Аннотация: Эта книга вызвала ожесточенные споры на Западе

как среди практиков в области информационных технологий, так

и среди консультантов. Причиной спора стало особое мнение

автора книги, считающего, что огромные инвестиции

предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают

избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются

необходимыми. В связи с этим автор советует руководителям

бизнеса и ИТ-служб при осуществлении подобных затрат

руководствоваться четырьмя правилами. Стараться расходовать

меньше. Следовать за лидерами и не повторять их ошибок.

Заранее просчитывать инновационные риски. Сфокусироваться

на устранении недостатков, а не на преувеличении

гипотетических возможностей. Эта дискуссионная книга поможет

в первую очередь руководителям бизнеса и топ-менеджерам в

области ИТ скорректировать свои стратегические ожидания от

информационных технологий и создать оптимальную

конфигурацию соответствующей инфраструктуры.

В 1999-2000 годах, когда интернет-бум обернулся кризисом,

родилась шутка: “Интернет - это телеграф, возомнивший себя

новой экономикой”. Николас Карр развивает этот тезис, низводя

ИТ до уровня базовых технологий и ставя их в один ряд с

электричеством или кондиционированием воздуха. Здоровый

цинизм автора вызывает жгучее желание подискутировать,

однако нельзя не признать: книга заставляет по-новому

взглянуть на эффективность вложений в информационные

технологии и их роль в развитии бизнеса»

Андрей Масалович, президент консорциума «Инфорус»

---------------------------------------------

Значение имеет

Николас Карр эпатировал почтенную ИТ-публику еще до того,

как написал книгу, которую вы держите в руках. Шумиха

началась после его статьи IT Doesn't Matter, опубликованной в

одном из номеров Harvard Business Review за 2003 год. Многие

восприняли утверждение Карра, что ИТ становятся «базовой

технологией», которая «просто» должна обеспечивать

потребности других составляющих бизнеса, в том смысле, что

это больше не передний фронт, где работают «особенные»

люди, а регулярная деятельность, не требующая особых

способностей. Самолюбие некоторых читателей было задето,

что и породило жаркую дискуссию. Как любой матерый

журналист, Николас Карр не мог не воспользоваться этим

обстоятельством - и развил успех книгой Does IT Matter?

Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage.

Нет, Николас Карр вовсе не утверждает, что ИТ не нужны, он

только ставит под сомнение эффективность инвестиций в

новейшие технологии. ИТ больше не гарантируют предприятию

конкурентного преимущества, доказывает Карр, поскольку они

становятся базовыми технологиями подобно электричеству и

телефону. Они столь же необходимы, но стратегически

бессмысленны, так как передовая бизнес-практика, «зашитая» в

тиражные информационные системы, стала доступной всем. Тот,

кто раньше других внедряет все самое новое, платит очень

дорого, но остальные догоняют его так быстро, что эти

инвестиции себя не оправдывают. Отсюда вывод, который

делает автор: гораздо больше смысла в том, чтобы добиваться

максимального эффекта от уже имеющихся у компаний

информационных систем, чем в покупке новых.

Ну и о чем здесь спорить? Чтобы стать эффективнее других,

мало приобрести ИТ-продукты, надо еще с умом их внедрить.

Под этими словами подпишется любой руководитель. Вопрос в

том, как добиться того, чтобы информационные технологии

способствовали повышению эффективности бизнеса.

объяснить, почему на протяжении сорока лет компьютеризация

почти не влияла на эффективность производства, а затем, в

середине 1990-х годов, внезапно стала считаться ключевым

фактором быстрого роста эффективности американской

экономики. Точно так же мы не можем с уверенностью

объяснить, почему этот рост распределялся столь неравномерно

и почему он имел место в одних отраслях и регионах, в которых

в информационные технологии вкладывались огромные

средства, и отсутствовал в других, несмотря на столь же

значительные затраты на компьютерную технику и программное

обеспечение.

На уровне отдельных компаний ситуация выглядит еще более

запутанной. Информационные технологии (ИТ) изменили многие

важнейшие направления бизнеса, но никак не повлияли (по

крайней мере, до сих пор) на основные организационно

правовые формы и размеры компаний. Некоторым из них ИТ

принесли колоссальную прибыль и даже сделали их лидерами в

отрасли, но для большинства предприятий они стали скорее

источником разочарования и неприятностей, чем успеха. Многим

компаниям ИТ позволили значительно снизить затраты на оплату

труда и оборотный капитал, но в то же время привели к тому, что

менеджеры начали вкладывать деньги в рискованные и

необдуманные проекты, нередко приводящие к

катастрофическим последствиям.

Одним словом, сделать общий вывод о влиянии ИТ на

конкурентоспособность и прибыльность отдельных компаний

трудно, если не невозможно. Несмотря на то что

информационные технологии сегодня стали крупнейшей статьей

корпоративных расходов и неотъемлемым элементом почти всех

современных бизнес-процессов, инвестирование в ИТ

совершается вслепую, без ясного концептуального видения

конечных стратегических и финансовых результатов. Цель

данной книги заключается в том, чтобы выработать такое

видение и помочь менеджерам, инвесторам и всем, кто

определяет политику компаний, по-новому взглянуть на

взаимосвязь технологии, конкуренции и прибыльности.

На основании анализа особенностей информационных

технологий, изменения их роли в бизнесе, а также исторических

данных я утверждаю, что стратегическая значимость ИТ не

Дискуссия одновременно и обрадовала, и огорчила меня. Я был

рад тому, что инициировал обсуждение одного из наиболее

значимых явлений в сфере бизнеса за последние полвека.

Необходимость дискуссии назрела давно, и она получилась

конструктивной. Нечасто случается так, что относительно

небольшая статья привлекает внимание такого количества

людей и побуждает их высказывать столь различные точки

зрения. В то же время я был огорчен тем, что отдельные

критические замечания были вызваны неверным пониманием

моей точки зрения. Отчасти я сам виноват в этом, так как

недостаточно точно сформулировал основные предпосылки и

содержание своей аргументации. Развивая свою точку зрения в

этой книге, я коснусь многих из поднятых в ходе дискуссии

вопросов, а также постараюсь изложить свои взгляды более

точно и подробно. Естественно, я не претендую на то, чтобы

сказать последнее слово в обсуждении, которое, я уверен, будет

длительным и плодотворным, но надеюсь, что эта книга поможет

нам приблизиться к конкретным выводам, имеющим

практическую ценность для менеджеров.

Вначале я хотел бы дать несколько важных дефиниций и

прежде всего определить значение довольно размытого понятия

«информационные технологии». Я использую это понятие в том

смысле, который, как мне кажется, сейчас является

общепринятым. Под информационными технологиями я

понимаю все технологии (как технические средства, так и

программное обеспечение), предназначенные для хранения,

обработки и передачи информации в цифровом виде 1 . Важно

подчеркнуть, что речь идет только о технологии как таковой.

Понятие «ИТ» не включает собственно информацию, которая

передается при помощи технологии, или квалификацию ее

пользователей. Как справедливо отмечают некоторые авторы,

откликнувшиеся на мою статью в Harvard Business Review,

информация и квалификация пользователей часто лежат в

основе конкурентного преимущества. Это правда. Так было и так

будет всегда. Действительно, по мере уменьшения

стратегической значимости технологии роль навыков ее

повседневного использования вполне может стать даже более

чем серьезной в процветании компании.

Тем не менее развитие общей универсальной инфраструктуры

находящимися в частной собственности, и инфраструктурными

технологиями. В ней показано, что прогнозы, касающиеся

эволюции коммерческого использования инфраструктурных

технологий прошлого, например железных дорог и линий

электропередач, сегодня верны и для развития ИТ. В частности,

пионеры инфраструктурной технологии обычно получают

долговременные преимущества на начальном этапе ее развития,

но по мере того как инфраструктура становится более развитой,

дешевой, доступной и знакомой, конкуренты получают

возможность быстро копировать любую перспективную

инновацию.

В третьей главе (Почти совершенный товар) рассматриваются

технические, экономические и конкурентные характеристики ИТ,

обусловливающие их особенно быструю коммодитизацию, то

есть превращение в массовый, стандартизованный товар

(commoditization). Там же я отвечаю на два наиболее серьезных

замечания, высказанных по поводу моей вышеупомянутой

статьи: во-первых, что я недооцениваю практически

безграничные инновационные возможности в области

программного обеспечения и, во-вторых, что я игнорирую

постоянные изменения в организации ИТ-активов или, как ее

называют специалисты, ИТ-архитектуре. Признавая, что

программное обеспечение обладает большей гибкостью и

адаптивностью по сравнению с предшествующими

инфраструктурными технологиями, что делает его менее

подверженным коммодитизации, я намерен все же показать, что

процесс коммодитизации обусловливается другими

особенностями ПО. Я также согласен с тем, что эволюция ИТ

архитектуры продолжается, однако полагаю, что в этой области

большинство инноваций будет нацелено скорее на повышение

надежности и эффективности инфраструктуры в целом, чем на

увеличение возможностей ее эксклюзивного использования

отдельными компаниями.

В четвертой главе (Исчезающее преимущество) дается

исторический обзор использования ИТ в бизнесе. В этой главе

будет показано, что эволюция применения ИТ точно повторяет

модель, характерную для предшествующих инфраструктурных

технологий. Некоторые мои оппоненты считают, что в качестве

источника преимущества информационные технологии никогда

последствия распространения информационных технологий. В

этой главе будет показано, что в силу вполне понятного

энтузиазма по поводу новой технологии, сулящей большие

перемены, мы склонны преувеличивать ее преимущества и

недооценивать недостатки. Мы, в частности, увидим, как эта

необъективность повлияла на наше восприятие так называемой

компьютерной революции.

Сегодня обсуждение этих проблем приобрело особую

актуальность. История использования ИТ в бизнесе подошла к

поворотному пункту. Сейчас одновременно проявляются три

важнейшие тенденции, которые определяют будущее. Во

первых, по мере того как экономика оправляется от спада,

вызванного крахом электронного бизнеса, этого «мыльного

пузыря» постинтернет-эпохи, компании начинают

пересматривать свое отношение к управлению и

инвестированию в ИТ. Во-вторых, технологическая отрасль

находится в процессе реструктуризации: реагируя на изменения

на рынке, продавцы меняют конкурентные стратегии. В-третьих,

политики и экономисты пытаются оценить общее влияние

компьютеризации на эффективность и прибыльность, а это

может повлечь за собой принятие важнейших решений в области

государственного регулирования развития ИТ-инфраструктуры в

мировом масштабе. Чтобы сделать правильный выбор, нужен

открытый обмен информацией и мнениями. Поэтому я и

предлагаю читателю эту книгу.

Благодарность

Я хотел бы поблагодарить тех, кто помог мне привести в

порядок мысли и текст книги. Мои бывшие коллеги по Harvard

Business Review Дэвид Чемпион, Энди О'Коннел, Ананд Раман и

Том Стюарт сделали ряд ценных редакционных замечаний по

статье, которая легла в основу этой книги. Джефф Кихо,

редактор издательства Harvard Business School Press, помог

сделать изложение аргументации и материала более стройным.

Он также организовал внутреннее рецензирование рукописи

пятью специалистами в области ИТ, беспощадные замечания

которых позволили значительно улучшить текст и логику

изложения. Многие авторы работ по бизнесу и технологии

компьютеров нового поколения, микропроцессор произвел

переворот не только в области вычислительной техники, но и в

экономике. Хотя компьютеры начали использоваться в бизнесе

еще в 1951 году, когда британская компания J. Lyons amp;

Company, владеющая сетью популярных кафетериев и

кондитерских, создала и установила в своей штаб-квартире

мейн-фрейм, однако громоздкие размеры, сложность и

отсутствие гибкости ограничивали их использование решением

рутинных, четко определенных задач, таких как обработка

платежных ведомостей, управление товарными запасами и

инженерные расчеты.

Программируемый микропроцессор раскрыл огромные

потенциальные возможности компьютеров. Теперь любой

человек или любая компания могли использовать их для самых

разнообразных целей.

Изобретение Хоффа повлекло за собой серию инноваций в

коммерческом применении компьютеров. В 1973 году Боб

Меткалф (Bob Metcalfe) создал Ethernet - технологию создания

локальных компьютерных сетей. В 1975-м появился первый

персональный компьютер серийного производства. В 1976-м

компания Wang Laboratories представила свой текстовый

редактор Word Processing, и компьютеры появились в офисах на

каждом рабочем столе. В 1978-м началась продажа VisiCalc -

первой программы для работы с электронными таблицами.

Через год появились первый текстовый редактор для ПК

WordStar и первая аналогичная программа для работы с базами

данных Oracle. Создание в 1982-м сетевого протокола TCP/IP

открыло дорогу к сегодняшнему интернету. В 1984-м появились

компьютеры Macintosh, имеющие удобный графический

интерфейс, и первый настольный лазерный принтер.

В 1989-м начала работать электронная почта, а в 1990 году Тим

Бернерс-Ли (Tim Berners-Lee) «соткал» Всемирную паутину -

World Wide Web. На 1990-е годы пришелся бум создания

корпоративных веб-сайтов и внутрикорпоративных сетей. Росло

количество сделок, совершаемых в режиме online, а

разработчики ПО создавали все более совершенные программы

для управления всем и вся - от закупки сырья и материалов до

маркетинга и продаж.

В течение последних четырех десятилетий - после того как были

калькулятором для младшего персонала - секретарей,

аналитиков и техников. В 1981 году рекламный образ

менеджера, работающего на компьютере Xerox Star, казался

нелепым. Мало кто из руководителей притрагивался к

клавиатуре, не говоря уже о том, чтобы рассматривать ИТ с

точки зрения их применимости для «высоких» стратегий.

Однако в 1990-е годы сознание менеджеров радикально

изменилось. По мере расширения использования компьютерных

сетей, кульминацией которого стало повсеместное

распространение интернета, даже руководители самого высокого

уровня начали применять компьютер в повседневной работе.

Отсутствие ПК на столе относило их к категории «динозавров».

Они также начали постоянно говорить о стратегическом

значении информационных технологий, использовании ИТ для

получения конкурентных преимуществ и «оцифровке» моделей

бизнеса.

Большинство компаний ввели должность директора по

информатизации. Многие обратились к консультантам за

свежими идеями по поводу того, как за счет инвестиций в ИТ

добиться рыночной дифференциации и преимуществ. По

данным исследования, выполненного в 1997 году Лондонской

школой экономики, владельцы и руководители американских и

европейских компаний считали, что к концу десятилетия до 60%

инициатив в сфере ИТ будет направлено не просто на

наверстывание упущенного или сохранение на плаву, а на

получение конкурентных преимуществ. Как отмечали авторы

исследования, «это означает полный переворот в отношении к

ИТ, характерном для 1980-х - начала 1990-х». 6

Хорошим примером может служить история Джека Уэлча (Jack

Welch), главы компании General Electric и одного из самых

уважаемых руководителей последнего времени. Уэлчу самому не

доводилось работать в интернете до 1999 года, когда во время

отпуска в Мексике жена усадила его за свой лэптоп и показала,

как пользоваться электронной почтой и входить в сеть. Как Уэлч

позднее писал в своей автобиографической книге, он сразу же

«попался на крючок» и вернулся на работу, полный энтузиазма

по поводу применения компьютеров. В течение года он

разработал программу «разрушь свой бизнес.comт»,

направленную на пересмотр традиционного подхода к

по мере развития и роста доступности ИТ их стратегическая

значимость также возрастает. Это, казалось бы, вполне

корректное интуитивное предположение на самом деле

ошибочно. Не повсеместное распространение, а, напротив,

дефицитность обусловливает стратегическую значимость

бизнес-ресурса, делая его основой устойчивого конкурентного

преимущества. Вы имеете преимущество перед конкурентами

только в том случае, если обладаете чем-то, чего у них нет, или

делаете что-то, чего они сделать не могут. К настоящему

времени основные функции ИТ - хранение, обработка и

передача информации - стали общедоступными. Именно по

мере развития и увеличения доступности информационные

технологии постепенно перестают быть потенциальным

стратегическим ресурсом. И становятся тем, что экономисты

называют товарным ресурсом (commodity input), то есть статьей

затрат на ведение бизнеса, которые несут в одинаковой степени

все компании, не получая при этом никаких уникальных

преимуществ.

Стратегический подход.

«Ну и что?» - спросите вы. Неужели недостаточно того, что ИТ

позволяют компаниям работать более эффективно,

предоставлять более качественные услуги, снижать затраты и

полнее удовлетворять запросы потребителей? Зачем вообще

нужна дифференциация? Ответить на этот вопрос можно так:

именно дифференциация в конечном счете делает компанию

прибыльной и обеспечивает ее выживание. Если несколько

компаний, конкурирующих на свободном рынке, ничем не

отличаются друг от друга, то есть их продукция одинаковым

образом производится, продается и воспринимается

потребителем, они могут конкурировать только по ценам. В

борьбе за потребителя они будут постоянно снижать цены до тех

пор, пока, в соответствии с жестокой логикой рынка, эти цены не

упадут почти до себестоимости. После этого все компании будут

получать минимальную прибыль, балансируя на грани

убыточности.

Однако если какая-либо компания сумеет выделиться из общей

массы, то есть добудет «святой Грааль дифференциации», она

сможет избежать губительных последствий ценовой конкуренции.

перестраивать отношения с поставщиками аппаратных средств,

ПО и обслуживания ИТ. В зависимости от конкретной ситуации и

от сильных и слабых сторон различные компании делают это по

разному. Однако большинство компаний рано или поздно

начинает понимать, что по мере того как ИТ вливаются в общую

инфраструктуру бизнеса, снижение рисков становится важнее

инноваций, а сокращение затрат - важнее новых инвестиций.

Иными словами, для успеха оборона бывает важнее

наступления.

Любые фундаментальные сдвиги в инфраструктуре бизнеса

также влияют на характер конкуренции. Некоторые

традиционные преимущества становятся менее значимыми или

менее устойчивыми, в то время как другие обретают новое или

большее значение. Поэтому в ближайшие годы менеджерам,

скорее всего, придется не только заниматься собственно

управлением ИТ, но и решать более трудоемкие и сложные

стратегические задачи. Правильно ли компания

позиционировала себя в отрасли и не следует ли ей изменить

свою роль (роли)? Не сочтут ли конкуренты, что смогут легко

воспроизвести особенности, обусловливающие отличие данной

компании от других? Не следует ли изменить размер или

направления деятельности организации? Не следует ли начать

развивать новые или изменить существующие отношения с

партнерами? При изменении инфраструктуры бизнеса

вероятность и цена стратегических просчетов растет.

Чтобы ответить на эти операционные, организационные и

стратегические вызовы, менеджеры должны прежде всего

избавиться от иллюзий, часто порождаемых новыми

технологиями. Эти иллюзии являются одной из самых заметных

примет так называемой цифровой эры. Хотя вероятность того,

что ИТ создадут преимущества для какого-то отдельного

предприятия, становится все меньше, руководители, которые

сумеют более трезво и точно оценить изменение их роли, смогут

принять более удачные и здравые решения, чем их менее

реалистично настроенные и не столь адекватные конкуренты.

Это само по себе может стать основой для создания серьезного

и устойчивого конкурентного преимущества.

Оказавшись в новой, сложной ситуации, опытный менеджер,

прежде чем начать движение вперед, всегда оглядывается

Глава 2

Прокладывая путь:

природа и эволюция инфраструктурных технологий

Принято считать, что современный бизнес родился осенью 1829

года в небольшой английской деревушке Рейнхилл.

Расположенная в десяти милях к востоку от Ливерпуля, она

оказалась на пути железной дороги Ливерпуль-Манчестер,

крупной новой линии, строительство которой началось в 1826

году и должно было завершиться к концу 1830-го. Стоимость

прокладки рельсов протяженностью 32 мили превысила 500 тыс.

фунтов стерлингов, что на время сделало ее самой

дорогостоящей железной дорогой в истории. Рассчитывая

вернуть свои немалые вложения, владельцы железной дороги

надеялись повысить привлекательность железнодорожного

транспорта за счет увеличения его скорости. В то время поезда

редко ходили со скоростью более 10 миль в час, то есть не

намного быстрее конных экипажей.

Понимая, что сколько-нибудь значительное увеличение скорости

требует технического совершенствования конструкции

локомотивов, владельцы железной дороги решили организовать

на окраине Рейнхилла необычное соревнование. Пять только что

сконструированных новеньких паровозов - «Ракета», «Новинка»,

«Несравненный», «Исполин» и «Упорство» - должны были

преодолеть расстояние примерно в 70 миль, сделав двадцать

кругов по участку протяженностью 1,75 мили. Машинисту

паровоза, первым пришедшего к финишу, полагался приз - 500

фунтов стерлингов. Конструктор паровоза также мог

рассчитывать на вознаграждение в виде выгодного контракта на

строительство локомотивов для новой линии.

Состязание продолжалось неделю и вошло в историю под

названием «Рейнхиллские гонки». Оно привлекло зрителей со

всей страны и широко освещалось в британской прессе.

Впрочем, настоящей борьбы не получилось - только «Ракета»

смогла прийти к финишу без поломок. Тем не менее это событие

имело огромное историческое значение. Паровые двигатели,

сконструированные по последнему слову техники того времени,

обеспечивали небывалую скорость: в какой-то момент

развитием морского и речного транспорта расширение сети

железных дорог обусловило появление мировых рынков и

международной конкуренции и, как следствие, совершенно

новых организационно-правовых форм предприятий и деловой

практики.

Система железных дорог оказалась первой в ряду технологий

широкого распространения, которые должны были как никогда

тесно связать между собой компании, находящиеся на

значительном расстоянии. Помимо телеграфа, обеспечивающего

связь между странами и континентами, появились также линии

электропередачи, система телефонной связи, сеть скоростных

автомагистралей, радио и телевидение и, наконец, сегодняшние

компьютерные сети. Многие наблюдатели отмечали сходство

между этими технологиями, указывая на явные параллели между

развитием железных дорог в середине XIX века и

распространением информационных технологий и, в частности,

интернета в конце XX века 13 .

Однако, сравнивая эти технологии, они кое-что упускали из

виду. Большинство из них обращали внимание главным образом

на структуру капиталовложений в рамках цикла развития от бума

до спада (с соответствующей скачкообразной динамикой

инвестиций) или на их роль в изменении целых отраслей. При

этом мало говорилось об их реальном или потенциальном

влиянии на конкуренцию между отдельными компаниями.

Однако наиболее впечатляющие исторические примеры

наблюдаются именно на уровне отдельных компаний, или, как

говорят экономисты, на микроуровне. История развития

железных дорог и других великих промышленных технологий XIX

- начала XX века позволяет увидеть, как отдельные компании

адаптируются к серьезным технологическим изменениям и как

процесс адаптации влияет на конкуренцию и стратегию. И если

обратить взор на тридцать лет назад, то есть на годы,

предшествующие бурному развитию нынешних технологий, мы

увидим картину, очень похожую на ту, которую можно наблюдать

теперь, когда компании стремятся к использованию еще более

мощных и продвинутых информационных технологий.

Преимущество, обусловленное доступностью.

проприетарной, и зачастую так и происходит. До тех пор, пока

доступ к технологии остается ограниченным физически или

экономически, то есть вследствие высокой стоимости,

государственного регулирования или отсутствия навыков

применения, отдельные компании могут использовать ее для

создания конкурентного преимущества.

Так обстояло дело с железными дорогами на протяжении почти

всего XIX века, когда линии распределялись неравномерно и

отсутствовали единые стандарты (ширина колеи, конструкция

сцепления и даже часовые пояса). Доступ к железнодорожному

транспорту, прежде всего к разветвленным линиям большой

протяженности, повышал эффективность доставки сырья и

отгрузки готовой продукции по сравнению с менее удачливыми

конкурентами. Например, железная дорога Балтимор-Огайо,

открытая в 1830 году, стала золотой жилой для компаний,

расположенных поблизости от Балтимора, поскольку они

одновременно получили доступ к угольным шахтам на

среднеатлантическом побережье и к новым рынкам Запада.

Даже когда железные дороги стали более протяженными и

разветвленными, выгодное местоположение по-прежнему

оставалось преимуществом. Это поняли некоторые

дальновидные компании. В 1882-1884 годах два производителя

мороженой говядины из Чикаго - Армор (Armour) и Свифт (Swift) -

активно строили новые заводы вблизи крупных

железнодорожных станций, закладывая тем самым основу

общенациональной системы распределения. Это позволило им

занять лидирующую позицию в отрасли и сохранять ее в течение

долгого времени 14 .

Другое важное преимущество производителям и торговцам в

XIX веке давал доступ к телеграфу. Например, компании,

занимавшиеся торговлей на национальном или мировом рынке,

могли ежедневно, а то и ежечасно получать по телеграфу

новости о колебаниях цен и спроса. Тем же, кто не имел доступа

к телеграфу, нередко приходилось ожидать этой информации в

течение недель и даже месяцев. Телеграф обеспечивал

преимущество и поставщикам промышленных товаров, которые

за счет повышения эффективности и надежности заказов могли

существенно сократить объем запасов готовой продукции.

В своей книге «Интернет эпохи королевы Виктории» (The

ограничений по затратам часто осложняется необходимостью

связанных добавочных инвестиций. Так, полная электрификация

завода требует оснащения проводкой и электрическими

двигателями. Даже имея возможность подключиться к местному

генератору энергии, многие компании просто не могли позволить

себе необходимую модернизацию существующих мощностей 17 .

Преимущество, обусловленное дальновидностью.

Компании могут получить преимущество перед конкурентами не

только в результате доступа к новой инфраструктурной

технологии, но и за счет более дальновидного ее использования.

На ранних стадиях развития технологии обычно отсутствует

полная и подробная информация о ее возможностях. Передовой

опыт (best practices) еще не описан и не получил широкого

распространения. Компаниям приходится экспериментировать и

учиться на собственных ошибках. Компаниям, которым первыми

удается открыть способы наиболее эффективного использования

технологии, гарантирован серьезный успех, по крайней мере до

тех пор, пока им удается держать свое открытие в секрете.

Вернемся к нашему примеру с электроэнергией. Вплоть до

1890-х годов оборудование большинства заводов работало на

водяной или паровой энергии, получаемой за счет

использования одного постоянного источника, например

мельничного колеса или парового двигателя на заводе. Чтобы

распределить эту энергию по рабочим местам, требовалась

сложная система приводов - шкивов, передач, валов и

приводных ремней. Когда появились первые электрические

генераторы, многие предприятия просто заменили один источник

питания другим, подавая электроэнергию через действующую

систему приводов. Так, в середине 1890-х на текстильной

фабрике Ponemah в штате Коннектикут перестали применять

водяную и паровую энергию и проложили кабель к новой

гидроэлектростанции на соседней реке. Однако ни само

оборудование, ни режим его эксплуатации не были

модернизированы 18 .

Компания Ponemah и другие такие же предприятия не учли, что

электроэнергию легко можно подавать непосредственно к

станкам. Использование так называемой системы

объемы электроэнергии у городского производителя. И снова

дальновидные производители, которые перешли на

использование электроэнергии и модернизировали

оборудование и технологические режимы, получили

значительные конкурентные преимущества, сохранявшиеся в

течение многих лет. Как пишет Эми Фридлендер (Amy

Friedlander) в книге «Энергия и свет» (Power and Light), «далеко

не сразу все компании смогли по достоинству оценить

преимущества модернизации» 21 .

Инфраструктурные технологии не только позволяют

использовать новые, более эффективные методы производства,

но часто ведут к глубоким изменениям на рынках (и это понял

репортер Mechanics Magazine). На ранней стадии развития

технологии трудно определить, какой она будет в зрелом виде, и

способность предвидеть ее потенциальные возможности также

позволяет добиться преимущества. Компании, которым удается

угадать, как технология повлияет на бизнес, могут опередить

своих менее дальновидных конкурентов. В середине XIX века,

когда началось повсеместное строительство железных дорог,

возможность доставлять товары на большие расстояния уже

существовала. Во всем мире по рекам ходили тысячи пароходов,

а по грунтовым или мощеным дорогам курсировали тысячи

экипажей. Неудивительно, что многие предприниматели считали,

что железнодорожный транспорт будет только одним из видов

транспорта и позволит лишь незначительно улучшить

существующую в то время логистику.

На самом деле более высокая скорость, грузоподъемность и

протяженность линий железнодорожного транспорта в корне

изменили бизнес. Неожиданно оказалось, что гораздо выгоднее

перевозить на большие расстояния не сырье и материалы, а

готовую продукцию. Появился рынок товаров широкого

потребления. Компании, вовремя заметившие новые

возможности, получали серьезные, а иногда колоссальные

преимущества. Например, до 1850 года почти вся розничная

торговля имела локальный характер. Мелкие торговцы были

разбросаны по городам и поселкам. Они даже не были

собственниками продаваемых ими товаров и работали на

комиссионной основе, перекладывая затраты на

транспортировку и хранение товарных запасов на

компания Lancaster Caramel Company стала крупнейшим в

стране производителем карамели. Затем Херши продал ее и

использовал полученные средства для создания нового, более

крупного предприятия - Hershey Chocolate Company.

Херши создал свою компанию с расчетом на массовый рынок и

использовал для расширения бизнеса растущую сеть железных

дорог и телеграф. На Кубе он даже построил собственную

железную дорогу, соединяющую два сахарных завода с

обширными плантациями сахарного тростника. Для продвижения

своей продукции он развернул широкую рекламную кампанию в

национальных и местных газетах и журналах, появившихся

благодаря новым эффективным каналам распределения,

созданным в результате развития новой транспортной

инфраструктуры. Чем больше становилась «империя Херши»,

тем выше были получаемые им доходы и прибыль по сравнению

с доходами и прибылью традиционных мелких производителей.

Благодаря технологии массового производства и каналам

распределения, охватывающим всю территорию США, шоколад

перестал быть дорогим экзотическим продуктом и превратился в

дешевый товар массового потребления 24 .

Строительство инфраструктуры.

Разумеется, успех таких компаний, как Hershey, Macy's и Armour,

не остался незамеченным. Их огромные доходы привлекали все

большее внимание к возможностям инфраструктурных

технологий. Владельцы и управляющие других предприятий,

видя огромные преимущества, которые компании-пионеры

получали за счет использования новых технологий (рост

производительности, удовлетворение запросов потребителей,

доступ на рынок и, что важнее всего, прибыльность), пошли по

их стопам, надеясь разделить с ними успех или, по крайней

мере, выжить.

Распространение новой инфраструктурной технологии и

наиболее эффективных способов ее использования - это

естественный и неизбежный процесс. Положительные эффекты

использования технологий распространяются в экономике за

счет непрерывного копирования. Однако руководители компаний

десяти слов стоила $1,55, в 1870-м - $1, а в 1890-м - $0,40 30 .

Тарифы на электроэнергию падали еще быстрее: в период с

1897 по 1909 год средняя стоимость киловатт-часа упала с $0,10

до $0,025 31 . Поскольку развитие технологии требует от

компаний использования единых технических стандартов (в

противном случае они рискуют вообще утратить доступ к

инфраструктуре), одна компания уже не может контролировать

технологию на правах собственника. Так, многие пионеры

электрификации промышленности были вынуждены отказаться

от использования собственных генераторов и заново

переоборудовать свои заводы, чтобы подключиться к более

дешевому и надежному источнику энергии - электрической сети.

Если раньше они производили энергию сами, то теперь покупали

ее как коммунальную услугу.

Более того, по мере совершенствования технологии

стандартизируются и способы ее использования. Начинается

широкое распространение передового опыта. Издаются

специализированные журналы, публикующие подробную

техническую информацию. Создаются профессиональные

объединения, позволяющие инженерам и техникам из различных

компаний делиться опытом и ноу-хау. Консультанты и

подрядчики распространяют опыт среди клиентов. Компании,

продающие технологию или соответствующее оборудование,

например железные дороги, энергетические компании и

производители электродвигателей проводят рекламные

кампании для продвижения продукции и обучения

потенциальных клиентов. Иногда передовой опыт в конце концов

просто встраивается в инфраструктуру. Так, после

электрификации все новые заводы оборудовались

множественными точками отбора энергии. У производителей уже

не было иного выбора, кроме использования экономичной

системы индивидуальных приводов.

По мере распространения знаний о технологии и по мере

прояснения ее воздействия на структуру отрасли или экономики

в целом исчезает не только преимущество раннего доступа, но и

преимущество дальновидности. Происходит стандартизация как

самой технологии, так и моделей ее использования. Хотя

полезные инновации по-прежнему имеют место, они быстро

встраиваются в общую инфраструктуру и таким образом

Глава 3

Почти совершенный товар:

судьба компьютерной техники и программного обеспечения

Являются ли информационные технологии инфраструктурными

технологиями? Не исчезает ли их потенциал как фактор,

обусловливающий достижение конкурентного преимущества по

мере увеличения мощности, снижения стоимости и углубления

стандартизации, а также с ростом осознания их значения для

деловой практики и структуры отрасли? Проще говоря, не

обречены ли они стать обычным товарным ресурсом, подобно

железнодорожному транспорту, телефонной связи и

электроэнергии 33 ?

Эти вопросы жизненно важны для менеджеров, но ответить на

них непросто. Казалось бы, ИТ имеют фундаментальное отличие

от предшествующих инфраструктурных технологий: они

существуют одновременно в материальной («железо») и

нематериальной (программное обеспечение) формах.

Предшествующие инфраструктурные технологии также

требовали определенного «программного обеспечения» -

например, расписания движения поездов, накладных на грузы,

тарифов на перевозки и руководств по эксплуатации техники.

Однако ни одна из этих технологий не имела таких «программ»,

какие используются в современных компьютерах. Будучи

созданными, большинство предшествующих инфраструктурных

технологий не поддавались «перепрограммированию» и могли

выполнять только одну или несколько функций.

Информационные системы, напротив, могут выполнять

разнообразные команды при помощи компьютерных программ и

таким образом выполнять все большее количество функций.

Соответственно, прежде чем решить, превращаются ли ИТ в

обычный товарный ресурс, следует рассмотреть их с точки

зрения компьютерной техники и ПО.

Разумеется, в своей физической ипостаси ИТ обладают многими

чертами сходства с телеграфом, системой телефонной связи и

даже железными дорогами и скоростными автомагистралями. На

Коммодитизация компьютерной техники.

Сегодня можно сказать, что коммодитизация современной

компьютерной техники началась на периферии так называемой

инфраструктуры предприятий, то есть с использования

персональных компьютеров и соответствующего оборудования

сотрудниками офисов и другими работниками, не связанными с

техникой. С периферии она постепенно перемещалась в центр

инфраструктуры предприятий. Процесс коммодити-зации четко

отслеживается в постоянной экспансии Dell Computer - видимо,

самой успешной в мире компании, производящей «железо».

Компания Dell была и остается поставщиком массовых товаров.

Несомненно, гениальность Майкла Делла (Michael Dell),

основателя и руководителя корпорации, заключалась в разумной

и непоколебимой вере в коммодитиза цию ИТ. Он говорил: «В

долговременной перспективе все технологии нацелены на

стандартизацию, позволяющую снижать издержки» 34 . Первой

коммерческой целью Делла были массовые продажи

персональных компьютеров. Поскольку компании покупали ПК в

больших количествах, последние быстро стали

высокостандартизированным товаром. Тому было несколько

причин. Во-первых, ПК должны были быть простыми в

эксплуатации, потому что предназначались для

непрофессиональных пользователей. Ни одна компания не

могла позволить себе обучать каждого нового сотрудника работе

на компьютере уникальной конфигурации. Во-вторых, для

внутри- и межсетевого обмена файлами и сообщениями ПК

должны были быть совместимыми. В-третьих, росла

необходимость использования единой операционной системы

(Microsoft Windows), единого процессора (Intel или Intel

совместимого) и единого набора базовых программ (в первую

очередь Microsoft Office). В-четвертых, ПК должны были быть

достаточно дешевыми для того, чтобы стоять на столе у каждого

сотрудника.

Майкл Делл одним из первых понял, что бизнес-ПК должны

стать неотличимыми друг от друга «ящиками». Он построил

работу своей компании таким образом, чтобы производить и

продавать ПК быстро и недорого. Он использовал типовые

комплектующие, свел инвестиции в НИОКР и оборотный капитал

производила серверы на базе своего процессора Sparc и

снабжала эти серверы пакетами прикладных программ Solaris,

базирующихся на операционной системе Unix. Однако с ростом

производительности эти некогда мощные машины все меньше

отличались от ПК младшего поколения.

Вскоре стандартные серверы уже работали на базе

процессоров Intel и использовали разновидность операционной

системы Windows. Неудивительно, что и здесь компания Dell

быстро вышла на рынок и вскоре стала крупнейшим

поставщиком серверов на базе Windows. И снова экономичные

системные блоки для массового потребления оказались

наиболее привлекательными для пользователей серверов.

Например, когда нефтяной гигант Amerada Hess заменил

компьютеры IBM на комплекс рабочих станций Dell, его

ежегодные затраты на лизинг и эксплуатацию оборудования

сократились с $1,5 млн до $300 тыс. 36 .

Сегодня, когда скорость процессоров продолжает расти, а

операционная система Linux с открытым исходным кодом (open

source) завоевывает все более прочные позиции в сегменте

серверов, тенденция к переходу на типовое оборудование

усиливается. Эта тенденция четко проявляется на примере

оператора ведущей поисковой системы интернета Google.

Несмотря на то что каталогизация и поиск в миллиардах веб

страниц требует высочайшей производительности, компания

разработала свое «железо» на основе готовых серийных

комплектующих, старых процессоров и бесплатного

программного обеспечения с открытым исходным кодом 37 . В

2002 году руководитель компании Google Эрик Шмидт (Eric

Schmidt) буквально шокировал отрасль, заявив, что его компания

не намерена спешить с покупкой новейшего микропроцессора

Itanium, разработанного Intel и Hewlett-Packard. Как писала газета

New York Times, по мнению Шмидта, «мощные центры обработки

данных нового поколения будут создаваться на базе небольших

и недорогих процессоров, как из деталей конструктора Lego, и

все активнее вытеснять старые мейнфреймы и серверы

1980-1990-х годов» 38 .

Примеру Google последовал крупнейший интернет-магазин

Amazon.com. Всего за год, с 2000-го по 2001-й, компания

сократила свои расходы на ИТ почти на 25%. Это удалось

защищены правом собственности и комплектуются сложными (и

строго охраняемыми) процессорами и ПО. Но и в этой области

наблюдаются все признаки грядущих перемен. Как утверждают

авторы статьи, опубликованной в 2003 году в журнале Business

2.0, «как и в случае с системами хранения данных, не

исключено, что ведущие производители сетевых устройств скоро

потеряют свои особые позиции на рынке. Благодаря командам,

которые Intel и Broadcom уже встраивают в сетевые чипы, любой

производитель компьютерной техники легко сможет купить то, на

что у него ушли бы годы исследований» 42 . По мере роста

мощности ИТ вчерашние «чудесные машины» становятся

дешевыми «ящиками».

Конечно, никто не может гарантировать Dell лидирующие

позиции на всех названных рынках компьютерной техники. Все

более острой становится конкуренция как с производителями

специализированного оборудования, например с EMC, Hitachi и

Cisco, так и с такими гигантами, как IBM, Microsoft и Hewlett

Packard. Все крупнейшие компании, работающие в области ИТ,

будут упорно бороться против концентрации контроля над

высокопроизводительной инфраструктурой в одних руках.

Однако такая ожесточенная конкуренция лишь ускорит

коммодитизацию. Независимо от того, победит или проиграет

Dell в этой борьбе, сама борьба будет происходить по

установленным ею правилам.

Чтобы понять, почему обострение конкуренции ведет к

коммодитизации компьютерной техники, можно использовать

понятие «эффекта перелета» (overshooting), подробно

описанного Клэйтоном Кристенсеном (Clayton Christensen) в

книге «Дилемма инноватора» (The Innovator's Dilemma).

«Перелет» - это ситуация, в которой производительность

технологического продукта превышает потребности большинства

пользователей и тем самым стимулирует появление более

дешевых аналогов. Кристенсен поясняет: «Развитие технологии

зачастую опережает рост спроса основных потребителей.

Поэтому техническое совершенствование продуктов,

характеристики и функциональные возможности которых в

наибольшей степени соответствуют сегодняшнему спросу на

рынке, нередко приводит к тому, что они начинают опережать

потребности завтрашнего массового рынка. Продукты же,

инфраструктуры. Компании будут просто подключаться к общей

инфраструктуре при помощи кабеля или антенны и

автоматически получать доступ ко всем необходимым функциям.

ИТ станут такими же простыми в использовании, как

электричество. Собственно говоря, именно к этому сейчас и

стремятся многие ИТ-компании. В так называемых сетевых

вычислениях компьютеры, подключенные к сети, не просто

обмениваются файлами или совместно используют

разрозненные приложения. По сути, они сливаются в единую

числовую машину. Все процессоры и резервы памяти

используются совместно, и задачи отдельных пользователей в

области обработки и хранения данных распределяются между

ними наиболее эффективным образом. При сетевых

вычислениях сеть по существу превращается в единый

компьютер, как и обещал несколько лет назад известный

рекламный лозунг компании Sun Microsystems, а использование

компьютеров становится просто разновидностью коммунальных

услуг 44 .

Многим руководителям компаний, долгие годы боровшихся с

капризной, несовместимой компьютерной техникой, подобная

перспектива может показаться утопией. Действительно, чтобы

масштабные сетевые вычисления стали реальностью, предстоит

ликвидировать еще многие технические барьеры. Тем не менее

их развитие уже началось. Более 2 млн человек предоставили

свои ПК для почти фантастического проекта SETI, нацеленного

на отслеживание радиосигналов из космоса в надежде

обнаружить признаки разумной жизни. Терабайты информации,

аккумулированной при помощи радиотелескопа в Аресибо

(Пуэрто-Рико), через интернет передаются на компьютеры

участников проекта и обрабатываются по мере появления

свободных машинных циклов. Несколько коммерческих

предприятий проводят эксперименты по созданию локальных

сетей на базе собственных ПК и других компьютеров для более

полного использования вычислительных мощностей.

Что действительно необходимо для более широкого

распространения сетевых вычислений, так это программное

обеспечение нового поколения, позволяющее координировать

всю связанную между собой удаленную компьютерную технику, и

простой интерфейс, скрывающий от пользователей сложную

становится ясно, что оно так же подчиняется законам

экономической теории, рынка и конкуренции, как и самые

обычные материальные товары. На самом деле именно

нематериальная форма ПО обусловливает некоторые его

дополнительные характеристики, в совокупности делающие его

еще более подверженным коммодитизации, чем многие

материальные товары.

Так, компьютерные программы в значительной степени

подвержены эффекту масштаба. Разработка программы требует

серьезных затрат, работы высококвалифицированных

специалистов, тщательного планирования, строгого контроля

качества, координации и бесконечного тестирования. Однако

если программа уже написана, физических ограничений для ее

воспроизводства практически не существует. Ее копирование и

распространение почти не требует затрат, а иногда не требует их

вообще. В значительной степени история разработки

программного обеспечения - это история попыток более полно

использовать латентный эффект масштаба и компенсировать

высокие затраты на разработку за счет максимального

увеличения количества пользователей. Хотя часто говорят, что

программное обеспечение стремится к бесплатному

использованию, правильнее будет сказать, что оно стремится к

увеличению количества распределенных или удаленных

пользователей или, иными словами, к превращению в товарный

ресурс.

В начале 1950-х годов, когда компьютеры впервые стали

использоваться в бизнесе, у компаний не было другого выхода,

кроме как разрабатывать собственные программы.

Производители компьютерной техники почти не занимались

разработкой ПО, а соответствующей специализированной

отрасли еще не существовало. Каждая компания, покупающая

мейнфрейм, должна была создавать программы для выполнения

даже самых элементарных функций, таких как преобразование

двоичных чисел в десятичные и наоборот. Учитывая сложность и

высокие затраты, разработка надежной программы требовала

колоссальных (и, как вскоре выяснилось, бесполезных) усилий.

Опасаясь, что затраты на разработку ПО могут отпугнуть

покупателей компьютеров, IBM помогла объединиться

пользователям ее мейнфреймов серии 700, которые в то время

клиентские приложения, на самом деле эта тенденция

кастомизации была скорее кажущейся, чем реальной. Чтобы

иметь возможность неоднократно использовать большие

фрагменты уже написанных единожды программ для

выполнения разных заказов, подрядчики специализировались на

конкретных отраслях или бизнес-процессах. Как поясняет

специалист по истории программного обеспечения Мартин

Кэмпбелл-Келли (Martin Campbell-Kelly), «по мере того как

фирмы получали все больше и больше заказов из одной области

применения, происходило накопление знаний в области

программных средств и ресурсов, благодаря чему они могли и

различных сочетаниях использоваться для выполнения заказов

от самых разных клиентов» 47 . Только за счет такого

многократного использования сложные программы оставались

доступными для широкого круга компаний, а разработчики

программ получали прибыль.

С появлением в 1970-1980-е годы миникомпьютеров, а затем и

ПК произошли три важных изменения, которые сильно повлияли

на процесс разработки программного обеспечения и усилили

позиции поставщиков. Во-первых, компании смогли позволить

себе покупать больше компьютеров. В результате количество

пользователей увеличилось в несколько раз. Соответственно

возросли и возможности экономии за счет эффекта масштаба

при разработке ПО. Во-вторых, сотрудники нетехнических

специальностей впервые начали непосредственно работать на

компьютере, поэтому программы должны были быть простыми в

использовании и стандартизованными. В-третьих, возросла роль

компьютерных сетей, и компании были вынуждены заменить

«закрытые» корпоративные приложения на «открытые». В

результате этих изменений программы стали продаваться в виде

прикладных пакетов.

Эволюция пакетов программ имеет поразительное, но вполне

закономерное сходство с эволюцией компьютерной техники.

Первые популярные приложения для массового рынка, такие как

текстовые редакторы и программы для работы с электронными

таблицами, использовались самой многочисленной и наименее

технически подготовленной группой потребителей (то есть

рядовыми сотрудниками компаний) и выполняли общие,

периферийные задачи. Но постепенно пакеты приложений

только отдельные ее аспекты.

В программном обеспечении SAP и других систем планирования

ресурсов, появившихся вслед за ним, основные приложения для

управления предприятием (бухгалтерский учет, управление

персоналом, планирование производства, ценообразование,

продажи) служили модулями единой интегрированной системы.

Использование всеми модулями единой базы данных устраняло

необходимость в повторном вводе информации, снижало

вероятность ошибок и позволяло менеджерам получить гораздо

более точное представление о работе компании. Хотя

изначально можно было создавать отдельные уникальные

элементы системы планирования ресурсов для конкретной

отрасли или компании, внешние консультанты при выполнении

заказов обычно «подгоняли» стандартные программы к

потребностям отдельных потребителей на основе использования

стандартизованных средств изменения конфигурации. Таким

образом, любая ценная модификация могла быть скопирована

другими компаниями. К концу 1990-х годов стало ясно, что

масштабная «подгонка» редко стоила затраченных усилий.

Компании все чаще предпочитали готовую базовую

конфигурацию, понимая, что изменение комплексных программ

потребует значительных затрат времени и денег, но не приведет

к значимой дифференциации 48 .

Более того, системы от разных поставщиков почти не имели

функциональных различий. Вне зависимости от того, у кого вы

покупали систему управления ресурсами - у SAP, Oracle,

PeopleSoft или Вааn, вы получали одни и те же базовые

функциональные возможности и одни и те же плюсы и минусы.

Различия между программами продолжали стираться, так как

поставщики быстро копировали друг у друга все более или

менее значимые новшества и каждое новое поколение программ

было все более унифицированным. К 1998 году Рей Лэйн (Ray

Lane), занимавший тогда пост президента Oracle, признавался,

что «потребители не могут обнаружить даже пятипроцентного

отличия между продуктами SAP, PeopleSoft и нашей компании»

49 .

Как и другие корпоративные системы, которые

автоматизировали, например, управление поставками или

связями с клиентами, системы управления ресурсами

- станкостроение. Продавая свое оборудование различным

компаниям, такие производители, как Cincinnati Milling Machine

Company, смогли добиться экономии за счет эффекта масштаба

и распределить высокие затраты на разработку станков между

многочисленными потребителями. В первой половине XX века

станки быстро совершенствовались благодаря ряду технических

изобретений, например зубчатой передачи, гидравлического

пресса и электромеханических рычагов. Каждое такое

изобретение увеличивало сложность станков, что позволяло

повысить точность, скорость и гибкость производственных

операций.

Совершенствование обрабатывающих станков значительно

увеличило эффективность производства за счет роста

производительности и качества продукции. Однако поскольку

производители станков, естественно, стремились увеличить

объем продаж за счет обслуживания максимально возможного

количества заказчиков, технические изобретения быстро

распространялись во всей отрасли. Преимущества

использования достижений технического прогресса не

становились собственностью отдельного производителя, по

крайней мере надолго. В результате совершенствование

механических станков обычно способствовало развитию всей

отрасли, не создавая устойчивых конкурентных преимуществ для

отдельных компаний 51 . Превращение разработки ПО в

самостоятельную отрасль обслуживания имело те же

последствия.

Будущее программного обеспечения.

Эффект масштаба в производстве ПО объясняет

распространение пакетных типовых программ, предлагаемых

поставщиками и используемых многими компаниями. Однако

программное обеспечение также в значительной степени

подвержено уже упомянутому «эффекту перелета», который в

свою очередь способствует коммодитизации. Как и

производители компьютерной техники, компании,

разрабатывающие ПО, вынуждены постоянно совершенствовать

свои программы, чтобы удовлетворять потребности продвинутых

программ с открытым исходным кодом, в том числе такие

бесплатные оболочки для офисных приложений, как OpenOffice,

файлы которых совместимы с Microsoft Office. Можно не

сомневаться, что по мере роста их возможностей многие из этих

приложений также начнут вытеснять более дорогие пакетные

программы традиционных поставщиков.

В действительности иногда распространение бесплатного ПО

активно поощряется известными компаниями, поскольку

рассматривается как подрыв позиций конкурентов. Например,

когда в 2000 году компания IBM объявила о поддержке Linux, это

было сделано прежде всего для того, чтобы переманить

пользователей операционных систем главных конкурентов

компании - Microsoft и Sun. Такую же цель преследовала

компания SAP, когда в 2003-м начала распространение среди

своих клиентов MySQL. Этот гигант корпоративного ПО спит и

видит, как бы ослабить позиции Oracle, IBM и Microsoft в области

конкурирующих программ для работы с базами данных. В свою

очередь Sun активно продвигает модификацию OpenOffice

(недорогой пакет приложений StarOffice), надеясь подорвать

позиции Microsoft на рынке настольных ПК. Поставщики

информационных технологий только рады, если продукция их

конкурентов становится массовым, ничего не стоящим товаром.

Другим фактором, стимулирующим процесс коммодитизации

ПО, является продолжающееся усложнение средств,

используемых программистами. В начале 1950-х годов для

программирования меинфрейма приходилось писать инструкции

в машинном коде - в форме натуральных двоичных чисел,

считывавшихся компьютером. В 1960-е появление языков

Fortran, Cobol и Basic позволило программистам работать на

более высоком уровне, используя более естественные форматы,

напоминавшие алгебраические уравнения, а иногда и речевые

сигналы. Позднее графические программы, например Microsoft

Virtual Basic, и объектно-ориентированные языки, например Java

компании Sun, еще более упростили разработку программ,

облегчив программистам повторное использование модулей

программы, выполняющих конкретные задачи. Стало возможным

быстро воспроизводить или совершенствовать функциональные

возможности существующих программ. Это делало собственное

статичное программное обеспечение еще менее

творческом начале будет существовать всегда, но в дальнейшем

корпоративное ПО, вероятнее всего, будет штамповаться, как

обычный товар, безымянными рабочими из разных стран.

Важно отметить, что значительную роль в ускорении процесса

коммодитизации ИТ сыграл интернет. Будучи открытой

глобальной сетью, он способствовал дальнейшей

стандартизации и во многих случаях сделал менее удобным

использование проприетарных закрытых систем. Более того, он

послужил общим фундаментом для производства и

распространения ПО. Интернет дал программистам во всем

мире возможность совместно работать в рамках проектов,

использующих открытый код, и способствовал привлечению

иностранных специалистов к созданию корпоративного

программного обеспечения.

Негативно оценивая историческую тенденцию ускорения

коммодитизации ПО, в том числе сложнейших бизнес-программ,

многие специалисты склонны спорить с очевидным.

Придерживаясь традиционного взгляда на программное

обеспечение, они утверждают, что новые замечательные

программы будут появляться всегда и что гибкость ПО позволяет

бесконечно создавать все новые и новые программы. Это верно

лишь отчасти. Да, инновации в сфере разработки ПО будут

продолжаться, и некоторые из них даже могут получить широкое

распространение, но это не означает, что отдельные компании

смогут использовать их как собственные, частные

корпоративные ресурсы. Тенденции в области разработки нового

ПО вовсе не способствуют коммодитизации существующих

приложений. Они только обеспечивают быстрое копирование и

широкое распространение функциональных возможностей

любых новых приложений. Поскольку темпы коммодитизации

постоянно растут, привлекательные новые программы (как и

привлекательные старые) превратятся в обычную статью затрат

на ведение бизнеса.

В конечном итоге программное обеспечение, как и

компьютерная техника, может вообще исчезнуть. Вместо запуска

определенных программ корпоративные пользователи смогут

просто подключаться к сети, мгновенно получая доступ к любым

средствам, необходимым в данный момент. В рамках такого

видения приложения будут предоставляться через интернет

Вопрос в том, создаст ли техническое совершенствование ИТ

архитектуры устойчивые преимущества для отдельных компаний

или оно будет быстро включаться в общую инфраструктуру и тем

самым становиться доступным для всех? Ответ на этот вопрос

возвращает нас к концепции покупки готового ПО у внешних

поставщиков (вендоров). Когда закрытые частные сети стали

вытесняться открытыми и общедоступными, отдельным

компаниям стало невыгодно продолжать разработку собственной

ИТ-архитектуры. В результате основные достижения в этой

области сейчас создаются поставщиками, имеющими огромные

экономические и конкурентные стимулы для активного

продвижения своих инноваций для широкого применения и

превращения их в отраслевые стандарты.

Рассмотрим, например, один из основных элементов ИТ

архитектуры - способ подключения пользователей и технических

средств к сетям. В течение последних лет наблюдался быстрый

переход от кабельного соединения к беспроводной связи,

обычно основанной на использовании Wi-Fi (wireless fidelity -

беспроводная передача информации). Такая связь является

одной из многочисленных технических новинок, которую СМИ не

без оснований преподносят как «последнее великое открытие».

Беспроводное соединение обеспечивает пользователям

большую гибкость, а установка и обслуживание соответствующих

устройств часто обходятся дешевле по сравнению с

обслуживанием кабельной связи.

Однако Wi-Fi - это уже не потенциальный источник преимуществ

для отдельной компании, а массовый товар, то есть дешевый

универсальный элемент общей инфраструктуры. То, как именно

(и как быстро) это произошло, наглядно иллюстрирует ярко

выраженную тенденцию к коммодитизации в этой специфической

области ИТ. Технология Wi-Fi была создана в середине 1990-х. В

конце XX века ведущим производителем микросхем,

используемых для обработки сигналов Wi-Fi, была сравнительно

небольшая компания Intersil. Однако как только стало очевидно,

что Wi-Fi имеет огромный коммерческий потенциал, на этот

рынок устремилась компания Intel с дешевым брэндом Centrino.

Как пишет The Wall Street Journal, если в 1999 году такой чип

стоил приблизительно $50, то к середине 2003-го компания Intel

продавала чипы Centrino за $20, теряя, по мнению одного

фундаментом для распространения приложений в качестве

сервисов в интернете. Компании смогут быстро менять

конфигурацию своих информационных систем путем

автоматического сочетания модулей от различных внешних

поставщиков.

Конечно, все это так или иначе - теория. Жизнь покажет, может

ли стать и станет ли реальностью сервис-ориентированная

архитектура. Предстоит решить множество технических и

управленческих проблем: от разработки комплексных,

рациональных стандартов данных до обеспечения безопасности

и надежности 61 . Однако то, что некоторые компании уже

устанавливают простейшие версии веб-сервисов, а также

огромные инвестиции, направляемые в эту область

поставщиками, свидетельствует, что хотя бы некоторые

элементы технологии веб-сервисов станут частью общей

инфраструктуры ИТ.

Впрочем, и здесь источником технических инноваций выступают

не пользователи, а поставщики. Если станет очевидным, что

сервис-ориентированная архитектура выгодна компаниям, то

вполне можно рассчитывать, что она и распространяемые через

нее сервисы быстро станут общедоступными. Действительно,

поскольку контроль над распространением корпоративных

приложений сосредоточивается в руках внешних провайдеров

веб-сервисов, последние могут стать высшим проявлением

тенденции превращения ИТ в разновидность коммунальных

услуг. Это не означает, что индивидуальные особенности

использования новой инфраструктуры не будут создавать

возможностей для дифференциации компаний, по крайней мере

на короткий срок 62 . Однако, как свидетельствует история, по

мере распространения и копирования передового опыта

унифицируются и способы применения новой технической

инфраструктуры 63 .

Как бы ни сложилась судьба веб-сервисов, те или иные

инновации в архитектуре по-прежнему будут иметь место,

поскольку поставщики борются за то, чтобы сделать ИТ

инфраструктуру более стабильным, гибким и надежным

инструментом бизнеса. Такие инновации могут принести

огромную выгоду, но при этом быстро станут общим достоянием.

Описывая эволюцию корпоративной ИТ-архитектуры,

данным и их обработки. В какой-то момент существующей

компьютерной техники и программного обеспечения будет

достаточно, то есть они смогут достаточно хорошо выполнять

большинство необходимых функций для решения основных

задач. Дальнейшее совершенствование будет привлекать все

меньшее число пользователей, обеспечивая все более

неопределенные и неустойчивые преимущества.

На самом деле такой момент уже наступил. В статье,

опубликованной в 2000 году в Journal of Economic Perspectives,

экономист из бостонского Северо-восточного университета

Роберт Гордон (Robert Gordon) утверждает, что обычно компании

получают максимум выгоды на начальных стадиях

компьютеризации, после чего практическая отдача от

дальнейшего совершенствования технологии резко сокращается.

Анализ, проведенный Гордоном, позволил ему прийти к выводу,

что «второй отличительной чертой развития компьютерной

индустрии (после тенденции к снижению цен) является

небывалая скорость падения доходов». «Вполне возможно,-

заключает он,- что важнейшие способы использования

компьютеров были открыты не сегодня, а более десяти лет тому

назад» 66 .

Безусловно, эту точку зрения разделяют не только теоретики.

Многие руководители компаний предпочитают эффективно

использовать действующие ИТ-активы, избегая масштабного

инвестирования в новые технологии. Их прагматичный подход

также отражает растущее ощущение того, что инвестиции в ИТ

достигли точки, после которой отдача начинает падать. Тони

Компер (Tony Comper), председатель правления и руководитель

ВМО Financial Group, одной из крупнейших американских

финансовых организаций, считает, что «два основных конечных

потребителя продукции его компании - клиенты и сотрудники -

реально используют ИТ не более чем на 20% (и такая оценка

еще является завышенной), а остальная часть инвестиций

практически не приносит отдачи». Далее он дает такую

откровенную оценку современной роли ИТ: «Как и большинство

компаний, имеющих высокий кредитный рейтинг уровня А, ВМО

Financial Group обладает почти всеми базовыми технологиями,

необходимыми сегодня для успешной конкуренции» 67 .

Это неутешительный вывод для тех представителей отрасли,

получающие в результате более высокую прибыль, или

потребители в результате конкуренции?

Бринйолфссон и Хитт проанализировали данные о расходах на

ИТ и финансовые результаты деятельности 370 крупнейших

американских компаний. Сначала они попытались ответить на

вопрос, влияют ли расходы на эффективность компании, и

обнаружили убедительные свидетельства такого влияния,

подтвердив сделанные ранее выводы. Они писали, что было

выявлено «достаточно свидетельств в пользу положительного

влияния ИТ на объем производства» и что даже с учетом цены

капитала инвестиции в ИТ обычно имели «высокую норму

прибыли» за счет повышения производительности 71 .

Однако когда они проанализировали, как распределялись

экономические выгоды от повышения производительности, то

обнаружили, что львиная доля этих выгод в конечном счете

достается потребителям. Анализ финансовых документов

компаний показал, что «ИТ практически не увеличивали прибыль

компаний по сравнению со средним уровнем», и даже позволил

высказать предположение, что «иногда ИТ в целом оказывали

отрицательное воздействие на прибыльность» 72 . В то же

время потребители получали значительную экономическую

выгоду от инвестиций компаний в ИТ. В заключение

исследователи отмечали: «…полученные результаты позволяют

предположить, что в целом инвестиции в ИТ необходимы для

поддержания конкурентного равновесия, но не позволяют

достичь устойчивого конкурентного преимущества» 73 .

Через год появилось еще одно исследование. Его авторами

были Баба Прасад (Baba Prasad) и Патрик Харкер (Patrick

Harker) из Уортонской школы Университета Пенсильвании. В этой

работе анализировалось влияние капиталовложений в ИТ на

финансовые показатели банков США. Огромное количество

банковских операций обусловливало необходимость особо

крупных инвестиций в ИТ, а их сложность вынуждала многие

банки разрабатывать узкоспециализированные приложения.

Если бы ИТ оказывали значительное влияние на

конкурентоспособность, это не могло бы не проявиться в

банковском деле. Однако, тщательно изучив данные по 47

крупнейшим американским банкам, работающим с широкой

клиентурой, Прасад и Харкер не нашли свидетельств того, что

менее чем $1 млрд до $138 млрд 77 . За двенадцать лет, с 1989

по 2001 год, количество хост-машин, подключенных к интернету,

увеличилось с 80 тыс. до более чем 125 млн. За последние

десять лет количество интернет-сайтов выросло с нуля до 40

млн 78 . Наконец, начиная с 1980-х годов были проложены

свыше 280 млн миль оптоволоконного кабеля, которым, как

писал Business Week, можно 11 320 раз обернуть Землю 79 .

Благодаря постоянным активным инвестициям сложнейшие

информационные технологии стали доступными для любой

достаточно крупной компании в развитых странах.

Это не означает, что все предприятия осваивают новые

технологии одинаково быстро. Процесс превращения

инфраструктурной технологии в общедоступный

стандартизованный ресурс является естественным и

постепенным. В зависимости от особенностей эксплуатации,

конкурентной ситуации, наличия свободного капитала, тонкостей

законодательства и многих других факторов в разных отраслях и

странах он идет с разной скоростью. Например, в США одними

из первых вкладывать значительные средства в ИТ начали

компании, предоставляющие финансовые услуги. Банки,

страховые компании и брокерские конторы, имеющие высокую

капитализацию, быстро начали компьютеризировать свой

бизнес, отличавшийся высокой интенсивностью операций. В то

же время такая фрагментированная и защищенная от

конкуренции отрасль, как здравоохранение, осваивала ИТ

достаточно медленно, несмотря на большую потребность в

компьютеризации обработки информации и многочисленных

транзакций. Поэтому сегодня ИТ являются потенциальным

источником конкурентных преимуществ для медицинских

организаций в большей степени, чем для финансовых компаний.

Впрочем, несмотря на ряд естественных отклонений, история

показывает, что в целом стратегическая роль ИТ быстро и

неумолимо уменьшается.

На заре информационных технологий.

Как и предшествующие инфраструктурные технологии, на

начальной стадии своего развития ИТ (которые тогда были в

чтобы построить собственные компьютеры, было немного.

Однако вскоре подобные героические усилия все равно стали не

нужны. Пока компания Lyons трудилась над созданием

собственной вычислительной машины, другие крупные

компании, занимавшиеся производством электроники и

конторских машин, постепенно оценили коммерческий потенциал

компьютеров. В том же 1951 году, когда начал работать

компьютер LEO, компания Remington Rand выпустила на рынок

первый электронный программируемый компьютер UNIVAC.

Через несколько лет другие крупные поставщики - National Cash

Register, General Electric, Philco, RCA, Burroughs и, что важнее

всего, IBM - начали создавать мейнфреймы для бизнеса.

По мере роста предложения готовых компьютеров технические

препятствия для коммерческого использования мгновенных

вычислений начали исчезать. Однако оставались серьезные

экономические барьеры. Только крупные и богатые компании

могли позволить себе покупку или аренду мейнфрейма и

содержание технических специалистов, умеющих работать на

нем. Например, первые компьютеры UNIVAC стоили более $1

млн. Когда в 1952 году компания IBM представила первую линию

своих бизнес-компьютеров S700, аренда одной машины стоила

более $150 тыс. в год 81 . В то время только несколько десятков

компаний могли позволить себе столь масштабные расходы.

Но как ни дорога была техника, самые большие препятствия

для доступа были связаны с разработкой программного

обеспечения. Поскольку производители компьютеров уделяли

мало внимания ПО, компаниям приходилось нанимать

собственных программистов, которые стоили весьма дорого. Но

даже если компания имела достаточно средств для найма

программистов, их зачастую было очень трудно отыскать.

Людей, владевших «тайным искусством написания машинных

кодов», было очень мало, и они работали в основном на

военных.

Разумеется, трудность создания информационных систем уже

сама по себе означала, что любая компания, совершившая такой

«подвиг», значительно опережала конкурентов. Чтобы повторить

прорыв в обработке корпоративной информации, последним

могли потребоваться долгие годы. Пожалуй, самым известным

примером компании, получившей преимущество первопроходца,

пяти лет работы двухсот квалифицированных инженеров и

техников. Оно обошлось American Airlines примерно в $30 млн,

что по тем временам было огромной суммой.

Однако когда в 1962 году начались первые пробные запуски

системы, сразу же стало ясно, что Sabre может реализовать свой

потенциал и создать авиакомпании конкурентное преимущество.

Рост эффективности был колоссальным: на обслуживание того

количества операций, на которое служащим компании

требовался целый день, Sabre тратила всего несколько минут. В

то же время частота появления ошибок упала с 8% до менее

чем 1% 83 . Как и ожидалось, компьютерная обработка

информации позволила American Airlines повысить гибкость

размещения ресурсов и эффективность ценообразования.

Анализ финансовых результатов показал, что окупаемость

масштабных инвестиций составила 25% 84 . Столь же огромным

был выигрыш в области маркетинга. Корреспондент The Wall

Street Journal Томас Петцингер (Thomas Petzinger) в книге

«Жесткая посадка» (Hard Landing) пишет: «Почти мгновенно

компания American Airlines начала увеличивать свою долю на

рынке за счет других авиакомпаний, включая своего главного

конкурента - United Airlines. После этого любая авиакомпания,

игнорировавшая компьютерную революцию, подвергала себя

большой опасности» 85 .

Разумеется, лишь немногие авиакомпании действительно

игнорировали компьютерную революцию. Большинство

конкурентов American Airlines быстро оценили полученное ей

преимущество и немедленно начали разрабатывать собственные

системы бронирования билетов. Компания IBM в свою очередь

была рада помогать им. Опираясь на использование опыта,

накопленного при разработке Sabre, компьютерный гигант создал

типовую систему PARS, которую весьма успешно продавал

другим авиакомпаниям. К началу 1970-х годов ряд систем,

основанных на PARS, и в первую очередь Apollo авиакомпании

United Airlines, считались технически более совершенными, чем

Sabre. Однако преодолеть отставание от American Airlines было

непросто. К концу 1970-х компании удалось сделать Sabre

основной системой бронирования билетов, используемой

туристическими агентствами. Появился новый важный источник

прибыли и маркетинговое преимущество на высококонкурентных

Чтобы проверить эту идею, компания AHS быстро создала

простейшую сеть. Она установила в отделе закупок одной

крупной больницы на Западном побережье IBM Data-phone и

подключила карточный перфоратор к телефонной линии одного

из своих дистрибуторов. Заказчики в больнице вводили

перфокарту в Dataphone, и ее копия автоматически поступала к

дистрибутору. Затем она вводилась в биллинго-ный компьютер

IBM, который выдавал упаковочный лист и счет-фактуру. Опыт

оказался весьма удачным: использование такой системы

повысило скорость и точность выполнения заказов. Вскоре еще

200 больниц обратились к компании с просьбой установить

подобные системы.

К середине 1970-х годов система стала намного сложнее.

Компания AHS назвала ее Analytic Systems Automated

Purchasing, сокращенно ASAP. Разработанная внутри компании и

силами самой компании, ASAP использовала собственное

программное обеспечение, работавшее на мейнфрейме, а

заказчики из медицинских учреждений были связаны с нею через

терминалы и принтеры на своих рабочих местах. Поскольку

более эффективная обработка заказов позволяла больницам

сократить складские запасы, а значит, и издержки, они быстро

подключались к системе. И так как она была собственностью

AHS, компания могла эффективно блокировать конкурентов.

Действительно, в течение нескольких лет AHS была

единственным дистрибутором, использовавшим электронную

систему обработки заказов. Это преимущество на долгие годы

обеспечило компании высокую долю на рынке и превосходные

финансовые результаты. С 1978 по 1983 год, когда AHS

разворачивала новые версии ASAP, обеспечивавшие еще более

тесную связь с системами управления складскими запасами

медицинских учреждений, ежегодный рост объема продаж и

прибыли составлял соответственно 13% и 18% 87 .

Как и American Airlines, компания AHS получила реальное

конкурентное преимущество, сумев извлечь выгоду из

особенностей инфраструктурных технологий, характерных для

ранних стадий их использования, в частности высокой

стоимости, технической сложности и недостаточной

стандартизации. Впрочем, уже через десять лет эти барьеры для

конкуренции начали исчезать. Появление персональных

Reuters поняла, что свободное колебание курсов валют приведет

к появлению чувствительного валютного рынка. Это потребует

чрезвычайно быстрой передачи информации о курсах валют и

валютных торгах. Телефоны и телексы, которыми традиционно

пользовались дилеры, не смогут передавать большие объемы

информации с достаточной скоростью.

Компания попыталась оторваться от конкурентов, разработав

принципиально новую услугу - Reuter Monitor Money Rates. Для

этого в банках, офисах компаний и у других дилеров были

установлены специальные терминалы. Фактически компания

создала и контролировала систему электронных торгов.

Собственная сеть стала основным инструментом валютных

торгов, благодаря которому компания Reuters получила новый

важный источник доходов и прибыли. Сеть компании также

послужила стартовой площадкой для запуска многих новых услуг

в области передачи информации (биржевые котировки, сводки

новостей и т. д.). Тем самым была заложена основа для

быстрого роста прибыли в течение двух десятилетий. В 1980-е

годы прибыль Reuters (без вычета налогов) возросла с 3,9 млн

до 283,1 млн фунтов стерлингов 89 .

Репликативный цикл технологии.

Некоторые аналитики утверждали, что ИТ как таковые никогда

не были основой конкурентного преимущества, потому что оно

создается не собственно технологией, а тем, как она

используется. Однако хотя подобное утверждение корректно для

любого бизнес-актива (если компания не знает, как грамотно

использовать актив, вряд ли она сможет получить

преимущество), в данном случае оно неверно. Как показывает

пример таких компаний, как J. Lyons, American Airlines, American

Hospital Supply и Reuters, на начальном этапе развития ИТ

инфраструктуры уникальные проприетарные информационные

системы могут служить и служат источником значимых и

долговременных преимуществ. Эти системы самим своим

существованием и функционированием создают серьезные

барьеры для конкурентов. Впрочем, примеры этих компаний

также показывают, почему преимущества, создаваемые ИТ, все

Если конкуренты быстро создают системы, превосходящие

систему первопроходца, последний в результате может

столкнуться с тем, что огромные инвестиции не только не дадут

ему никаких преимуществ, но и создадут дополнительное бремя

в виде устаревшей технологии или «жернова на шее», который

принесет ему еще больше неприятностей.

Время, необходимое конкурентам на копирование новой

технологии, или так называемый репликативный цикл

технологии, является важнейшим показателем, используемым

при оценке стратегических перспектив инвестиций в ИТ. История

ИТ подтверждает одну общую истину: с течением времени

репликативный цикл технологии становится все короче и короче.

По мере совершенствования компьютерной техники и

программного обеспечения, снижения их стоимости и

распространения знаний о них конкуренты все быстрее

осваивают потенциальные и реальные возможности новых

систем. Это в свою очередь означает, что вероятность того, что

инвестиции первопроходца в новую технологию (которая и так

невысока в связи с серьезными рисками) окупятся, с течением

времени только снижается. В настоящее время большинство

основанных на ИТ конкурентных преимуществ исчезает слишком

быстро, чтобы быть значимыми.

Быстрое падение цен характерно для всех инфраструктурных

технологий, но в области вычислительной техники оно

проявляется особенно ярко. Знаменитое предсказание Гордона

Мура (Gordon Moore) о том, что вычислительная мощность

компьютерных чипов каждые два года будет удваиваться,

касалось не только взрывного роста производительности

компьютеров, но и будущего свободного падения стоимости

выполняемых ими функций. Стоимость единицы вычислительной

мощности постоянно снижалась. Если в 1978 году стоимость 1

млн операций в секунду (MIPS) составляла $480, то 1985-м она

упала до $50, а в 1995-м - до $4, причем эта тенденция

сохраняется 90 . Если в 1956 году мегабайт дискового

пространства стоил $10 тыс., то сегодня на эту сумму можно

купить 20 настольных компьютеров Dell с емкостью жесткого

диска 40 гигабайт 91 . Такая же тенденция наблюдается и в

динамике стоимости передачи данных. В целом, согласно

исследованиям ученых из Масса-чусетского технологического

разработанный IBM универсальный товарный код, крупные сети

продуктовых магазинов быстро отказались от использования

иных различных способов расчетов с покупателями и перешли

на повсеместное использование товарного кода.

Распространение последней инновации в области ИТ -

предоставление банковских услуг через интернет - это особенно

яркий пример того, как ускорение репликативного цикла

технологии работает против первопроходцев. В 1995-1996 годах

несколько банков начали активно создавать собственные

системы электронных банковских услуг для потребителей в

надежде, что новый канал поможет им оторваться от

конкурентов и одновременно нанести удар по позициям новичков

интернет-бизнеса. Однако оказалось, что потребители медленно

осваивали электронные банковские услуги: преимущества этих

услуг оказались не такими привлекательными, как их

расписывали. К тому времени, когда количество пользователей

нового сбытового канала достигло критической массы, интернет

банкинг уже стал обычной услугой, которую предлагало

большинство банков - в основном бесплатно. Тогда и стоимость

внедрения электронного банкинга быстро и резко упала,

поскольку поставщики начали предлагать типовые пакетные

системы. «Отстающие» смогли получить доступ к возможностям

первопроходцев с меньшими затратами. Первопроходцы не

только не смогли получить преимущества, но и понесли большие

финансовые потери.

Гомогенизация процессов.

Существует еще одна аналогия между развитием ИТ и

предшествующих инфраструктурных технологий. Развитие ИТ

инфраструктуры привело к стандартизации не только самой

технологии, но в значительной мере и способов ее применения.

Сто лет назад производители станков внедряли в них сложные

производственные процессы, делая их доступными для всех

компаний. Точно так же производители ПО сегодня внедряют

последние достижения в области деловой практики в

разрабатываемые ими программы. Действительно, можно

утверждать, что по мере совершенствования бизнес-систем

причине, по которой они приобретают товары и услуги у внешних

поставщиков: снижение затрат за счет использования

стандартизированного покупного ресурса перевешивает

преимущества, создаваемые дифференциацией за счет

использования ресурса, разработанного самостоятельно. Такая

же логика присутствует в статье, опубликованной в журнале

Inbound Logistics. Объясняя, почему все больше компаний

приобретают типовое ПО для автоматизации логистики, автор

статьи пишет: «Хотя большинство компаний когда-то считало,

что их бизнес-процессы слишком уникальны, чтобы можно было

использовать программное обеспечение с гибкой конфигурацией

(в отличие от подгонки стандартного ПО к потребностям

конкретных потребителей), менеджеры транспортных потоков

быстро начинают осознавать, что отдача от использования

передового опыта отрасли значительно превышает отдачу от

сохранения уникального процесса» 96 . Это, конечно,

преувеличение. Мудрые компании знают, что уникальные

процессы создают основу для конкурентного преимущества.

Однако когда дело доходит до сложных программных

приложений, перспектива снижения затрат за счет приобретения

стандартных версий становится столь соблазнительной, что

редкие компании могут оправдать затраты и риски, связанные с

созданием новой системы «с нуля».

Дальнейшее ускорение гомогенизации компьютерных систем и

их использования является хорошей основой для обмена

знаниями, идеями и передовым опытом в области ИТ-бизнеса.

При помощи бесчисленных журналов, статей, конференций,

консалтинговых проектов и академических исследований знания

об ИТ активно собираются, систематизируются и

распространяются в деловом сообществе. Как пишут

исследователи информационных технологий Эрик Бринйолфссон

и Лорин Хитт, инновации в области компьютеризации «обычно не

защищены как интеллектуальная собственность и широко и

сознательно копируются, часто при помощи консалтинговых

компаний, бенчмаркинговых исследований, а также благодаря

преподавателям школ бизнеса. «…» Мобильность рабочей силы

также способствует распространению достижений в сфере

компьютеризации, поскольку специалисты по ИТ переходят из

компании в компанию. В результате экономика в целом может

Технология может вызвать серьезные сдвиги в момент своего

появления. Однако рынки свободной конкуренции создают

высокую мотивацию у предпринимателей, менеджеров и

инвесторов для поиска и быстрого использования новых

серьезных возможностей для бизнеса. Очень скоро в отрасли

появляется то, что исследователи называют доминирующим

решением (dominating design), то есть оптимальный способ

ведения бизнеса и использования новой технологии, который

применяют почти все компании.

Хотя трудно точно определить, когда завершается развитие

инфраструктурной технологии, однако, как мы видели,

существует немало признаков того, что распространение ИТ

гораздо ближе к завершению, чем к началу. Во-первых,

мощность ИТ в основном превышает потребность в них

существующего бизнеса. Во-вторых, стоимость важнейших

функциональных возможностей ИТ упала до уровня, делающего

их более или менее общедоступными. В-третьих, пропускная

способность универсальной системы распределения и доставки

(интернет) позволяет полностью удовлетворять спрос

потребителей, а потенциал оптоволоконной связи значительно

превышает соответствующие потребности. В-четвертых, ведущие

поставщики ИТ - Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Sun - изо всех

сил стараются позиционировать себя в качестве разработчиков и

поставщиков инфраструктурных услуг «по требованию», то есть

фактически как поставщиков коммунальных услуг.

Наконец - и это, возможно, самое главное - появился и лопнул

огромный мыльный пузырь инвестиций. Как учит история, это

указывает на то, что распространение инфраструктурной

технологии близится к завершению. В своей книге

«Технологические революции и финансовый

капитал» (Technological Revolutions and Financial Capital)

Карлотта Перес (Carlotta Perez) выделяет два этапа внедрения

новой и широко применяемой технологии. На первом этапе, в

«период инсталляции», технология «движется как бульдозер,

разрушая существующую структуру и формируя новые

отраслевые сети, создавая новые виды инфраструктуры и

распространяя новые, более совершенные способы ведения

бизнеса». На втором этапе, в «период развертывания»,

инновации и адаптация происходят главным образом не в

телеграфа снизилось значение сложившихся международных

деловых связей, основанных на переписке по почте или через

доверенных лиц. Благодаря использованию электричества ушли

в прошлое традиционные способы производства и связанные с

ними преимущества, например, новейшая система приводов для

паровой тяги постепенно устарела. Развитие отрасли

станкостроения стерло различия между навыками отдельных

ремесленников, уравняв способности заводских рабочих.

Автор статьи в Mechanics Weekly интуитивно почувствовал эту

тенденцию, наблюдая за тем, как паровозы сбрасывают скорость

на подъезде к Рейнхиллу в 1829 году. Он писал:

«Преимущества, связанные с особенностями местоположения,

будут играть меньшую роль, чем та, которую они играли раньше

в развитии нашей промышленности и торговли. Товар,

произведенный в одном месте, может легко и дешево [быть]

доставлен в другое». Полтора века спустя специалист в области

стратегии бизнеса Майкл Портер (Michael Porter) признал это

общей экономической закономерностью. В своей книге

«Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage) он писал,

что «новая технология является «…» великим уравнителем; она

разрушает конкурентные преимущества даже тех компаний,

которые прочно стоят на ногах, и выдвигает на авансцену другие

компании» 101 .

Нейтрализующее воздействие информационных технологий

проявляется особенно ярко. Гибкие возможности использования

различных приложений ИТ и их тесное переплетение с бизнес

процессами, прежде всего с информационными процессами,

определяющими современную экономику и заменившими

физические процессы, обусловливают разрушительное

воздействие ИТ на привычные преимущества не в одной или

нескольких, а сразу во многих областях деятельности.

Компьютеризация ликвидирует любое традиционное

преимущество, в каких бы областях деятельности или процессах

оно ни было достигнуто - от выбора способа набора данных до

разработки комплектующих и обслуживания клиентов. Поскольку

компании используют сходные системы, передовой опыт

становится универсальным и различия в эффективности

стираются.

В конце 1990-х аспирант Гарвардской школы бизнеса Марк

автоматизирующих обслуживание потребителей путем

распределения запросов и информации между телефонистами,

сокращает различия по времени ответа и по другим показателям

эффективности. Гомогенизирующий эффект ИТ-инфраструкту-ры

будет усиливаться, если компании станут прибегать к услугам

внешних контракторов для обслуживания важнейших систем, а

иногда и процессов в целом (скажем, закрывая собственные

справочные службы и прибегая к аутсорсингу, например, в

Индию).

Интернет, ставший для компаний единой платформой передачи

и распределения информации, значительно усилил описанный

эффект ИТ. Он не только уменьшил преимущества закрытых

проприетарных сетей, но и усилил позиции потребителей по

сравнению с позициями компаний, еще более «выровняв

игровое поле» конкуренции. В вышедшей в 1996 году книге

«Дорога в будущее» (The Road Ahead) Билл Гейтс назвал

интернет фундаментом «капитализма без трения» (friction-free

capitalism), то есть новой коммерческой инфраструктурой,

которая должна еще больше приблизить рынки к совершенной,

или свободной, конкуренции Адама Смита. По мнению Гейтса,

интернет должен стать «великим связующим звеном,

универсальным посредником», позволяющим потребителям без

труда сравнивать цены, потребительские особенности и качество

различных товаров и тем самым способствовать обострению

конкурентной борьбы между потенциальными поставщиками.

Все это должно привести к «потребительской утопии»: «Вы

сможете изучать, сравнивать и даже изменять в соответствии со

своими требованиями все товары мира… Это будет рай для

покупателя» 103 . Гейтс забыл добавить, что рай для покупателя

- это ад для менеджера. Когда речь идет о рынках, трение

нередко является синонимом прибыли.

В 2001 году Майкл Портер показал обратную сторону

«капитализма без трений и противоречий» в своей полемической

статье «Стратегия и интернет» (Strategy and the Internet).

Рассмотрев изменения в бизнесе, вызванные появлением

интернета, и их последствия для конкурентного преимущества и

прибыльности, он пришел к следующему выводу:

«Большинство тенденций носят негативный характер.

Недавно эту мысль в шуточной форме высказал директор по

информатизации одной крупной британской финансовой

организации: «Понятие „стратегия" в настоящий момент не имеет

стратегического значения» 105 . С этой точки зрения успех в

бизнесе полностью зависит от гибкости и мобильности компании,

то есть от ее способности опережать и обходить конкурентов.

Менеджерам не следует думать о будущем; им нужно просто

действовать. Однако это убеждение является ограниченным, и в

конечном итоге саморазрушительным. То, что сохранить

устойчивое конкурентное преимущество становится все сложнее,

не делает его менее важным. Напротив, от этого его значимость

только увеличивается. В условиях усиления рыночной власти

покупателей и гомогенизации бизнес-процессов и систем лишь

искушенные в выработке стратегии компании смогут успешно

конкурировать на свободном рынке.

Значение разумной стратегии подтверждает пример компаний

Dell и Wal-Mart, демонстрирующих модель долгосрочного

делового успеха. Поскольку обе компании умело используют ИТ,

некоторые наблюдатели делают вывод, что именно эта новая

технология является источником их конкурентного

преимущества. Однако при более внимательном рассмотрении

примера этих компаний становится ясно, что достижения Dell и

Wal-Mart не связаны с технологией как таковой. Напротив,

именно высокие требования к планированию деловой активности

обеспечили им львиную долю прибыли в отрасли.

Стратегическое преимущество Wal-Mart восходит ко времени

основания компании - началу 1960-х годов, когда Сэм Уолтон

(Sam Walton) выработал собственный подход к размещению

магазинов и стимулированию сбыта. В то время как другие сети

розничных магазинов, торгующих со скидкой, размещали свои

торговые точки в черте города, Уолтон начал строить

супермаркеты в сельской местности. Поскольку открытие более

чем одного крупного магазина в таких районах было

нерентабельным, Уолтон заблокировал конкурентов и сохранил

господство на локальном рынке. Вместо того чтобы продавать

дешевые нефирменные товары (как это делали другие магазины,

торгующие со скидкой), он наводнил полки своих магазинов

продукцией с узнаваемыми звучными брэндами, продавая ее по

сниженным ценам. Таким образом он переманил клиентов других

собирала нужные компьютеры. Поскольку сборка компьютеров

на заказ значительно снизила потребность в товарных запасах и

оборотных средствах, этот метод оказался гораздо эффективнее

методов других производителей, по-прежнему работавших на

склад. Dell смогла стать дешевым поставщиком, заняв завидную

позицию на рынке, быстро превращавшемся в массовый.

Главное конкурентное преимущество Dell появилось еще тогда,

когда компания принимала заказы по телефону, то есть задолго

до создания интернет-магазина, который сегодня пытаются

копировать многие конкуренты.

Особая стратегия Dell, как и Wal-Mart, обусловила ее быстрый

рост и позволила использовать эффект масштаба, необходимый

для сохранения и укрепления позиции производителя с низким

уровнем затрат. На самом деле ИТ, используемые компанией

Dell, были относительно традиционными. Но она использовала

их для увеличения эффективности операций и прежде всего

укрепления связей с поставщиками и клиентами. Хотя

преимущество Dell опиралось на использование ИТ, технологии

не были источником этого преимущества. В своей книге «Что

такое менеджмент?» (What Management Is) Джоан Магретта

(Joan Magretta) пишет: «Гениальные догадки Майкла Делла

связаны не с технологией, и с бизнесом» 107 . Именно поэтому

другим производителям компьютеров удавалось копировать

системы компании Dell, но никогда не удавалось добиваться

таких же результатов.

Прочный успех компаний Wal-Mart и Dell доказывает: те, кто

считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Да, эти

две компании умеют великолепно работать и использовать ИТ,

однако их способность постоянно опережать конкурентов по

темпам роста и прибыльности обусловливается устойчивой

стратегией, а не тактическими маневрами. Отличительная черта

компаний Wal-Mart и Dell - это постоянная нацеленность на

завоевание и сохранение ведущих позиций в отрасли. На самом

деле компания Dell допустила одну крупную ошибку, однажды

попытавшись продавать компьютеры через розничные магазины.

Это отступление от генеральной стратегии повлекло за собой

негативные последствия, и компания вскоре отказалась от него.

Вместо бестолкового метания от одной модели бизнеса к другой

Wal-Mart и Dell демонстрируют старомодную стратегическую

разрабатывать новые модели с привлекательном дизайном и

создавать оригинальные сочетания техники и программных

средств, а также привлекательность для законодателей моды

позволили компании успешно перейти из компьютерного бизнеса

в производство музыкальных проигрывателей. Сегодня

производимые компанией Apple плейеры iPod лидируют на

рынке МРЗ-устройств и продаются по цене с надбавкой за брэнд

(завидная позиция для любого продукта).

Однако Apple на этом не остановилась. Лидирующие позиции на

рынке МРЗ-техники, а также модный имидж и великолепный

дизайн позволили компании выйти на рынок музыкальной

продукции. В 2003 году компания создала собственный интернет

магазин iTunes Music Store. Хотя магазин пока не приносит

высокой прибыли, он способствует росту продаж плейера iPod и

укреплению брэнда Apple. Переход от продажи компьютеров к

продаже музыкальной техники на первый взгляд кажется

неожиданным изменением стратегии. Однако для Apple он имел

смысл, поскольку был продиктован логикой конвертируемого

преимущества 109 .

Общая для многих компаний ИТ-инфраструктура будет и

дальше разрушать существующие преимущества, и прежде всего

основанные на лучшем выполнении отдельных процессов или

операций, предполагающих большое количество сделок. Однако

более сложные преимущества в области позиционирования,

получаемые за счет высокой степени интеграции процессов,

потенциальных возможностей и, конечно же, технологий, по

прежнему будут оставаться трудновоспроизводимыми. Поэтому

успешные компании будут стараться завоевать и сохранить

особые стратегические позиции, в том числе за счет

использования временных, конвертируемых конкурентных

преимуществ в качестве ступеньки для достижения новых

базовых преимуществ. Если можно так выразиться, они будут

гибко сохранять жесткость и последовательность.

Хвала границам!

Новая ИТ-инфраструкгура может «растворять» существующие

преимущества не только за счет гомогенизации бизнес-практик,