ПРЕДИСЛОВИЕ: ВАЖНЕЙШИЕ ЗАДАЧИ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ

У читателя, разумеется, тут же возникает вопрос: а как же

сегодняшние проблемы, связанные с конкурентными

стратегиями, управлением, творческим подходом, коллективным

трудом, новыми технологиями! Действительно, это ключевые

проблемы сегодня - и именно поэтому я не касаюсь их в этой

книге. Вместо этого речь пойдет о проблемах, которые станут

актуальными завтра - о самых насущных проблемах, острейших,

решающих, из тех, о которых говорят, что это "вопрос жизни или

смерти".

Станут ли? Несомненно. Я не собираюсь делать прогнозы или

абстрактно рассуждать о будущем. Проблемы и задачи, о

которых идет речь на страницах этой книги, все до единой, уже

налицо и в развитых странах, и в большинстве развивающихся

(например, в Южной Корее и Турции). Их можно наблюдать,

обсуждать, анализировать и пытаться решать. Уже есть

специалисты и организации, которые этим занимаются, - пока,

правда, их очень мало. Зато тот, кто сегодня работает над

проблемами завтрашнего дня и таким образом подготавливает

себя и свою организацию к новым задачам, в недалеком

будущем займет лидирующие позиции. Тот же, кто откладывает

их решение на потом, останется позади и, возможно, никогда не

сможет наверстать упущенное.

Поэтому можно сказать, что эта книга - призыв к действию.

Проблемы, с которыми мы столкнемся завтра, будут совершенно

не похожи на сегодняшние; возможно, читателю они могут

показаться странными и надуманными. Но мы живем в эпоху

глубоких перемен, которые по своей масштабности и возможным

последствиям превосходят и те, что произошли во результате

Второй индустриальной революции в середине XIX века, и те,

что были вызваны Великой депрессией и Второй мировой

войной. Не сомневаюсь, что чтение этой книги взволнует и

обеспокоит многих читателей, ибо именно эти чувства я

испытывал при ее написании. Так и должно быть: ведь

большинство проблем, - например, падение рождаемости в

развитых странах или перенесение принципов менеджмента из

вырабатываться менеджментом этих организаций - и каждым

отдельным работником умственного труда (и особенно каждым

отдельным руководителем) этой организации.

В основном это будут, конечно, коммерческие организации. И

подавляющее большинство специалистов, которых затронут

рассматриваемые проблемы, будут так или иначе связаны с

бизнесом. И все же это книга скорее о менеджменте вообще,

чем о менеджменте бизнеса. Рассматриваемые в ней проблемы

касаются всех структур современного общества. Более того,

некоторые из этих проблем актуальнее для некоммерческого

сектора, хотя бы потому, что значительное число

некоммерческих организаций - университеты, например, или

больницы, не говоря уже о государственных учреждениях, - не

столь мобильны и гибки, как коммерческие, в них намного глубже

укоренились идеи, традиции и политика вчерашнего и даже -

если говорить об университетах, - позавчерашнего дня (т.е. XIX

века).

Как читать эту книгу? Лучше всего - по главе за раз, поскольку

они довольно велики. Каждая глава посвящена одной

комплексной проблеме. Прочитав, спросите себя: "Какое

значение эта проблема может иметь для всей нашей компании и

для меня лично как для ее работника и/или руководителя?"

Ответив себе на этот вопрос, задайте следующий: "Что должны

сделать мы - вся наша организация и лично я, ее работник и/или

руководитель, - чтобы справиться с этой проблемой и найти

такое решение, которое открыло бы новые возможности для

организации и для меня лично?"

А потом - за работу!

Питер Ф. Друкер, Клермонт, Калифорния, 1 января 1999 года

ВВЕДЕНИЕ. О ЗНАЧЕНИИ КЛЮЧЕВЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ

Парадигма любой общественной науки, и в частности

менеджмента, основывается на представлениях о реальности.

Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики. Но

и сами представления оказывают определяющее влияние на то,

что в данной отрасли знания считается реальностью, - точнее,

что подразумевают под реальностью ученые, писатели,

преподаватели и практики.

Представления о реальности, существующие в рамках данной

дисциплины, определяют ее содержание. Они определяют то,

что данная дисциплина считает "фактами", и то, как данная

дисциплина трактует самое себя. К тому же представления о

реальности в значительной степени определяют то, на что

данная дисциплина обращает внимание, а что игнорирует или

отвергает как "досадные исключения".

В качестве примера уместно вспомнить, что произошло с одним

из первых (и наиболее неординарных) специалистов по

менеджменту - Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Поскольку ее

представления о реальности не соответствовали

представлениям, господствующим в науке менеджмента, только

нарождающейся в 30-40-х годах, Мэри Паркер Фоллет стала

"никем" еще до своей смерти, а о ее работах четверть века

практически не вспоминали. Но сейчас мы понимаем, что многие

ее взгляды на общество, человека и менеджмент более гораздо

ближе к действительности, нежели те, на которые опирались - и

в большинстве своем опираются сегодня - сами деятели

менеджмента.

Несмотря на всю свою значимость, представления о

действительности редко подвергаются анализу, изучению и

пересмотру - редко даже получают четкие формулировки.

Для общественной науки, каковой является менеджмент,

представления о действительности гораздо важнее, чем для

естественных наук. Парадигма - другими словами, принятая в

данной науке система понятий, - не влияет на объективный

физический мир. Какую теорию мы бы ни приняли, например,

что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, что Земля

вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет ни на Солнце,

придерживались двух систем представлений о реалиях

менеджмента.

Первая система основывается на науке менеджмента и

опирается на следующие представления.

1. Менеджмент - это менеджмент бизнеса.

2. Существует - или должна существовать - одна правильная

организационная структура.

3. Существует - или должен существовать - один правильный

способ управления персоналом.

Вторая система основывается на практике менеджмента, и в ее

основе лежат следующие представления.

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента определена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных

границ, составляет "естественную экологическую среду"

предпринимательства и менеджмента.

Достаточно долго - как минимум до начала 80-х годов - почти все

эти представления не слишком расходились с реальностью и

позволяли опираться на них в практической деятельности - вести

исследования, создавать научные труды, заниматься обучением

и управлять различными организационными структурами. К

настоящему времени они полностью исчерпали себя и вызывают

скорее насмешку, чем уважение. Сегодня они так далеки от

реальности, что тормозят развитие теории менеджмента и, что

еще хуже, мешают практике. Дело в том, что реальность

стремительно меняется, становясь все менее похожей на те

представления о ней, которые сложились в менеджменте.

Следовательно, пришло время пересмотреть их и попытаться

сформулировать новые представления, которые оживили бы и

науку, и практику менеджмента.

I. МЕНЕДЖМЕНТ - ЭТО МЕНЕДЖМЕНТ БИЗНЕСА

Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто

знакомы с ним только понаслышке, считают это утверждение

само собой разумеющимся. Более того, теоретики и практики

менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в

состоянии воспринять слово "менеджмент"; в этом слове они

году, организовали не бизнесмены, а Герберт Кларк Гувер

(1874-1964), бывший в то время министром торговли США, и

Томаш Масарик (1850-1937), историк и президент Чехословакии

в 1918-1935 годах.

Мэри Паркер Фоллет, чья деятельность в сфере менеджмента

началась примерно в то же время, не делала различий между

коммерческим и некоммерческим менеджментом. Она говорила

о менеджменте организаций, опирающемся на одни и те же

принципы. Толчком к отождествлению менеджмента вообще с

менеджментом бизнеса стала Великая депрессия с ее

враждебным отношением к коммерции и презрением к

капитанам бизнеса. Чтобы его не путали с менеджментом

бизнеса, менеджмент в общественном секторе был

переименован в "государственное управление" и объявлен

отдельной дисциплиной - самостоятельно изучаемой в

университетах, с собственными терминологией и карьерной

лестницей. Одновременно - и по тем же причинам -

исследование особенностей менеджмента перспективной

клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший

брат Альфреда Слоуна (1875-1966) из General Motors), было

выделено в самостоятельную дисциплину и получило название

"менеджмент больниц".

Другими словами, "политическая корректность" времен

Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент".

Однако в послевоенный период мода изменилась. К 50-м годам

слово бизнес стало "пристойным" - в значительной степени

благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период

Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень

скоро стал "политически корректным", прежде всего как отрасль

науки. И с той поры менеджмент как в общественном сознании,

так и в научном мире отождествляется исключительно с

"менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем

полувековой давности. В качестве доказательства можно

привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы

менеджмента", растущее число кадровых предложений этих

школ "некоммерческому менеджменту", появление "программ

подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей

как коммерческих, так и некоммерческих организаций, и

зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью

(например, земледелием). В XX веке сектор роста в развитых

странах приходится на "некоммерческие" сферы - работу в

государственном секторе, здравоохранение, образование. На

протяжении последних ста лет (или, по крайней мере, со времен

Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции

в качестве источника рабочих мест и средств к существованию.

И мы с полным основанием можем предсказать, в XXI веке

сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не

организованная экономическая деятельность, а - вероятнее

всего - некоммерческий общественный сектор. Именно там

менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем

практическое применение менеджмента, построенного на

прочных принципах, опирающегося на теорию, может в

кратчайший срок дать самые лучшие результаты.

Таковы, вкратце, представления, которые должны быть

положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать

продуктивными и его изучение, и практическое применение. На

их основании можно сделать вывод о том, что менеджмент - это

специфическая и определяющая структура всех и каждой

организаций.

II. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ

Интерес к менеджменту и его изучение начались после

появления крупных организаций- коммерческих компаний,

государственных учреждений и большой регулярной армии. Все

они возникли в конце XIX века.

С самого своего начала (более чем столетие назад) и до сих пор

изучение принципов организации опиралось на одно важное

представление.

Существует - или должен существовать - некий единственно

правильный тип организационной структуры.

Представление о "единственно правильной организационной

структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются

по сей день.

Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе

взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе

единственно правильная организационная структура не

существует. Есть просто разные виды структур, каждый из

которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало

очевидным, что организационная структура - не самоцель. Это

инструмент, с помощью которого можно повысить

производительность совместного труда работников. В этом

качестве любая организационная структура годится для решения

определенных задач в определенных условиях и в определенное

время.

Сейчас много говорят о "конце иерархии". Это просто чушь. В

любой организации должен существовать непререкаемый

авторитет, "босс", - тот, кто принимает окончательное решение и

которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В

ситуации повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или

поздно сталкивается любая организация, - от четкого

руководства зависит само существование организации. Когда на

корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы.

И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться

приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все

это без препирательств и рассуждений о степени своего участия.

"Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом

организации - единственная надежда на спасение в кризисной

ситуации.

Другая ситуация в той же организации требует обсуждения,

третья - коллективного труда ("работы в команде") и т.д.

Классическая теория организации строится на представлении о

том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а

следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть

одинаково организованы.

Г-н Файоль исходил из представления о существовании некоего

"типичного производственного предприятия". Альфред Слоун в

20-х годах организовал все самостоятельные подразделения

General Motors по одному принципу. Тридцать лет спустя, в

начале 50-х годов, в период крупной реорганизации

американской компании General Electric, идея создания

нескольких самостоятельных исследовательских отделов,

работающих исключительно над техническими проектами для

ВВС США, была воспринята как "еретическая". Эти отделы, в

каждом из которых трудилось лишь несколько десятков ученых,

обратили бы внимание на менеджмент некоммерческих

организаций, то вскоре обнаружили бы, что структуры

организаций во многом различны, что обусловлено различиями в

характере стоящих перед этими организациями задач.

Организация католической епархии существенно отличается от

организации оперного театра. Современная армия организована

совсем не так, как больница. Кроме того, во всех перечисленных

учреждениях обнаруживается одновременно по несколько

организационных структур. В католической церкви, например,

католический епископ в каких-то случаях представляет

абсолютную власть, в других - власть ограниченную, сравнимую

с властью государя в конституционной монархии (в частности,

весьма ограничены права епископа в определении наказания

духовенству), а в третьих - вовсе никакой власти не имеет

(например, без приглашения приходского священника епископ не

может посетить его приход). Епископ назначает членов

приходского совета - но выбор духовных лиц, подходящих для

этой деятельности, в значительной мере предопределен

традицией. А после того, как приходской совет сформирован, его

власть во многих сферах превышает власть епископа; есть

сферы, в которых совет обладает исключительными правами.

При всем том существуют кое-какие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть

прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру

учреждения, в котором работают. Это утверждение звучит

банально, и тем не менее сплошь и рядом самым серьезным

образом нарушается во многих учреждениях (не исключая и

военные).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно

должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере

своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя

руководство в кризисной ситуации. Не забудем и еще об одном:

объем власти должен быть соразмерен объему ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен

иметь только одного "хозяина". Со времен римского права до нас

дошла поговорка о том, что раб, у которого три хозяина, - уже не

раб, а свободный человек. Согласно очень древнему правилу

человеческих отношений, никто не должен "служить двум

господам", а наличие нескольких начальников - это и есть

типов коллектива, у каждого из которых своя область

применения, свои сильные и слабые места, и каждому требуется

свой тип менеджмента. Можно утверждать, что наиболее

популярный сегодня тип коллектива - "комплексная бригада" -

довольно неудачен: он максимально затрудняет выполнение

работы и отличается самыми серьезными ограничениями. Если

мы не решим, и как можно скорее, для чего данный тип

коллектива подходит, а для чего нет, сама идея коллективного

труда будет дискредитирована как очередная "мода", и

произойдет это уже в ближайшие несколько лет. А между тем

коллектив - важнейший и необходимейший инструмент. Там, где

его использование оправданно и уместно, эта организационная

структура отличается максимальной эффективностью. Без

сомнения, следует изучать и использовать структуры

"смешанного типа" - вместо того, чтобы сосредоточиваться на

"чистых" структурах и "единственном правильном типе

организационной структуры", в которые по-прежнему верит

теория организации (а в значительной степени - и практика).

Вот один пример: 10-15 высококвалифицированных врачей

должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем,

коронарное шунтирование. Этот коллектив можно рассматривать

как классический - даже несколько утрированный - пример

"функциональной организации" Файоля, в которой каждый член

(главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры,

которые готовят пациента к операции, три операционные сестры,

которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач

ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной

терапии, специалисты, отвечающие за аппараты "искусственное

сердце" и "искусственные легкие", три-четыре сотрудника,

отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет

только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не

берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя

"командой", и все в больнице воспринимают их именно в этом

качестве. Они действительно "команда", каждый член которой -

мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки

коллег - корректирует свои действия в случае малейших

изменений в ритме и ходе операции.

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, -

это организация работы топ- менеджмента.

самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим

"гигантам мысли и титанам промышленности" наводит на мысль

об их бессмертии - во всяком случае, возникает ощущение, что

никто ни разу не дал себе труда задуматься о том, кто и как

придет им на смену. Между тем именно преемственность всегда

была и будет самым важным экзаменом для высшего

руководства и главной проверкой на прочность любого

учреждения. Другими словами, и в теории организации, и на

практике нам предстоит еще очень много работы, несмотря на

то, что это два старейших направления в науке менеджмента.

Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не

ошибались в главном. Организационная структура крайне

необходима. Современное предприятие - будь то коммерческая

компания, государственное учреждение, университет, больница,

церковь или крупное воинское соединение, - так же нуждается в

организационной структуре, как любой биологический организм,

поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после

амебы ступень. Но пионеры менеджмента ошибались в другом -

в своих предположениях относительно существования некоего

единственно правильного типа организации. Как существует

огромное множество разных видов организации живой материй

так существует и множество видов организации социальной

структуры, каковой является любое современное учреждение.

Вместо поисков единственно правильного типа организации

менеджменту следует поставить перед собой другую задачу:

научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике

организационные структуры, которые соответствуют

поставленным задачам.

III. ЕДИНСТВЕННО ПРАВИЛЬНЫЙ СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не

укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в

сфере управления кадрами. Ни в какой другой области

менеджмента базовые представления не находятся в столь

вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой

степени непродуктивными.

Существует - или, по крайней мере, должен существовать -

- они были довольно близки к реальности и могли считаться

правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство

людей, работающих на организацию, действительно являются

работниками этой организации. Но при этом достаточно велико

(и постоянно растет) количество работников, которые, работая

на организацию, не являются работниками организации в

прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они

работают неполный рабочий день. Они могут работать по

контракту с подрядившей их компанией (например, с

независимой фирмой, которая осуществляет техническое

обслуживание данного учреждения - больницы или

производственного предприятия), или с компанией, отвечающей

за систему обработки данных в государственном учреждении или

частной компании. Это "временно работающие" или "работники,

занятые неполный рабочий день". Все шире распространяется

практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты

гонорара или по контракту на определенный период; на таких

условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому

наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного

рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или

"неквалифицированными", даже если занимают невысокие

должности. Все чаще на этих должностях оказываются

работники умственного труда. Но эти работники со своим

огромным багажом знаний - никак не подчиненные, а скорее

"помощники". Ведь по окончании стадии ознакомления со своими

обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе

больше собственного начальника, иначе от него не будет

никакой пользы. Более того, работник умственного труда

принимается на работу именно при условии, что он знает о

своей работе больше кого бы то ни было в организации.

Специалист по работе с покупателями не обладает такими

знаниями о товаре, какими обладает его начальник, Но о

покупателях он знает гораздо больше, и это знание зачастую

куда важнее знания товара. Метеоролог на авиабазе по рангу

несравненно ниже командира базы. Но от него нет никакой

пользы, если он не знает о капризах погоды больше командира.

Работник технического обслуживания авиалайнера намного

больше знает о техническом состоянии самолета, чем менеджер

"подчиненными" в том смысле, что они зависят от "босса",

который принимает их на работу и увольняет, поощряет и

наказывает и т.д. Но руководитель может хорошо работать

только в том случае, если так называемые подчиненные

принимают на себя ответственность за его обучение, другими

словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику,

для чего нужны маркетинговые исследования или

физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться

и какими должны быть результаты деятельности в

соответствующих областях. В свою очередь "подчиненные"

зависят от начальника, потому что именно он определяет общее

направление деятельности. Они зависят от начальника, потому

что он подводит общий итог их работы. Другими словами, в

современных условиях взаимоотношения "начальника" и

"подчиненных" больше напоминают взаимоотношения дирижера

оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник,

ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу

специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу

своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не

обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист

зависит от начальника, поскольку тот задает направление

деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах

всей организации, т.е. определяет стандарты, систему

ценностей, производительность труда и результаты. И так же, как

оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, -

и уж тем более самого деспотичного, - работники умственного

труда могут саботировать указания даже самого способного

руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими

наклонностями.

Вместе с тем растет число штатных сотрудников, работающих

полный рабочий день "с окладом согласно штатному

расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как

если бы они работали добровольно. Разумеется, они работают

не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой

мобильностью. Они могут уволиться с работы в любой момент. У

них есть собственные "средства производства" - их знания.

(Подробнее об этом сказано в главе 6.)

Последние 50 лет со всей определенностью показали, что

деньги не являются единственным стимулом к труду.

рабочего было целью управления персоналом на протяжении

прошедшего столетия, со времен Фредерика Уинслоу Тейлора.

Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные

подходы к работающим в организации и к их работе.

А именно: Людьми не надо "управлять". Задача - направлять

людей.

Цель - сделать максимально производительными специфические

навыки и знания каждого отдельного работника.

IV. ТЕХНОЛОГИИ И КОНЕЧНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ПОСТОЯННЫ И ЗАДАНЫ

Ключевые представления, о которых говорилось выше, всегда

составляли основу практики менеджмента - они возникли

задолго до того, как появилась наука менеджмента.

Представления относительно технологии и конечного

использования товаров во многом обусловили подъем

современного бизнеса и всей современной экономики. Эти

представления зародились в первые дни промышленной

революции.

Когда текстильная промышленность выделилась из кустарного

производства, предполагалось, - вполне обоснованно, - что

текстильной промышленности присуща собственная уникальная

технология. То же самое можно сказать об угледобывающей

промышленности и вообще о любой отрасли промышленности

из тех, что возникли в конце XVIII и в первой половине XIX века.

Первым, кто понял и использовал это при создании первого

специализированного предприятия, был немецкий

промышленник Эрнст Вернер Сименс. Он же был в числе

первых промышленников, создавших то, что сегодня мы

называем современным бизнесом. Исходя из уникальности

технологии отдельной отрасли, он в 1869 году первым из

предпринимателей пригласил на работу ученого с

университетским образованием и открыл первую научно

исследовательскую лабораторию в современном понимании

этого слова. Лаборатория занималась электротехникой - так

называлась электроника на начальном этапе своего развития.

Появление лаборатории как самостоятельного подразделения

было обусловлено ясным пониманием того, что электроника (в

в том, что технологии, существующие за пределами какой-либо

отрасли промышленности, не имеют на нее никакого влияния,

разве что самое минимальное. Сегодня приходится исходить из

представления о том, что основное влияние на компанию и всю

отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за

пределами данной отрасли.

Раньше считалось, что исследовательская лаборатория

компании производит все, что необходимо данной компании - и

отрасли в целом. Наряду с этим представлением существовало

второе, которое логически вытекало из первого и состояло в

следующем: все, что производит исследовательская

лаборатория компании, должно использоваться в отрасли, в

которой работает эта компания.

Эти представления образовали прочный фундамент

деятельности лаборатории, которую можно считать одним из

наиболее успешных исследовательских учреждений последнего

столетия, а именно лаборатории американской телефонной

компании Bell. Именно из лаборатории Bell, основанной в начале

20-х годов, вплоть до конца 60-х вышли практически все новые

открытия и технологии, обусловившие развитие телефонной

индустрии. Почти все, что открыли и изобрели ученые

лаборатории Bell, нашло свое применение в рамках этой

отрасли. Однако ситуация резко изменилась с того момента,

когда учеными из лаборатории Bell было сделано, пожалуй, их

самое крупное изобретение - транзистор. Сама телефонная

компания достаточно интенсивно использовала это изобретение

в своей работе. Но гораздо более широкое применение нашлось

транзисторам в других отраслях. Поскольку этого никто не мог

предвидеть, компания Bell Telephone практически даром отдала

новоизобретенный транзистор другим компаниям, не видя

достаточных перспектив его применения в рамках своей

деятельности. Схема транзистора, оказавшаяся наиболее

революционным изобретением, вышедшим из стен лаборатории

Bell Telephone, - и к тому же наиболее ценным, - продавалась

всем желающим за смехотворную сумму в 25 тысяч долларов.

Только благодаря этой коммерческой неудаче лаборатория Bell

осознала значительность собственного открытия, которое

применяется практически во всех современных электронных

компаниях - но не телефонных.

передавать электричество по проводам, провода стали

изготавливаться исключительно из меди. То же самое можно

сказать о сфере услуг. Кредит, необходимый компании, можно

было получить только в форме коммерческой ссуды от

коммерческого банка. Почта обладала "естественной

монополией" на транспортировку и доставку рукописных и

печатных носителей информации. Утолить голод человек мог

только двумя способами - приготовить еду своими руками или

отправиться в ресторан.

Этот подход был характерен не только для бизнеса,

промышленности и потребителя, но и для государственных

учреждений. Вся система американского бизнеса покоится на

представлении о том, что каждой отрасли свойственна

собственная уникальная технология и что для каждого вида

конечного использования имеется специфический и уникальный

товар либо услуга. Именно на этих представлениях базируется

антимонопольное законодательство. И до сих пор эти законы

борются ,с попытками монополизации рынка, скажем, неким

одним производителем стеклянной тары, полностью игнорируя

тот факт, что пиво все чаще разливается в жестяные банки (или

наоборот, на основании антимонопольного законодательства

юристы борются с завышенной концентрацией поставок

жестяной тары в руках одного производителя, не обращая

внимания на то, что пиво разливается не только традиционно в

стеклянные, но и - все чаще - в пластиковые бутылки). Еще в

середине 20-х годов Верховный Суд США постановил, что

существует два и только два взаимоисключающих и

неконкурентных способа передачи информации на расстоянии -

посредством телефона (живой разговор) и посредством

телеграфа (письменный текст). А спустя 10 лет, во времена

Великой депрессии, Конгресс США отделил инвестиционные

банки от коммерческих с тем, чтобы и те, и другие разработали

самостоятельные структуры и собственные формы конечного

потребления.

Но начиная с 50-х годов формы конечного потребления уже не

так жестко "привязаны" только к одному товару или услуге.

Пластиковая тара стала первым крупным исключением из

общего на тот момент правила. Сегодня стало окончательно

ясно, что когда некий материал завоевывает популярность в той

карточек их владельцы могут получить кредит и поддерживать

его на уровне, порой значительно превышающем их подлинную

кредитоспособность. Их совершенно не волнует высокая

процентная ставка, поскольку они вовсе не собираются

возвращать полученную ссуду. Они манипулируют карточками,

перемещая деньги с одного счета на другой, благодаря чему

выплачивают лишь очень небольшие, подчас символические

проценты. Таким образом, кредитная карточка стала тем, что

принято называть "законным платежным средством". Никто не

знает, насколько широко используется этот вид денег - но это

действительно новый вид денег. И он уже достаточно

распространен для того, чтобы практически потеряли смысл те

данные о количестве находящихся в обращении денег, которые

определяются денежными агрегатами М1, М2 и МЗ, на

основании которых центральные банки и экономисты строят свои

расчеты и прогнозы.

Кроме того, появился новый "основной ресурс" - информация.

Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что

не подпадает под категорию редких или ограниченных.

Напротив, информация обладает свойством безграничности, что

служит категориальной характеристикой не ресурса, а

потребностей. Если я продаю некий предмет, скажем, книгу, то

после продажи у меня ее больше нет. Если я продаю

информацию, она по-прежнему остается у меня. Более того,

информация становится тем более ценной, чем больше людей

владеют ею. Значение этого факта для экономистов не входит в

темы, рассматриваемые в этой книге, хотя сам факт требует

кардинального пересмотра экономической теории; мало того, он

означает, что ключевые представления менеджмента тоже

нуждаются в немедленном пересмотре. Информация "не

привязана" ни к одному из видов промышленности, ни к одной из

форм предпринимательской деятельности. Информация не

имеет явно выраженной формы конечного использования, равно

как ни один вид конечного использования не требует

специфического вида информации и не зависит ни от одного

конкретного вида информации.

Следовательно, менеджмент сегодня должен исходить из

представления о том, что не существует какой-то одной

технологии, которая принадлежала бы только какой-то одной

последних 20 лет и демонстрирующие, безусловно, самый

значительный социальный феномен в американском обществе

за последние 30 лет. Начать с того, что 30 лет назад эти

религиозные течения были малоизвестны и насчитывали чуть

больше двух тысяч верующих. Сегодня, когда традиционные

конфессии из года в год теряют прихожан, новые церкви

набирают силу, и количество их последователей превысило 20

тысяч человек. Причина в том, что основатели этих религиозных

движений сумели правильно сформулировать вопрос ("В чем вы

видите ценность церкви?") и обратились с этим вопросом к

людям, не посещающим церковь. И выяснилось, что

воспринимаемая этими людьми ценность религии существенно

отличается от того, что на протяжении долгих лет предлагает

традиционная церковь. Для тех тысяч прихожан, которые сегодня

- и в будни, и в праздники, - заполняют молельные дома новых

религий, главной ценностью является не ритуал, а духовный

опыт и добровольное служение обществу, которое

осуществляется в самой церкви или при ее посредстве. Другими

словами, современный менеджмент должен осознать, что его

политика не может и дальше строиться на заданных технологиях

и формах конечного использования продукции. Технология и

конечное использование превратились в фактор ограничения.

Фундаментом деятельности менеджмента должны стать

воспринимаемая потребителем ценность и решение потребителя

относительно распределения его располагаемого дохода.

Именно с такого представления и должны начинаться сегодня

как политика, так и стратегия менеджмента.

V. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОГРАНИЧЕНА

ЮРИДИЧЕСКИ

Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с

индивидуальным предприятием, т.е. юридическим субъектом,

будь то корпорация, больница, университет или иное

учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, юридически

определены. Это всегда было - и остается поныне - одним из

наиболее широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось в первую очередь потому,

что, согласно традиционной концепции, в основе менеджмента

Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении

о том, что менеджмент означает принуждение и контроль.

Именно исходя из этого принципа г-н Дюран покупал компании,

которые становились частями кейрецу General Motors. И именно

это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В

целом г-н Дюран спланировал все, чтобы обеспечить

конкурентоспособность "своих" поставщиков General Motors. По

плану Дюрана, каждый из них (включая Fisher Body) обязан был

продавать 50% своей продукции внешним партнерам (не General

Motors); другими словами, торговать с конкурирующими

компаниями, поддерживая, таким образом, конкурентоспособные

цены и конкурентоспособное качество. Но после Второй мировой

войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а

вместе с ними исчезла возможность проверять

конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors

поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям.

Кроме того, в 1936-1937 годах профсоюзы отрасли добились

значительного повышения ставок оплаты труда на

автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена

была также увеличить зарплаты своим работникам, что лишило

компанию ценового преимущества; это неблагоприятная

тенденция не преодолена и по сей день. Другими словами,

лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что

менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет

упадок General Motors за последние 25 лет и полную

неспособность компании переломить ситуацию.

Это хорошо поняли в 20-е и 30-е годы создатели следующей

системы кейрецу из компании Sears Roebuck. Когда Sears стала

крупнейшей в США сетью розничной торговли, особенно бытовой

техникой и оборудованием, ее руководство тоже осознало

необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая

система давала возможность вести комплексное планирование,

совместную разработку товаров и дизайна, а также

контролировать цену на всех этапах экономической цепочки. Но

вместо того, чтобы покупать эти компании, Sears приобретала

небольшие пакеты их акций - инвестиции скорее символические,

нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями

поставщиками строились на контрактной основе. Третий

создатель кейрецу - пожалуй, добившийся на сегодня самых

мелкие независимые поставщики комплектующих, которые

покупал г-н Дюран на протяжении 1915-1920 годов, или Sears,

или Marks & Spencer, или Toyota, - экономическая власть в этих

объединениях почти целиком принадлежит центральной

компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на

зависимости поставщиков от центра.

Однако все чаще экономическая цепочка объединяет подлинных

партнеров, т.е. учреждения, которые не подчинены друг другу и

по-настоящему независимы. Один пример: партнерство между

фармацевтической компанией и биологическим факультетом

крупного университета. Другой пример: совместные предприятия,

с помощью которых американская промышленность проникла в

японскую экономику после Второй мировой войны. Третий

пример: партнерство между химическими и фармацевтическими

компаниями и корпорациями, занимающимися исследованиями и

разработками в генетике, молекулярной биологии и медицинской

электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае

современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются

в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных

разработок. Поэтому в ситуациях, когда решающая роль

принадлежит технологиям, в роли старших партнеров выступают

именно исследовательские компании. Они, а не гиганты

фармацевтической или химической промышленности, выбирают

себе союзников. Такая же картина наблюдается и в

информационных технологиях, и в финансах. И тут не работает

ни кейрецу, ни традиционный менеджмент, основанный на

системе подчинения и контроля.

Что же требуется? Переопределение сферы деятельности

менеджмента. Менеджмент должен пронизывать весь процесс.

Для бизнеса это означает, в общем и целом, что менеджмент

должен охватывать всю предпринимательскую деятельность. Но,

например, биологический факультет крупного университета не

считает себя объектом предпринимательской деятельности,

следовательно, здесь менеджменту предстоит найти новые

формы. В других учреждениях (некоммерческих) процесс

управления тоже имеет свои особенности. Наша главная задача

на ближайшее будущее - попытаться создать в американской

системе здравоохранения менеджмент, который охватывал бы

весь процесс целиком. Первый шаг в этом направлении уже