их различными способами.

Возвращаясь к описанному здесь проекту Пата Хейза, заметим,

что президент нашей компании Стив Балмер, находясь в то

время в Европе, активно участвовал в его обсуждении и

присылал критические замечания по электронной почте. Хотя

существенную роль в нашей информационной системе играет

серверная база данных, но еще более важным оказалось

решение строить всю нашу инфраструктуру вокруг главного

потока информации. И несмотря на то что все важные решения

по реализации проекта Пата Хейза принимались «по старинке»,

на личных встречах руководства, проект был бы невыполним без

тщательной подготовки, проведенной с помощью нашей

«электронной нервной системы».

ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Еще одним результатом внедрения информационных систем у

нас в Microsoft стало изменение роли региональных менеджеров

по продажам. Когда система MS Sales была в первый раз

запущена в онлайновом режиме, наша сотрудница, генеральный

менеджер в Миннеаполисе, впервые смогла ознакомиться с по

настоящему подробными данными по своему региону. Она

Windows. Аналитическая группа построила специальные отчеты

со сводными таблицами, чтобы разобраться в том, сколько

лицензий мы продаем и как идет завоевание рынка в секторе

крупных корпоративных заказчиков, работающих в различных

областях бизнеса.

Манипулируя электронными таблицами для анализа данных в

географическом аспекте — по всей стране, крупным регионам и

отдельным округам, — а также по отраслям промышленности и

по отдельным крупным организациям, группа выявила категории

заказчиков, которые покупают нашу систему обработки

сообщений Microsoft Exchange заметно хуже, чем другие.

Удалось также выделить группы организаций, в которых нашим

главным конкурентом была система Lotus Notes от IBM, в то

время как в других случаях на первый план выходили другие

продукты.

Полученная точная информация помогла региональному

филиалу свести воедино различные программы, направленные

на сохранение Microsoft лидирующих позиций на рынке и

предполагающие оптимальное распределение персонала наших

системных инженеров и консультантов между клиентами. Кроме

того, результаты анализа помогли этим инженерам и

консультантам лучше подготовиться к работе у конкретных

клиентов — перед выездом на места они тщательно изучили

именно те продукты, которые в данной компании считаются

главными конкурентами наших, что позволило им гораздо

увереннее чувствовать себя, давая ответы на жесткие вопросы

специалистов заказчика о преимуществах нашей продукции

перед продукцией конкурентов.

ВЕСТИ БИЗНЕС СО СКОРОСТЬЮ МЫСЛИ

«Электронная нервная система» открывает пользователям

ранее недоступные возможности глубокого понимания бизнеса и

приобретения знаний. Хорошо налаженные информационные

потоки и мощные аналитические инструменты позволяют

обнаружить совершенно неожиданные возможности увеличения

оборота, извлекая их из огромной массы сырых данных, к

которым иначе мы бы и не знали, как подступиться.

сделок до реального управления бизнесом.

• Предоставление нужной информации нужным людям

значительно улучшит способность компании разрабатывать и

реализовывать стратегические возможности развития бизнеса.

• Интегрируя в единую базу данных сведения о продажах,

поступающие от партнеров, компания не только упрощает

формирование отчетности, но и переводит обсуждения

совместной деятельности на более высокий, стратегический

уровень.

«Электронная нервная система»: контрольные вопросы

• Собираете ли вы важную информацию только по специальным

разовым заказам или сотрудники могут пользоваться ею каждый

день?

• Составьте список наиболее значимых, свидетельствующих о

необходимости серьезных действий вопросов, относящихся к

вашему бизнесу. Предоставляет ли ваша информационная

система данные для ответа на них?

• Позволяют ли ваши электронные системы точно

идентифицировать области сбыта, потенциально наиболее

перспективные или требующие повышенного внимания?

3. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ГНЕТА БУМАГ

Трудно даже вообразить, в какой степени структура бизнес

процессов продиктована ограничениями бумажного

делопроизводства.

Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. «Реинжиниринг вашего

бизнеса»

Электронная технология способна полностью изменить как

производственные процессы, так и бизнес-процессы компании. В

частности, она может избавить сотрудников от медленной и

трудоемкой работы с бумажными документами. Замена

бумажных процессов электронными позволяет

интеллектуальным работникам заниматься плодотворной

работой. Полностью электронная рабочая среда обычно

называется «безбумажным офисом» — термин этот существует

В 1996 году я решил разобраться, почему Microsoft, будучи

активным проповедником замены бумаг электронными формами,

продолжает пользоваться бумажными документами. К своему

удивлению, я узнал, что за год мы напечатали на бумаге 350

тысяч отчетов о продажах. Я запросил образцы всех

используемых в компании бумажных форм. В толстенной папке,

которая легла на мой стол, оказались сотни и сотни бланков.

Одна только служба снабжения использовала в штаб-квартире

корпорации целых 114 форм. В рамках нашей пенсионной

программы 401К применялись восемь различных бумажных

форм — для присоединения к программе и выхода из нее, для

сведений о сотруднике и для изменения его отчислений или

взносов. Каждый раз, когда правительство меняет правила

оформления таких документов, нам приходится обновлять и

заново печатать множество форм и утилизировать тысячи

старых бланков. Но рост потребления бумаги был лишь

симптомом более серьезной проблемы: излишне запутанных и

долгих административных процессов.

При виде папки с бланками я подумал: «Зачем нам нужны все

эти формы? Ведь у каждого нашего сотрудника есть компьютер.

Все мы соединены между собой. Почему бы нам не перейти на

электронные формы и электронную почту для более

эффективной организации работы и замены всех этих бумаг?»

Я воспользовался своим положением и отменил все ненужные

формы. Взамен них были разработаны системы, гораздо более

точные и удобные в использовании, которые позволили нашему

персоналу заниматься более интересной работой.

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ С ЩЕЛЧКА МЫШКОЙ

Сегодня новый сотрудник сталкивается с электронными

технологиями еще прежде, чем его примут на работу. Мы

получаем ежедневно 600-900 резюме от соискателей работы в

нашей компании — по обычной и электронной почте или через

наш интерактивный инструмент ввода резюме Resume Builder на

веб-сайте Microsoft. [Адрес для отсылки резюме:

resume@microsoft.com. Ссылку на Resume Builder можно найти

по адресу: www.microsoft.com/jobs .] Если два года назад всего

еженедельно. Хотя наша корпоративная интрасеть — это

глобальная система, которой пользуются все 28 с лишним тысяч

сотрудников Microsoft по всему миру, мы предположим, что

Шарон будет работать в нашей штаб-квартире в Редмонде, штат

Вашингтон.

Прежде чем Шарон прибудет в Microsoft, помощник по

административной работе из ее будущей группы заполняет в

корпоративной интрасети электронную форму регистрации

нового сотрудника, чтобы заказать учетные записи голосовой и

электронной почты, офисную мебель и компьютер с заранее

установленными программами — все это должно быть готово к

тому моменту, когда Шарон впервые выйдет на работу.

Заполнение этой же формы гарантирует, что Шарон внесут в

список телефонных номеров компании, на двери ее кабинета

появится табличка с ее именем, а в канцелярии для нее будет

установлен почтовый ящик. Введенные в форму данные

направляются непосредственно группам, отвечающим за

подобные вопросы; электронная регистрация обеспечивает, что

ничего не будет упущено.

После вводной беседы, на которой менеджер отдела кадров

рассказывает об общем подходе компании к производственным и

кадровым вопросам, Шарон и другие новые сотрудники

знакомятся с внутренним сайтом компании, с помощью которого

они будут решать большую часть своих административных

проблем. Шарон входит в онлайновый режим, чтобы

просмотреть руководство для сотрудников (оно больше не

выпускается на бумаге), скопировать программы, которые ей

потребуются сверх стандартной конфигурации, и заполнить свою

электронную налоговую форму.

Затем Шарон обращается к MS Market, интрасетевому

инструменту службы снабжения, где она может заказать себе

канцелярские товары, книги, доску для презентаций и визитные

карточки. MS Market автоматически вносит в бланк заказа ее

фамилию и имя, адрес электронной почты, фамилию

вышестоящего менеджера, санкционирующего ее заказы, и

другую стандартную информацию. Шарон нужно заполнить

только несколько выделенных полей с информацией,

относящейся именно к этому заказу. Исполнители получают

заказ в электронном виде и доставляют все требуемое в ее

может в интерактивном режиме забронировать место в самолете

и гостинице с помощью соответствующего инструмента,

разработанного Microsoft в партнерстве с American Express. Эта

система, которая называется AXI и работает в интрасети

круглосуточно и без выходных, предоставляет Шарон прямой

доступ к корпоративным льготным авиатарифам, информации о

расписании рейсов и наличии мест, инструменту поиска

выгодных тарифов, планам салонов самолетов, списку гостиниц,

с которыми корпорация имеет договоры, а также возможности

оперативно получить информацию о рейсе или запросить

повышение класса обслуживания. Правила Microsoft в

отношении поездок сотрудников непосредственно встроены в

систему AXI. Получив нестандартный запрос на поездку, AXI

формирует и отсылает электронное письмо администратору

системы для принятия решения. Информация о расходах на

поездку в электронном виде отсылается начальнику Шарон для

электронного визирования. В течение трех рабочих дней после

того, как вышестоящий менеджер утвердит поездку, на

банковский счет Шарон поступают средства для возмещения

понесенных ею расходов.

ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ В СТИЛЕ ЖИЗНИ

В противоположность общепринятому представлению

сотрудники Microsoft отнюдь не зациклены только на работе.

Наша Шарон выходит замуж, проводит медовый месяц, а

возвратившись на службу, регистрирует предоставленный ей

отпуск в онлайновой форме. Когда они с мужем переезжают в

новый дом, Шарон вводит свой новый адрес с помощью другой

интерактивной формы, которая автоматически рассылает эту

информацию всем соответствующим службам — в отдел

заработной платы и отдел дополнительных пособий, а также

организациям, занимающимся нашими пенсионными

программами и программами приобретения корпоративных

акций нашими сотрудниками. Она посещает интрасеть, чтобы

ознакомиться с автобусными маршрутами в своем новом районе

и узнать, нельзя ли воспользоваться для поездок на работу

служебным автотранспортом.

предоставлении ей очередного пакета акций, просматривать

сводку своих опционов и анализировать историю операций по их

реализации. Брокерская фирма Salomon Smith Barney, которая

ведет фондовые опционы Microsoft, создает веб-сайт, на котором

Шарон сможет проигрывать различные сценарии, чтобы

определить, какую часть акций ей нужно продать, скажем, с

целью перестройки своего дома для растущей семьи.

Сотрудники могут реализовывать свои фондовые опционы в

онлайновом режиме, за исключением того случая, когда они

живут в стране, требующей бумажного оформления сделок.

Также в онлайновом режиме Шарон, будучи сотрудником и

акционером Microsoft, получает официальные документы

компании — составленный с соблюдением всех формальностей

годовой отчет о прибылях и убытках публикуется в интрасети в

валютах семи различных стран вместе с моим ежегодным

обращением к акционерам, переведенным на десять языков, —

и здесь же она может голосовать своими акциями по

доверенности. Microsoft стала первой компанией,

предоставившей возможность безбумажного онлайнового

голосования по доверенности своим сотрудникам-акционерам, и

это способствовало повышению доли таких сотрудников с 15 до

60 с лишним процентов.

Первая электронная форма в Microsoft была разработана для

благотворительной кампании

Первая электронная форма в Microsoft была создана для

кампании добровольных пожертвований в поддержку United Way

of America (Объединенный Путь Америки), некоммерческой

организации, созданной для решения медицинских и социальных

проблем. Мы хотели упростить нашим сотрудникам участие в

этом благородном деле.

Некоторые пользователи хотели бы просто нажать кнопку, чтобы

внести свой вклад в общее дело. Другим нужно ознакомиться с

подробностями и посмотреть список участвующих в кампании

некоммерческих организаций, в пользу которых они могут делать

пожертвования. Некоторые из сотрудников хотели бы направить

свои пожертвования конкретным учреждениям или на

конкретные направления деятельности, например обучение или

борьбу с раковыми заболеваниями. Часть людей хотели бы

поближе ознакомиться с возможностями личного участия в

мере обновления информации она может просматривать

прогнозы доходов от продажи своих продуктов отделениями

компании во всем мире. Эта же система позволяет ей проводить

ретроспективный анализ предыдущих маркетинговых кампаний

на основе подробных сведений об участниках и структуре

расходов на их проведение.

Проработав с помощью содержательных данных из MS Reports

план будущей кампании, Шарон обращается к онлайновой

программе составления сметы, в которую она вводит

информацию о том, сколько сотрудников она планирует привлечь

для продвижения нового продукта и сколько для этого

потребуется средств. Эта же программа позволяет ей затем

контролировать бюджет маркетинговой программы на

протяжении всего проекта, предоставляя ответы на такие

вопросы, как «Насколько быстро расходуются средства?», «По

каким статьям производятся расходы?» и «Как лучше

перераспределить ресурсы для новых проектов?».

Шарон может воспользоваться еще и дополнительным

инструментом планирования, OnTarget, для более тщательного

контроля за расходами. OnTarget предоставляет полную

бухгалтерскую информацию по проекту, позволяя менеджеру

составить представление о расходах по разным регионам или

финансовым годам.

ЕДИНАЯ КОРПОРАТИВНАЯ ПОЛИТИКА ПООЩРЕНИЯ

СОТРУДНИКОВ

Когда Шарон получила повышение в должности и стала

менеджером, одной из ее новых обязанностей явилось

проведение анализа эффективности работы подчиненных за

полугодие. Каждый ее сотрудник пишет отчет, в котором сам дает

оценку своей работе, а Шарон добавляет к отчету свое мнение

об эффективности труда данного работника. В ее оценке

деятельности подчиненного учитывается мнение коллег, при

этом электронная почта упрощает получение откликов от людей,

работающих не только в соседних подразделениях, но даже и на

других континентах. Шарон вместе со своим начальником

анализируют сделанные ею оценки работы сотрудников и

КАК МЫ СЭКОНОМИЛИ КУЧУ БУМАГИ И СОРОК МИЛЛИОНОВ

ДОЛЛАРОВ

Применение интрасети вместо бумажных форм дало

потрясающие результаты. Пока эта книга готовилась к печати, мы

сократили число видов используемых в компании бумажных

форм с тысячи с лишним до всего лишь 60. Среди

подразделений, которые ранее имели наибольшее число

бумажных форм, отметим отдел снабжения, где теперь

используется только одна форма вместо 114, производственный

отдел, где осталось 6 форм, и отдел кадров, который теперь

обходится 39 формами. Из 60 остающихся бумажных форм 10

требуются по закону, 40 необходимы для взаимодействия со

сторонними организациями, системы которых не поддерживают

«безбумажных» технологий, а 10 используются так редко, что у

нас пока просто не было стимула перевести их в электронный

вид. Многие компании заинтересованы в том, чтобы убедить

партнеров и правительственные организации принимать

информацию в электронном виде, чтобы полностью

«безбумажный» подход к построению систем обмена данными

стал глобальным.

В целом экономия от описанного в этой главе использования

электронных форм составила в 1997-98 годах, в течение первых

двенадцати месяцев после перехода на новую систему, по

крайней мере 40 миллионов долларов. Наибольшую экономию

принесло сокращение расходов, связанных с обработкой

документов. Бухгалтерские фирмы оценивают расходы на

обработку бумажных заказов — большую часть которых

составляет оплата труда людей, работающих с ними, — в 145

долларов за транзакцию. Сравните это со стоимостью обработки

электронных форм в Microsoft, составляющей всего 5 долларов

за транзакцию. За первый год эксплуатации только система MS

Market обработала 250 тысяч транзакций на общую сумму более

1,6 миллиарда долларов, сэкономив при этом нашей компании

на их обработке не менее 35 миллионов долларов. Объемы

транзакций значительно возрастают. В упомянутые 35 миллионов

входят 3 миллиона долларов, сэкономленные за счет

переключения на другие задачи 22 сотрудников службы

снабжения, работающих в разных странах. Кроме того, MS

Market направляет сотрудников, оформляющих заказы, именно к

поддержка — 765 тысяч ежегодно. Хотя наша система обошлась

намного дешевле, чем многие аналогичные, ее стоимость

относительно высока, поскольку во многих решениях мы были

первыми. Компаниям, которые будут разрабатывать и внедрять

такие системы сегодня, они обойдутся дешевле. Например,

отсутствие в то время стандартов интеграции с системами

сторонних поставщиков удорожало стоимость наших разработок

— сегодня же появились программные продукты,

поддерживающие экономичную интеграцию, в частности наш

сервер электронной коммерции. Такие стандарты и расширение

функциональности коммерческих пакетов программ будут

обеспечивать и дальнейшее снижение расходов компаний,

строящих подобные системы.

Несмотря на то что мы тратили большие средства на поиск

новых решений, бюджет нашего центрального отдела ИТ, в

который входят и описанные здесь административные

программы, и многие другие крупные деловые приложения,

сократился на 3% в период с 1996 по 1999 год благодаря в

основном стандартизации данных и укрупнению действующих у

нас информационных систем.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ

Электронные инструменты приносят и другую пользу, кроме

снижения стоимости транзакций. Например, система MS Market

требует соответствующего подтверждения перед обработкой

заказа, препятствуя тем самым неуместным приобретениям,

которые могли бы легко проскочить в бумажной системе. Адреса

теперь не пишутся от руки, а печатаются на клавиатуре, поэтому

неправильная доставка практически исключена. Взаимодействие

с поставщиками полностью документируется, расходы известны

заранее, так что неприятные неожиданности исключаются.

Кроме того, оплата поставщикам поступает быстрее, и это

стимулирует их более оперативно доставлять заказы. Бизнес

правила встраиваются в систему еще при разработке, так что,

например, заказ с неправильным кодом статьи расходов просто

не будет принят. Это позволяет нашей финансовой группе

избавиться от многочасового поиска ошибок в учетных записях.

Массачусетского технологического института, университете

города Кент, Microsoft и других корпоративных и академических

научных центрах США и Японии, — печатные книги и журналы

по-прежнему будет удобнее читать и носить с собой, чем

электронные носители информации.

Информационно-насыщенное будущее не наступит, пока не

появятся новые, высококачественные дисплеи. Microsoft в конце

1998 года продемонстрировала технологию под кодовым

названием ClearType, которая позволяет цветным

жидкокристаллическим экранам отображать текст заметно

лучше, чем раньше. Сочетание этой технологии с

усовершенствованным аппаратным обеспечением приведет к

революционным переменам. Должны появиться экраны

настолько гибкие, что их можно будет сворачивать в трубочку

или складывать и носить с собой, как газету. В другие виды

экранов будет встраиваться вся электроника компьютера, так что

весь ПК сможет стать тонким, как крышка с дисплеем у

нынешних лэптопов. Одна из новых технологий позволяет экрану

сохранять изображение после отключения питания. Не хватает

только электронных чернил, чтобы можно было нарисовать на

таком экране картинку и повесить ее на стену.

Сегодняшние ПК удобнее для чтения, чем бумага, в том случае,

когда вы работаете с относительно короткими документами,

интенсивно обмениваясь ими с другими людьми, или если вы

занимаетесь поиском и многоаспектным анализом данных.

Простота поиска и гипертекстовые ссылки — это главные

причины того, что электронные энциклопедии уже опередили по

популярности своих печатных предшественников.

Что касается форм, то если речь идет о заполнении их полей

данными, которые все равно должны рано или поздно попасть в

компьютерные системы, то здесь полное устранение бумаги уже

назрело. В противном случае вы будете вынуждены

организовать в вашей компании подразделения, единственным

занятием которых будет сбор печатных бланков и ввод

информации с них в компьютер. В результате вам неизбежно

придется иметь дело с людьми, которые, измеряя

эффективность своей работы, будут гордо сообщать вам, какого

прогресса достигли, добившись снижения частоты ошибок с трех

до двух процентов! Если же вы сразу начнете с электронных

современные электронные методы и спокойно поджидать, пока

вас нагонит остальной мир.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ «ПО СТАРИНКЕ»

Хотя большая часть комментариев к нашим онлайновым

приложениям приходит в электронном виде, иногда обратная

связь с пользователями осуществляется и с помощью личных

контактов. В течение нескольких месяцев после пуска в

эксплуатацию MS Market группа разработчиков решила большую

часть вопросов, которые ставили пользователи этой системы

материального снабжения. На пути группы к стопроцентному

одобрению MS Market стоял всего один человек из высшего

руководства — но это был не кто-нибудь, а президент компании

Стив Балмер, человек бурного темперамента.

Менеджер продукта MS Market Линда Криддл решила лично

встретиться со Стивом с целью выяснить, что может подвигнуть

его примкнуть к сообществу пользователей MS Market, и

записалась к нему на прием. Этот день Линда хорошо

запомнила, тем более что раньше она со Стивом никогда не

встречалась. Повернув за угол к коридору перед его офисом,

Линда увидела две журнальные статьи с фотографиями,

размещенные в рамочках в специальной витрине. В одной из

них, из журнала Upside , Стив был снят с блаженной улыбкой и

назван апостолом Microsoft, другая, из Forbes , изображала его

в куда более суровой позе и описывала как Джорджа Паттона

программного обеспечения.

Голос Стива был хорошо слышен Линде через тонкую стену

конференц-зала, и она сразу поняла, что там проходит встреча с

группой, отвечающей за продукты пакета Office. Речь Стива была

посвящена тому, что члены группы должны больше слушать

клиентов, лучше знать, чего те действительно хотят, и иметь

точное представление о том, как они используют наши

программы каждый день. Каждое акцентируемое слово Стив

сопровождал ударом по стене. Немногие из его совещаний

обходились без подобных звуковых эффектов.

Со многими участниками совещания Линда была знакома по

предыдущей работе, и, когда они выходили из зала, она

добьемся этого. Все сотрудники пользуются электронными

инструментами, начиная с меня. Стив смог четко

сформулировать Линде свои претензии к MS Market, поскольку

он добросовестно пытался использовать эту программу.

От мирового объема продаж до ресторанных счетов

Одной из задач, которые я решаю с помощью интрасети

Microsoft, является анализ данных о продажах. Я регулярно

делаю это перед важными деловыми совещаниями, а также

перед поездками в наши зарубежные отделения, на которые

отвожу по три-четыре недели ежегодно. Я тщательно изучаю

данные, чтобы выявить скрытые проблемы для последующего

обсуждения с руководителями региональных подразделений.

Мне требуется всего двадцать минут, чтобы понять, как идут

дела в данной стране в сравнении с результатами прошедшего

года и показателями других стран, а также по отношению к

бюджету местного отделения. Области деятельности с необычно

низкими или высокими, по моему мнению, показателями я

специально изучаю во всех подробностях, так что по прибытии

на место я готов к содержательному обсуждению любых цифр.

Когда я готовлюсь к выступлениям на крупных отраслевых

форумах, то просматриваю материалы других докладчиков от

Microsoft. Я использую наш инструмент потокового мультимедиа,

чтобы ознакомиться в корпоративной сети с репортажами,

записанными на важных встречах, на которых я не

присутствовал лично. Например, я не хожу на совещания группы

финансового анализа, посвященные обсуждению квартальных

отчетов, но бывает, что, сидя вечером дома за чтением, я

прослушиваю аудиозаписи таких совещаний. Все эти

инструменты помогают мне постоянно держать руку на пульсе

нашей компании.

Как главный исполнительный директор, я должен принимать

решения стоимостью в десятки и сотни миллионов долларов, но

при этом организационно — я единственный человек, который

может утвердить оплату ресторанного счета Стива Балмера,

президента нашей компании. Я был уверен, что подобный

строгий иерархический порядок утверждения расходов

существует в любой компании. Мне представился шанс

убедиться в своей ошибке, когда я демонстрировал нашу

интрасеть очередной группе руководителей. Пол О'Нил,

на ее основе можно будет легко решать новые задачи. Хорошая

сеть, хорошая система электронной почты и простые в

разработке веб-страницы — это все, что вам нужно, чтобы

избавиться от внутренних бумажных форм. Имея такую

инфраструктуру, вы сможете легко добавлять любое количество

приложений в вашу интрасеть.

Наши внутрикорпоративные инструменты преследуют две цели:

использовать программы для выполнения руганных работ,

экономя время и усилия интеллектуальных работников, и

освободить людей для решения более сложных задач и

обработки нестандартных ситуаций. Наши разработчики

руководствуются правилом яйца всмятку: вход и выход

пользователя для большинства административных программ

должны занимать не более трех минут (время, необходимое,

чтобы сварить яйцо всмятку). Такое ограничение гарантирует,

что инструменты автоматизации процессов не будут громоздкими

и не приведут к возрастанию общего объема работы.

Рационализация административно-хозяйственных задач и

внутренних бизнес-процессов — это важный способ повышения

общей эффективности работы сотрудников. Кроме того,

предоставление интеллектуальным работникам мощных

корпоративных инструментов служит для них знаком — на

первый взгляд, едва заметным, но на деле весьма

существенным. Руководство компаний часто говорит о

поощрении инициативы работников и о концентрации усилий на

основных задачах. Когда служащие видят, как компания

устраняет «узкие места» и отнимающие массу времени рутинные

административные работы, они понимают, что компания высоко

ценит их время и хочет, чтобы они использовали его

эффективно. Легко измерить прирост производительности труда

рабочих на конвейере. Повышение эффективности труда

интеллектуальных работников измерить гораздо труднее, но

здравый смысл подсказывает, что, если освободить их от

многочисленных рутинных обязанностей, они будут делать свое

дело лучше. Ваши клиенты тоже должны это почувствовать, ибо

время, раньше уходившее на копание в бумагах, ваши работники

смогут дополнительно посвятить решению их проблем.

Я точно знаю одно. Сотрудников Microsoft уже не заставишь

вернуться к старым технологиям работы. Предсказания насчет

Не так давно я проводил плановую встречу с советом

директоров одного из немецких финансовых учреждений. Это

были опытные бизнесмены. Самому молодому из них было

около пятидесяти пяти лет, большинству же — за шестьдесят. За

свою долгую карьеру они повидали немало изменений и в

банковском деле, и в банковских информационных технологиях,

начиная еще с систем на мэйнфреймах. Однако к освоению

технологий Интернета этот банк еще не приступал. Перед моим

докладом банкиры прослушали серию презентаций сотрудников

Microsoft, посвященных нашей стратегии. Войдя в конференц

зал, я увидел, что они сидят, скрестив руки на груди, и вид у них

нерадостный. «Итак, — спросил я, — в чем проблема?»

Один из банкиров ответил: «Мы хорошо понимаем, что

банковское дело сейчас серьезно меняется, поэтому и приехали

сюда, в Microsoft, на ваши технические презентации — более

технические, чем все, в которых мы когда-либо участвовали». Он

снял очки, потер глаза и добавил: «Наверное, так и должно быть,

хотя это здорово утомляет». После некоторой паузы он

продолжил: «Это прекрасно, что вы собираетесь

усовершенствовать все ваши продукты, но каков общий план?

Чтобы рассматривать вас как долговременных поставщиков, мы

должны знать ваше видение будущего. Какими принципами вы

руководствуетесь в своих разработках?»

Член высшего руководства Microsoft, который обычно завершает

такие встречи с клиентами, в отличие от других докладчиков, не

готовит заранее никакой презентации. Вместо этого он отвечает

на вопросы и подводит итоги мероприятия, формулируя наши

действия по решению выявленных в ходе обсуждения проблем.

Но в тот раз, стоя перед немецкими банкирами, я думал: «Черт

возьми! Мы потратили восемь часов на презентации для этого

банка и умудрились не ответить на главные вопросы клиента.

Что ж, значит, это должен сделать я, несмотря на то что времени

на обдумывание уже нет».

Моя задача, однако, облегчалась тем, что к тому времени я уже

раз двадцать делал доклад об «электронной нервной системе» и

почти год работал над этой книгой. Я подошел к доске и начал

перечислять основные технологические изменения, которые, по

моему мнению, должны произойти в ближайшем будущем.

«Верите ли вы, что электронная почта станет таким же обычным

способом связи между людьми на работе и дома, какими сейчас

являются телефон и обычная почта? Сегодня даже среди

обладателей компьютеров много таких, кто не пользуется

электронной почтой. Изменится ли эта ситуация?» Они

согласились, что изменится.

«Итак, если у большинства людей есть компьютер и они

пользуются им каждый день, верите ли вы, что большая часть

информации будет посылаться в цифровой форме? — спросил

я. — Верите ли вы, что счета будут приходить в электронном

виде? Допускаете ли вы, что заказывать все необходимое для

ваших поездок можно будет через Интернет?» Они признали, что

все к тому идет.

«Считаете ли вы, что цифровые приборы станут обычным

явлением? — спросил я. — Верите ли вы, что цифровые

устройства для фотографии, видео, телевидения и телефонов

станут повсеместными? Ожидаете ли вы, что появятся и получат

широкое применение и другие, новые виды подключаемых к

Сети домашних электронных устройств?» Они признали, что это

только вопрос времени.

Я спросил: «Ожидаете ли вы, что блокнотные компьютеры

станут в конце концов компьютерными блокнотами?» Я пояснил,

что под компьютерным блокнотом я имею в виду новое

устройство, позволяющее делать записи так, как вы сейчас

делаете их в записной книжке, и носить с собой всю

необходимую информацию, личную и деловую. Такое устройство

иллюстрировало бы еще один аспект перевода всей

информации в цифровую форму. И это, пожалуй, последняя

«точка перегиба», которая должна проявиться.

«Что касается компьютерного блокнота, — добавил я, —

заметьте, что, сколько бы информации вы в него ни запихивали,

он не станет ни больше, ни тяжелее». Они засмеялись, потом с

полминуты поговорили между собой по-немецки, и один из них

сказал: «Мы сначала подумали, что вы сказали нечто смешное,

но потом решили, что это весьма глубокая мысль».

«Может быть, я зря занимаю ваше время? — спросил я. — Так

вы согласны, что эти изменения когда-нибудь произойдут?» С

этого момента у нас завязался диалог. Они переговорили между

собой по-немецки. Тот банкир, который высказывался и раньше,

3. Скорость заключения сделок и потребность в более

индивидуализированной работе с клиентами приведет компании

к необходимости перевода своей внутренней деятельности на

электронные процессы, даже если они еще не сделали этого по

соображениям эффективности. Компании будут использовать

«электронную нервную систему» для того, чтобы регулярно

трансформировать внутренние бизнес-процессы, обеспечивая

адаптацию бизнеса к постоянным изменениям окружающей

среды, вызываемым динамикой потребностей клиентов и

действиями конкурентов.

Для решения сложных задач бизнеса и обслуживания клиентов

мощные компьютеры потребуются обеим взаимодействующим

сторонам — и клиенту, и сотруднику компании. Их

взаимоотношения будут обогащаться с помощью голосовой

связи, видео, интерактивного использования общего

компьютерного экрана и других электронных средств. Мы увидим

мир, в котором достаточно простые персональные электронные

устройства будут сосуществовать с невероятно мощными

универсальными ПК, поддерживающими интеллектуальную

работу пользователей — дома или в офисе.

«Итак, — заключил я, — по мере реализации таких перемен

жизнь будет становиться все интереснее, причем большинство

перемен можно ожидать уже в ближайшем десятилетии. Этот

новый мир будет совершенно не похож на тот, в котором мы

живем сейчас. Концепция Microsoft состоит в создании программ,

которые соединяли бы между собой все эти цифровые

устройства и позволяли людям строить электронные системы на

основе веб-стиля жизни. Просто, не правда ли?»

В завершение нашей беседы руководители немецкого банка

задали мне сакраментальный вопрос — что делать? Каким

образом лично они должны готовиться к приходу этого нового

цифрового мира? Мой ответ был прост — практиковаться в

реальной работе с современными технологиями. Высшие

руководители должны регулярно пользоваться электронной

почтой и другими электронными инструментами, чтобы быть в

курсе новых методов работы. Они должны знать, как выглядят

веб-сайты конкурентов. Они должны стать пользователями

Интернета и потребителями его услуг. Купите пару книг в

электронном магазине, закажите по Интернету туристическую

сайтов в Интернете, открываете их, но не обнаруживаете

сколько-нибудь заметного внимания к ним со стороны ваших

клиентов или партнеров. Такая ситуация может привести вас к

ошибочной мысли — дескать, об изменении бизнеса под

влиянием Интернета говорить еще рано, так что не стоит

уделять этому особого внимания. Разумеется, такие перемены

не случаются за один день, и вы продолжаете думать, что ничего

существенного ожидать не приходится. Когда же через несколько

лет неожиданные глобальные перемены все-таки произойдут,

они станут для вас полным сюрпризом — но наверстать

упущенное ранее вам будет очень непросто.

Трудно даже представить себе область бизнеса, на которую

Интернет не окажет заметного влияния или которую еще не

начали осваивать молодые, новаторские Интернет-компании.

Очень многие традиционные компании сейчас жалеют о том, что

не они стали первым в Интернете книжным магазином,

туристическим агентством или фондовым брокером, на долю

которых приходятся и первые клиенты, и всеобщее внимание, и

громкое имя на годы вперед.

Фирмы, освоившие Интернет раньше других, не просто

«проявили быструю обучаемость». Они лидируют и в

переопределении границ своего бизнеса. Компания Amazon.com,

которая создавалась для торговли книгами в Интернете, начала

продавать и компакт-диски, и не видно причин, которые могли бы

помешать ей торговать и другими товарами. Изначальным

стимулом к выходу вашей компании в Сеть может быть только

желание снизить расходы и привлечь новых заказчиков — но как

только вы налаживаете взаимодействие с клиентами через

Интернет, это открывает вам невероятные возможности по

предложению более широкого спектра продуктов. Скажем,

Yahoo! и другие Интернет-порталы уже открыли собственные

онлайновые бюро путешествий. Открытие бизнеса в Интернете

совсем не похоже на открытие нового отделения банка,

служащих которого вы можете обучить оказывать услуги из

некоторого ограниченного набора. Виртуальная природа

Интернета позволяет открывать торговлю чем угодно, было бы

только желание ваших покупателей. Мы будем все чаще

наблюдать случаи, подобные Amazon, когда компания,

завоевавшая сильные позиции в какой-то области онлайновых

5. ПОСРЕДНИК ДОЛЖЕН ПОВЫШАТЬ ЦЕННОСТЬ ПРОДУКТА

Технология преобразует нашу экономику, изменяя как

организации, так и потребителей. Речь идет не просто об

электронной коммерции или электронной почте, электронных

сделках и файлах. Здесь открываются совершение новые

экономические возможности.

Уильям Дэйли, министр торговли США

Новый фундаментальный закон бизнеса на рубеже двадцать

первого века заключается в том, что Интернет меняет все.

Интернет-технологии по меньшей мере меняют способы

взаимодействия компаний — даже самых маленьких — со

своими сотрудниками, партнерами и поставщиками. Пока что

многие компании в своих взаимодействиях с клиентами не

нуждаются в Интернете, но пройдет совсем немного времени, и

корпоративный сайт, на котором клиенты смогут вести дела с

компанией, станет таким же непременным атрибутом бизнеса,

каким являются телефон и почтовый адрес. Преобладающее

число компаний из списка Fortune 500 уже имеет свои сайты.

Интернет снижает стоимость транзакций и дистрибуции, меняет

взаимоотношения компаний со своими клиентами. Интернет

повышает конкуренцию между поставщиками и облегчает доступ

к ним для потенциальных клиентов.

В доинтернетовскую эру единственный путь к товарам

большинства производителей шел через целую пирамиду

дистрибьюторов и реселлеров. Сегодня потребители могут вести

дела непосредственно с производителями, готовыми