В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий

бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства.

За счет чего японской промышленности удалось в сравнительно

короткие сроки занять лидирующее положение на мировом

рынке? Каковы перспективы развития этой промышленности?

Акио Морита выделяет наиболее характерные черты японского

подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с

практикой управления в других капиталистических странах.

Морита приводит достаточно полный портрет японского

бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности

японской электронной промышленности, рассматривает

принципы формирования технической политики японских

компаний. Весь анализ осуществляется на примере «Сони

корпорейшн».

Становление транснационального

концерна

(Вступительная статья)

Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу

выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с

подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или

великий политик — все это звучит вполне привычно, даже если

речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый

капиталист... Мы очень плохо знаем имена архитекторов

современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные

функции в экономике. Генри Форд, еще два-три

предпринимателя давно прошедших эпох — и это практически

все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою

поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на

посты организаторов производства.

Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую

сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы,

превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из

крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того,

их усилиями была создана не просто крупная компания, но

фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в

массовое производство транзисторный радиоприемник и создала

первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный

кассетник с наушниками — непременный атрибут современной

молодежной культуры — тоже детище «Сони», и в первую

очередь лично А. Мориты. Совместно с голландским концерном

«Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую

лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски

уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят

привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее

время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию

технологии телевидения с высокой четкостью изображения

(система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в

подлинное окно в мир.

Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и

другое. При такой направленности исследования от него

ускользает самое важное — механизм сосуществования и

взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней

капиталистической экономике.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла

три важнейшие стадии: мелкого производителя,

специализированной компании и крупной монополии. Фирмы

всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом

рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за

историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к

ней рынок в каждом новом качестве.

МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ.

Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио

телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила

основанная в 1946 году мастерская по переделке

радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее

этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых

ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей

производственной программе и постоянно опасавшегося

вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи

компаний, действующих в любой капиталистической стране в

сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких

кажущихся незавидными условиях.

Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы

даже растет.

Если попытаться в кратких словах передать содержание табл. 1,

то оно сводится к демонстрации огромной роли мелкого

бизнеса. То, что монополии не полностью вытесняют небольшие

предприятия, известно достаточно широко. Но цифры говорят о

большем. А именно о том, что мелкие предприятия, по крайней

мере в чисто количественном отношении, представляют самый

крупный сектор экономики. Действительно, из данных таблицы

следует, что в большинстве капиталистических стран не менее

половины всех занятых работают на мелких и мельчайших

предприятиях. Для некоторых стран эта доля значительно выше.

Так, на родине «Сони» — в суперсовременной Японии —

половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших

фирмах, а мелкие и мельчайшие предприятия вместе дают

монополистический капитализм США: монополистический

капитал» (под ред. Л.Л.Любимова). М., «Наука», 1989, с. 63.].

Конечно, зависимый мелкий бизнес существует (по оценкам,

около 1/3 и, по- видимому, не более 1/2 всех мелких фирм). Но

это не значит, что можно пренебрегать ролью самостоятельных

мелких компаний или полагать, что зависимые абсолютно

лояльны по отношению к своим «сюзеренам». На наш взгляд,

небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором

вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во

многом предопределяет архитектуру здания. В первую очередь

это относится к конкурентным отношениям в экономике. Для

мелкого бизнеса жестокая конкурентная борьба является

естественным состоянием, прямо вытекающим из его

отличительных свойств. Дело в том, что сильные стороны мелких

компаний связаны с их способностью практически мгновенно

реагировать на требования рынка и учитывать специфические

запросы конкретного потребителя. Это своего рода состязание в

гибкости, идущее в условиях жесткого отбора. В

Великобритании, например, в первой половине 80-х годов

ежегодно прекращало существование одиннадцать процентов

всех зарегистрированных фирм [ Midland Bank Review, Spring

1987, p. 18.].

Если учесть, что большинство ликвидированных фирм мелкие,

то легко подсчитать, что за пять—семь лет вся совокупность

мелких компаний практически полностью обновляется.

Для отдельной небольшой фирмы столкновение с монополией

чаще всего кончается гибелью, знаменитым «удушением

аутсайдера». Во взаимоотношениях всего мелкого бизнеса и

крупного капитала роли распределяются иначе. Атакующей

стороной часто выступают мелкие фирмы. Любое упущение в

производственной программе ведущей корпорации грозит

появлением конкурента, который удовлетворит соответствующую

потребность. Если гигант не изменит своего поведения,

новоявленный соперник будет расти и может превратиться в

реальную опасность.

Неоспоримый лидер в мировом производстве компьютеров —

американский концерн «ИБМ» недооценил значения

персональных ЭВМ и создал для себя мощных конкурентов

(«Эппл» и др.), с которыми ныне вынужден считаться.

мелкого бизнеса, как правило, открыты две принципиально

возможные линии поведения. Первая из них связана с выбором

такой сферы деятельности, в которой минимальный

эффективный размер предприятия невелик. Так, небольшая

парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество

обслуживания, цены и издержки зависят главным образом от

мастерства персонала, а не от его численности. Подобная

ситуация часто складывается в самых разных отраслях

промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне

конкурентоспособными нередко оказываются, скажем, семейные

фермы и даже программисты-одиночки.

Крупные корпорации, разумеется, тоже могут проникать в те

области, в которых размер производителя не имеет

существенного значения. Более того, тяга к этому у них

постоянно есть. В частности, стремление от начала до конца

производить сложное изделие, не обращаясь к помощи

субпоставщиков, регулярно плодит мелкое производство внутри

гигантских концернов. В «наказание» эти участки, как правило,

становятся обузой для крупной фирмы: концерн обрастает

массой неуправляемых мелких производств, слабо связанных с

основной деятельностью компании.

Предоставленная своей судьбе мелкая фирма первого типа

может существовать долго, успешно конкурируя и с равными по

размерам, и с крупными компаниями. Но она почти обязательно

навсегда останется мелкой. Те же факторы, которые помогают

выживать, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь

укрупняясь, она не становится эффективней.

Другой путь развития связан с так называемой «нишевой», или

патиентной, специализацией. Оставаясь небольшой по своим

размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков

узкоспециальной продукции, общий спрос на которую

сравнительно невелик. Смысл этого подхода состоит в

концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся

ограниченным спросом. Если бы рынок соответствующих

товаров был значительным, мелкая компания не имела бы

шансов играть на нем заметную роль. Небольшую же

потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а

то и всего мира. Так появляются крупные специалисты в очень

узкой области.

недоступные ей прежде перспективы достаточно стабильного и

долговременного роста. Действительно, компании,

придерживающиеся патиентной стратегии, во многих отношениях

занимают более устойчивое положение, чем мелкие

неспециализированные предприятия. На своем рынке они

являются «мини-монополиями»: пусть их товар очень

специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность

все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу

компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит.

Очевидны вытекающие отсюда преимущества.

Они проявляются и в обычной обстановке, скажем в

возможности завышать цены. Но особенно важны они в периоды

разнообразных (не обязательно циклических) кризисов. Клиент,

отказавшийся от стандартного товара и целенаправленно

ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские

мотивы. Поэтому рынок, на который работает

специализированный производитель, отличается повышенной

стабильностью.

В начале 1989 года швейцарский эксперт по маркетингу X.

Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической

промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением

порядка оплаты лекарств через больничные кассы [См. Manager

Magazin, 1989, № 2, S. 104—113] . Уникальность исследования

состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм

отрасли перед заранее запрограммированным кризисом. Дело в

том, что прежде оплату очень дорогих на Западе лекарств

средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет

финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы.

Теперь касса оплачивает только необходимые для лечения

конкретной болезни препараты, за все же лекарства более

высокого качества или лекарства, не являющиеся строго

обязательными, приходится платить самому. Для

фармацевтических компаний это равносильно неизбежному

падению спроса на их продукцию. В каком же состоянии

подходят разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фризевинкель исследовал компании отрасли по тридцати

двум показателям и пришел к выводу, что существует пять

основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми

львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами»,

cit., р. 130; Fortune, Aug. 1, 1988, p. 89. 14], то есть за двадцать

два года увеличился в 114 раз. Захват «Сони» одним из

электротехнических гигантов, если бы он был осуществлен в 60

е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей,

сколько бы ни пришлось тогда заплатить за еще небольшую

фирму. Как- никак будущий успех «Сони» уже был

предопределен ее прорывом в технологической области. И

эксперты, вероятно, могли установить это по продукции

компании. «Сони» не стала жертвой захвата. На то существовал

целый ряд причин, связанных как с ней самой, так и с японской

экономикой тех лет [Отметим, в частности, практическую

закрытость японского рынка для иностранного капитала (то, с

какими трудностями столкнулась «Дженерал моторc», много

позже решившая приобрести одну японскую фирму, красочно

описывает А. Морита); юридическое ограничение прав старых

японских концернов проводить захваты; отсутствие в японской

деловой практике традиции так называемых «враждебных», то

есть насильственных, захватов.]. Но для многих

специализированных фирм успех служит прелюдией

поглощения. Данные научных разработок Института

экономических исследований в Мюнхене, например, указывают

на существование некоего критического размера предприятия (от

двухсот до пятисот занятых), при котором оно в большей

степени, чем мелкие или, напротив, крупные фирмы, уязвимо по

отношению к захватам [Wirtschaftswoche vom 3.03.1989, S 164].

Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как раз этот

критический размер типичен для средних фирм «нишевой»

ориентации.

Дело в другом. Патиентная компания уже достаточно велика,

чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций.

К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть

единственным путем получения доступа к патентам, «ноу-хау», к

специализированной сбытовой сети. Как ни странно, поглощению

может способствовать и сама жертва. При всех своих

достоинствах «нишевая» стратегия имеет встроенный

недостаток: ограниченность размера «ниши», то есть рынка, на

который работает специализированная компания. Приближение к

этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно

сохранить свою производственную программу, но тогда придется

Среди институтов современного буржуазного общества, видимо,

нет второго такого, который бы подвергался столь же

систематической и обоснованной критике, как капиталистическая

монополия. В последние годы в ходе обсуждения проблемы

монополизма ведомств соответствующие параллели, особенно в

публицистике, стали проводиться и применительно к

социалистической экономике. Оценка монополий в этом случае

также оказалась резко отрицательной. Не содержится ли,

однако, в этом подходе известная односторонность? Может ли

один из важнейших элементов экономики, а монополии при всех

их недостатках, несомненно, являются таковым, играть только

негативную роль?

Массовое серийное производство предполагает господство на

рынке крупных монополистических предприятий. Ведущие

японские компании — и «Сони», вне всякого сомнения, в их

числе — представляют, вероятно, наиболее яркое проявление

этой закономерности. Известно, что международную

специализацию Японии сравнивают с лучом лазера. Как и

последний, она отличается удивительной концентрацией.

Большими сериями (так, «Сони» выпускает четыре миллиона

цветных телевизоров в год) изготавливается сравнительно узкий

набор продуктов. Массовое производство помогает «обкатать»

изделие, избавить его от конструктивных недостатков и вместе с

тем продавать качественный продукт по умеренным ценам.

Подобный путь снабжения рынка доступен лишь для фирм,

устойчиво занимающих лидирующее положение. Читатель,

несомненно, обратит внимание на эпизод с продажей первой

партии транзисторных приемников на рынке США. Молодой А.

Морита, руководитель тогда еще совсем маленькой фирмы

«Сони», поразил своего американского контрагента требованием

платить за каждый радиоприемник дороже, если заказ превысит

десять тысяч штук. В деловой практике обычно все наоборот:

чем больше заказ, тем ниже цена. Но применительно к

небольшой компании А. Морита рассуждал совершенно

правильно. Для выполнения гигантского контракта пришлось бы

строить новый завод. Что будет делать фирма, если заказ

окажется разовым? Закрывать завод? Продавать его

оборудование по частям? На такой риск можно пойти только,

если он компенсирован высокими ценами. Иное дело крупная

Рассчитано по спискам крупнейших корпораций, опубликованным

Fortune, April 25, 1988; Veckans affaerer, 5 maj, 1988; "Aniageband

zum Siebenten Hauptgutachten der Mono- polkomission". Deutscher

Bundestag 11. Wahlperiode. Ducksache 11/2678 vom 19.07. 1988.

Результаты расчетов весьма характерны. В первой десятке

разница в размерах компаний очень значительна. В среднем

каждая фирма превосходит следующую по величине более чем

на десять процентов. Разрыв между корпорациями,

замыкающими список 50 и 100 крупнейших компаний,

существенно меньше (соответственно около двух и одного

процента). Наконец, обороты фирм, занимающих последние

места в перечне 200 и 500 крупнейших, отличаются друг от друга

долями процента.

Следствием такой структуры рынка является большая

изменчивость в низу иерархической пирамиды и почти полная

неподвижность на ее вершине. В самом деле, будь оборот

американской фирмы, занимающей пятисотое место, на пять

процентов больше, чем был в реальности, она переместилась

бы на 490-е место, обойдя десять компаний. Для сотой фирмы

дополнительные пять процентов оборота в среднем означали бы

подъем на шесть ступеней, а для пятидесятой — на три. Фирма

в первой десятке скорее всего просто не изменила бы своего

места.

фирмы больше оборота второй по величине компании. Затем

вторая по размерам фирма была сопоставлена с третьей, та с

четвертой и т. д.

например, получил в 1988 году около пяти миллиардов долларов

прибыли, самую большую сумму за всю историю концерна,

более чем в два раза превышающую доходы ближайшего

японского конкурента (фирмы «Тоёта»).

Наиболее примечательно в приведенном примере, на наш

взгляд, то, что оборонительная стратегия «Дженерал моторc»

отнюдь не была идеальной. Влиятельная "Вирт-шафтсвохе"

поставила в вину главе концерна Р. Смиту целый список ошибок,

включавший такие серьезные, как ошибочные капиталовложения

в сумме шестидесяти миллиардов долларов, неумение работать

с людьми, неспособность сократить самые высокие в

автомобилестроении США издержки и т. д. В целом журнал

назвал Р. Смита самой спорной фигурой, когда-либо стоявшей во

главе «Дженерал моторc» [Wirtschaftswoche vom 17.02.1989, S.

116—120. 20]. И несмотря на все эти ошибки, автомобильный

гигант выстоял, остался прибыльным и в будущем, видимо,

сможет перейти в контратаку. Такова степень живучести

наиболее мощных монополий.

Устойчивость верхушки монополистического бизнеса не

равносильна полному отсутствию изменений в ее рамках. Выше

уже упоминалось выделение швейцарским экспертом X.

Фризевинкелем трех типов крупных корпораций, названных им

«гордыми львами», «могучими слонами» и «неповоротливыми

бегемотами». Методика выделения этих групп была достаточно

сложна (кластерный анализ), а обследованный материал

относился только к фармацевтике. Но обозначенные этими

запоминающимися этикетками компании отличаются различной

степенью динамизма развития, а это наблюдается во многих

отраслях.

Сравнительно небольшая группа гигантских корпораций,

несмотря на свои размеры, не утрачивает способности к

быстрому росту. Именно динамичные «львы» дают наиболее

яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне.

Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием

техническими или организационными преимуществами в

конкретной области. Стремление полностью использовать

выгоды заставляет эти фирмы выступать возмутителями

спокойствия, делает менее заинтересованными в сговорах с

другими гигантами. «Сони» долгие годы занимает на мировом

утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то

и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий

— распыление активности по слишком широкому кругу

направлений, усложнение организационной структуры,

омертвление значительной части капитала в утративших

перспективы производствах. Но ситуация не является

безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, в

безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении

издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои

размеры, корпорация финансово здоровеет. Опыт «Ю. С.

стил» (ныне «Ю. С. экс») и «Филип Моррис» (обе — США) или

«Тиссен» (ФРГ) говорит о том, что санация даже в трудных

условиях старых отраслей может пройти успешно и открыть путь

к новому росту. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается

благополучно. Попавшая в полосу трудностей компания может

утратить самостоятельность или тихо перейти на

второстепенные роли.

* * *

История феноменального успеха «Сони корпорейшн» наводит на

определенные мысли.

Во- первых, она менее необычна и исключительна, чем может

показаться при поверхностном рассмотрении. Конечно, «Сони»

развивалась чрезвычайно быстро. Но путь, который она

проделала, является стандартным путем. От мелкой фирмы к

специализированной компании, а от нее к монополии — так

развивались многие корпорации, пополнившие ряды гигантов в

послевоенные годы. Приток «свежей крови» в верхние эшелоны

бизнеса возможен потому, что при всем своем могуществе

монополии в известном смысле бессильны перед мелкими или

специализированными фирмами. До тех пор, пока последние

действуют в своих рамках, не вторгаются в сферу, доступную для

массового серийного производства, любая попытка их

вытеснения экономически невыгодна монополии. В итоге

молодая корпорация успевает подрасти, накопить опыт и

финансовые ресурсы, прежде чем вступит в прямую борьбу с

монополией. И это дает ей шансы на успех.

Во-вторых, очевидны благоприятные последствия для экономики

«Сделано в Японии» (кстати, титул оригинала "Made in Japan"

этими словами передается неточно. Теряются ассоциации,

вызываемые японским торговым клеймом: качество,

доступность, надежность продукции. То, что ассоциации теперь

такие, а не прежние — «дешево, но плохо»,— не в последнюю

очередь заслуга фирмы «Сони корпорейшн») познакомится с

личной жизнью и семьей А. Мориты, его вкусами и

пристрастиями. Многие из этих «мелочей» имеют прямое

отношение к эффективному руководству компанией. Скажем,

переезд в Америку всей семьей — факт биографии не только

лично А. Мориты, но и «Сони корпорейшн». Не одна

транснациональная корпорация дорого заплатила именно за

незнание их руководством бытовых реалий чужой страны. Даже

отдыхая в американских скаутских лагерях, малолетние сыновья

А. Мориты работали на могущество «Сони».

Практический интерес подобных «маленьких хитростей»

огромен. Три крупных слагаемых деятельности А. Мориты во

главе «Сони» заслуживают, однако, особенно подробного

рассмотрения. Мы имеем в виду выработанные при его

решающем участии приемы управления компанией, стратегию

маркетинга и общие взгляды на мировой экономический порядок

и место в нем «Сони».

ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ФИРМОЙ.

Акио Морита — не доктринер. История «Сони корпорейшн» в его

изложении представляется цепью конкретных проблем, с

которыми пришлось столкнуться компании на отдельных этапах

развития. И описанием путей выхода из трудностей, найденных

самим А. Моритой или его коллегами. Как следовало поступить в

том или ином случае, почему одни и те же предложения в одной

обстановке давали результаты, а в другой не оправдывали себя

— вот что более всего занимает японского предпринимателя.

Тем не менее за всей этой конкретикой не могут не стоять

некоторые общие приемы управления. В противном случае

необъяснимым парадоксом были бы успехи «Сони».

Десятилетиями находится она на острие научно-технического

прогресса отрасли и за эти годы обогатила быт современного

человека большим числом новинок, чем иные страны с их

грохот и шум большого города на выбранную вами музыкальную

среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний,

заставляющих всех смотреть передачи только в то время, когда

они транслируются.

Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и

решают сложную задачу, производственники обеспечивают

безупречное качество, а сбытовые отделы — оглушительный

рыночный успех новинки.

За сорокалетнюю историю «Сони» такой цикл повторился не

менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими решающую

роль в возвышении фирмы. Анализируя этот опыт, можно

сконцентрировать внимание на технической стороне достижений.

Она бесспорна, но не является основной. В конце концов и

транзисторный радиоприемник, и телевизор, и видеомагнитофон

изобретены не «Сони». Компания лишь чрезвычайно удачно

развила уже известные технические идеи. Пожалуй, не главным

здесь было и маркетинговое решение. Понять, что все

перечисленные товары нужны людям и потому их ждет

блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только

талантливые люди. Но для профессионала такого типа находки

достаточно обычное дело. Ведь почти все нововведения «Сони»

представляли собой портативные версии уже существовавших

товаров. А один из стандартных приемов маркетинга

(морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск

новых перспективных продуктов путем модификации одного или

нескольких свойств известных товаров.

Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было, на наш взгляд,

управленческое открытие: постановка крупной и, что не менее

важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это

тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал

фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился

последовательно, для повышения наглядности использовались

самые разнообразные средства, в том числе почти театральные.

Так, создавая «карманный» радиоприемник, фирма хотела,

чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда

уложиться в такие размеры не удалось, «Сони» предпочла сшить

рубашки с большими карманами, но не признавать поражения.

Фирма следовала принципу: каждый новый продукт «Сони»

должен представлять собой нечто экстраординарное.

существуют для того, чтобы их изменять, это помогает компании

в целом или какому-нибудь одному подразделению реагировать

с удивительной для такой большой фирмы степенью гибкости»

— отмечала в своем исследовании опыта компании

американская журналистка Н. Фой [ N. F о у. "The IBM World".

London, "Eyre Methnen", 1974, p. 59. 28].

Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн»

дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур

мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она

осуществляется путем прямого выделения подразделений,

обладающих широчайшей самостоятельностью.

Хрестоматийным примером такого рода является не

описываемое в книге выделение десяти (!) параллельных

исследовательских групп, независимо работавших над проектом

видеомагнитофона.

Часто подобие малой фирмы создается путем наделения

энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это

ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым

располагает фирма. Никакие методы морального или

материального поощрения не способны заставить работника

стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает

энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или

техническим директором компании и, следовательно, решающим

образом влияет на ее деятельность. В крупной организации,

напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку

придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже

если его проект принимается, дело часто кончается фиаско.

Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью,

нужной для преодоления гигантских трудностей, неизбежных в

новом деле. В книге А. Мориты можно найти целый ряд

примеров оригинального разрешения этого противоречия.

Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно

ему поручает возглавить соответствующий проект. Успехи самого

А. Мориты в этом качестве (проект «Уокмэн») или

профессионального музыканта Н. Охги, создавшего, по

видимому, уникальную службу музыкальной экспертизы товаров,

выпускаемых «Сони»,— лишь немногие из подтверждений

продуктивности этого пути.

В управлении «Сони» вообще много элементов, напоминающих

она прекрасно соответствует классическим образцам внедрения

новых товаров на рынок. И сложно по той же причине. Г. Форд, Т.

А. Эдисон и В. фон Сименс, вероятно, полностью одобрили бы

стратегию японского предпринимателя. А авторы учебников по

современному маркетингу нашли бы ее старомодной, более

соответствующей реалиям прошлого, чем нашего времени.

В теории обычно выделяются пять основных компонентов

маркетинговой политики (так называемый «маркетинг-микс»):

сам продукт, который предстоит реализовать; сбытовая сеть;

реклама; связи с общественностью; цены. Опыт послевоенного

периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет

второстепенных. В большинстве случаев современная компания

действует на насыщенном, то есть заполненном однотипными

товарами разных производителей и сравнительно медленно

растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно изготовить

качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен

его выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди

аналогичных изделий. Не случайно ряд западноевропейских и

большинство американских руководителей корпораций имеют

юридическое или экономическое образование, позволяющее им

профессионально управлять продвижением товара на рынке. О

том, насколько серьезна эта сторона дела, можно судить по

активно идущему в последние годы на Западе обсуждению

перспектив возможного появления компании нового типа — так

называемой «полой», или «оболоченной», корпорации ("hollow

corporation"). Фирма такого типа, по существу, занимается только

маркетингом. Она владеет известными торговыми марками и

продает под ними товары, изготовленные другими компаниями.

Собственного производства у нее нет или оно ограничено

престижными экземплярами. Всем знакомые товарные знаки,

сбытовая сеть, добрая репутация, установившаяся среди

потребителей, и т. п. составляют привычное рыночное лицо,

оболочку фирмы, под которой, однако, отсутствует то, что

обычно составляет ее содержание: исследовательские,

конструкторские, производственные подразделения.

К призраку «оболоченной корпорации» можно относиться по

разному. Можно видеть в нем проявление одряхления

капитализма старых развитых государств. Можно рассматривать

как закономерный результат движения к постиндустриальному

судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа

в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит,

пожалуй, в том, что во всех этих случаях «неправильным»

действиям предпринимателя сопутствовал успех.

«Сони» во многом похожа на своего главу. Передовая в

технологическом отношении, она по организации своего бизнеса

напоминает западноевропейскую или американскую компанию

двадцати-, тридцатилетней давности. Практически не

диверсифицированная, действующая в малоперспективной

отрасли, каковой считается потребительская электроника,

занятая выпуском массовой стандартной продукции в условиях

острой конкуренции и обусловленного ею снижения цен, долго не

искавшая «внешнего роста», то есть захватов других, особенно

иностранных фирм, она резко выделяется на фоне прочих

компаний. И тем не менее действует успешно, хотя и нарушает

чуть ли не все модные рецепты процветания.

«Сони» если совсем не отказалась, то по меньшей мере свела

на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения

своего положения, кроме тех из них, которые относятся

непосредственно к товару (новизна — качество — низкая

себестоимость). Этот бескомпромиссный путь во многом был

вынужденным. Мог ли А. Морита по всем правилам рассчитать

объем рынка для товара, которого еще не существовало в

природе? Могла ли «Сони корпорейшн» состязаться со старыми

электротехническими гигантами Америки и Западной Европы в

осуществлении захватов?

Заведомо отрицательные ответы на подобные вопросы не

должны рассматриваться как идущие вразрез с общепринятой

теорией маркетинга. Эффективная сбытовая сеть, действенная

реклама, общий благоприятный образ компании, сложившийся у

публики, являются важными предпосылками рыночного успеха.

Точно так же преуспеванию компании способствует правильный

выбор профиля деятельности: умелая диверсификация,

присутствие на наиболее прибыльных сегментах рынка,

включение в систему концерна ранее независимых фирм,

дополняющих и обогащающих его производственную программу.

Беда в том, что преимущество в этих операциях чаще всего

имеют старые, давно существующие компании. Агрессивному

новичку, каким долгие годы была «Сони», как, впрочем, и многие

капиталистические страны.

Акио Морита сделал исключительно тонкое наблюдение, что

истоки неудач часто были связаны с, казалось бы, естественным

стремлением китайцев получить на Западе новейшую

технологию. Покупка техники самого последнего образца

престижна. Но, решаясь на нее, следует четко представлять,

чего именно от нее ожидать. Товар, изготавливаемый для

недостаточно развитого китайского рынка, должен обладать

рядом свойств: он должен быть дешев, прост в изготовлении, в

частности, производиться из сырья стандартного местного

качества, неприхотлив в эксплуатации не всегда достаточно

аккуратным потребителем, поддаваться ремонту в обычных

мастерских на рядовом оборудовании и т. д. Очевидно, что

ультрасложная и сверхсовременная технология такого товара не

дает. Ее продают неохотно и, если идут на это, то запрашивают

завышенную цену. Следовательно, и производимый на этом

оборудовании товар не будет дешевым. Высокая технология, как

правило, предъявляет очень жесткие требования к организации

производства. На местном сырье, да еще без высокой

квалификации рабочих она либо вообще не станет работать,

либо не выйдет на плановые показатели. Продукт высокой

технологии приспособлен к специфическим запросам западного

рынка. И многие его достоинства на китайском обернутся

недостатками. Так, потеря неприхотливости в эксплуатации,

ненужной в западных условиях, может обесценить весь проект,

даже если западные инженеры пошли на нее ради улучшения

других характеристик товара.

А. Морита не дает по этому поводу рекомендаций, но они

очевидны. При закупке оборудования необходимо

ориентироваться не на престижное стремление заполучить

«самое-самое», а на реальные потребности и, что еще более

важно, на возможности своей экономики. По второй проблеме, а

именно по проблеме того, как избежать неудач в экспертной

экспансии, японский предприниматель высказывает конкретные

предложения. Заманчивая идея создания завода, скажем,

совместного предприятия, которое в основном будет поставлять

товары на китайский рынок, а также экспортировать кое-какую

продукцию, имеет существенный изъян. Если приспособленный к

западному рынку товар не всегда идеально подходит для

которые автор книги давал специальному представителю США

по вопросам торговли, если отбросить вежливую форму,

сводятся к тому, что японцы делают хорошие, а американцы

плохие приборы (см. гл. 8). И это об отрасли, где на выбор

покупателя можно влиять не только качеством, но и через

систему устойчивых торговых связей, несовместимость

стандартов, наконец просто через государственные закупки.

Откровенно прояпонской, без каких-либо примесей объективизма

является и общая трактовка проблем свободы торговли и

протекционизма. Конечно, «Сони корпорейшн» приходится

сталкиваться с дискриминацией. Например, требование

французских властей, чтобы все импортируемые в страну

видеомагнитофоны досматривались в Пуатье, явное

издевательство. Город, где некогда французы остановили

нашествие сарацинов (намек японцам?), расположен далеко от

портов и границ, имеет маленькую таможню и совершенно не

приспособлен для массовых товарных потоков. Но в целом

ситуация в мировой торговле к подобным казусам совершенно

не сводится.

Во-первых, А. Морита тщательно избегает обсуждения существа

встречных претензий, которые западноевропейские и

американские деловые круги предъявляют Японии, в частности в

связи с нетарифными ограничениями, недостаточной патентной

охраной, затруднениями прямого выхода на рынок, минуя

торговые монополии, и т. д. По крайней мере часть этих

обвинений представляется обоснованной. Во-вторых, проблема

протекционизма вообще более сложна. Со времен Адама Смита

в экономической теории он пользуется дурной репутацией.

Считается, что протекционизм вредит не только тем, против кого

направлен, но и самим странам, осуществляющим его. Это,

однако, не мешает всем без исключения государствам в тех или

иных случаях прибегать к протекционистским мерам.

Оправдания такой политики достаточно однотипны:

протекционизмом всегда занимаются «они», «мы» же от него

страдаем и лишь вынужденно прибегаем к ответным мерам.

Определить, кто прав во всей совокупности ситуаций,

практически невозможно. Видимо, большая или меньшая доза

протекционизма все же нужна капиталистическим странам в тех

сферах, где они сильно уступают конкурентам. И

влиятельных кругов. Если принять во внимание привходящие

моменты (культурно-национальное несходство, прошлую войну

против США и т.д.), то становится понятным стремление ряда

японских фирм хотя бы в политическом отношении не

раздражать партнеров. В поляризованном мире старого

политического мышления стремление быть правоверней самого

папы римского в «защите западных ценностей» часто бывает

экономически выгодным. Такая позиция части японских

бизнесменов, безусловно, должна рассматриваться как

серьезный аргумент против них при выборе партнеров для

экономического (в особенности долгосрочного, то есть не

исчерпывающегося одним соглашением, а предполагающего и в

дальнейшем добрую волю участников) сотрудничества.

Мы начали вступительную статью с характеристики А. Мориты

как выдающегося капиталиста. Трудно ожидать, чтобы,

рассуждая о высоких материях мировой политики и экономики,

такой человек хоть на минуту упустил из виду интересы «Сони

корпорейшн».

ВОЙНА.

Спасение и надежда.

I

Я обедал с моими сослуживцами-моряками, когда пришла

невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы.

Информация была отрывочной — нам не сообщили даже о том,

какая бомба была сброшена, но как военный инженер, только

что окончивший колледж с дипломом физика, я понимал, что это

была за бомба и что это означало для Японии и для меня.

Будущее никогда еще не было столь туманным — ведь Япония

никогда еще не проигрывала войн — и только молодые люди

могли сохранять оптимизм. Все же даже тогда я верил в себя и в

свое будущее.

Прошло уже немало месяцев с тех пор, как я понял — Япония

проигрывает войну и продолжать ее бесполезно, но я также знал,

что военные хотят воевать до последнего солдата. Мне было 24

года, я окончил Имперский Осакский университет и работал в

межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло

совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и

ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская

техника позволит изменить ход войны, но хотя мы очень много

работали, мы знали, что уже поздно и что наши проекты не будут

иметь успех. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после

Хиросимы, мне стало ясно — время истекло.

В отличие от гражданского населения, которое в то время

находилось под неусыпной слежкой и наблюдением полиции и

армии, я имел доступ к военно-морской информации и мог

слушать коротковолновые радиопередачи, хотя даже офицерам

ВМС вне службы это было запрещено. Я еще до 6 августа 1945

года знал, что американцы намного сильнее нас и война уже,

можно сказать, проиграна. Но тем не менее сообщение об

атомной бомбардировке оказалось для меня неожиданным.

Бомба захватила врасплох.

В тот знойный влажный летний день мы еще не знали, каким

страшным оружием оказалась сброшенная бомба. В

информационном бюллетене, который лежал в офицерской

столовой у нас на столе, было сказано лишь, что эта бомба

представляет собой «новый вид оружия, которое дает

ни защитных средств. Известие о Хиросиме было для меня чем

то совершенно невероятным. Техническое отставание, о котором

оно свидетельствовало, было колоссальным.

Мы знали, между американской и японской техникой существуют

различия. Однако мы считали нашу технику очень хорошей. Так

оно и было, но мы еще повсюду старались найти как можно

больше новых идей. Однажды, например, мы получили

оборудование со сбитого бомбардировщика «Б-29» и отметили,

что американцы используют более совершенную технику и

другую электрическую схему, но все это было не намного лучше,

чем у нас. Вот почему, когда я впервые услышал об атомной

бомбардировке Хиросимы, меня поразило, что индустриальная

мощь Америки оказалась больше, чем мы предполагали, просто

несоизмеримо больше. А ведь для меня это не должно было

быть столь неожиданным. Еще мальчиком, когда я учился в

школе, я видел фильм о строительстве комплекса Ривер-Руж

компании «Форд мотор» в Дирборне, штат Мичиган. Замысел

этой гигантской стройки привел меня в восторг. Фильм показывал

крупные суда, доставлявшие железную руду из далеких рудников

на фордовский металлургический завод в Ривер-Руж, где она

превращалась в различные сорта и профили стали. Готовая

сталь поступала на другой завод комбината, где из нее отливали

или штамповали различные детали для автомобилей, а в

следующей части того же завода из деталей собирали машины.

В то время у Японии не было комплексного производства

подобного типа. Волею судьбы много лет спустя, когда Япония

восстанавливалась после войны и создавала новую

промышленность, строила на побережье новые эффективно

работающие заводы и создавала комплексы наподобие заводов

Форда, которые мы видели до войны, мне представилась

возможность побывать на комбинате Ривер-Руж. Я был удивлен,

озадачен и разочарован, увидев те же самые картины, которые я

помнил по фильму, снятому почти за двадцать лет до того.

Казалось, что там с тех пор не менялась техника. Тогда я

подумал о том, что будет с американской промышленностью и

главенствующим положением, которое она занимала на зависть

всему миру.

Но в августе 1945 года я никак не мог прийти в себя, когда

осознал, сколь драматические перемены ожидают Японию и

гражданского руководителя общины.

Мой отец был очень хорошим бизнесменом, но он унаследовал

старое предприятие, которое переживало серьезные

финансовые трудности. Мои дед и прадед были эстетами,

увлекавшимися изящными искусствами и ремеслами Японии и

Китая, и оба они тратили много времени и денег на

общественную деятельность и на помощь художникам, мастерам

и торговцам произведениями искусства. Тонкая керамика и

посуда для чайных церемоний, красивая мебель, картины и

другие предметы, сопровождавшие ритуалы общественной

жизни японской аристократии, всегда высоко ценились — и

очень дорого стоили. В течение многих лет Япония награждала

званием «мастера национального искусства» лучших мастеров и

художников, продолжавших традиции японской национальной

культуры,— живописцев, горшечников, текстильщиков, кузнецов,

ткачей, каллиграфов и других. Произведения этих великолепных

мастеров всегда пользовались большим спросом у любителей

красоты. К несчастью, вкусы глав двух поколений семейства

Морита были столь утонченными, а их страсть как

коллекционеров — такой сильной, что пока они предавались

своим увлечениям, оставляя предприятие на произвол судьбы,

или, вернее, отдавая его в чужие руки, страдало дело.

Они надеялись, что наемные управляющие сумеют руководить

компанией «Морита». Однако для тех эта компания служила

лишь источником средств к жизни, и если дела шли плохо, это

было достойно сожаления, но не было для них вопросом жизни

и смерти. В конечном счете, все, что угрожало управляющим, это

потеря работы. Они не несли ответственности перед

поколениями за поддержание целостности и процветания

предприятия, а также за финансовое благосостояние семейства

Морита. Поэтому, когда дело перешло в руки моего отца как

старшего сына, перед ним встала неотложная задача сделать

компанию снова прибыльной и восстановить состояние семьи

Морита. Никакой управляющий со стороны не сделал бы этого

за него.

Это было непростым делом. Когда моего отца, Кюдзаэмону

Мориту, оторвали от учебы, чтобы он возглавил компанию, он

был студентом факультета управления предприятиями в

университете «Кэйо» в Токио. Компании угрожало банкротство, и

детей, младший брат отца, который четыре года учился

живописи во Франции, родители отца, а также шестеро слуг и

три-четыре молодых человека из нашей родовой деревни,

которым моя семья помогала окончить школу в обмен за работу

по дому.

Казалось, что в доме всегда что-то происходило, и это, наверное

неудивительно, если вспомнить, сколько народа там жило.

Правда, у нас были свои комнаты, и мои родители с детьми

обычно обедали отдельно от остальных домочадцев. Но в

особых случаях, например, когда праздновался чей-нибудь день

рождения, мы раздвигали все двери между комнатами и

устраивали торжественный ужин, на который собирались

двадцать-тридцать членов нашей семьи и наших друзей. В день

рождения обычно устраивали вечеринку и проводили лотерею.

Каждый выигрывал какой-нибудь приз, и было много смеха,

шуток и еды. Управление таким большим хозяйством и

улаживание споров и ссор, вспыхивавших между детьми, а также

между молодыми слугами и учащимися, которые жили у нас, не

давали моей матери, умной женщине, обладавшей большим

терпением, ни минуты покоя.

Моей матери было всего семнадцать лет, когда она вышла

замуж за моего отца, и они сначала боялись, что у них не будет

детей. Тогда, как и сейчас, в Японии считалось очень важным

иметь сына и наследника. Но к тому времени, когда я, к их

великому облегчению, появился на свет, прошло семь лет. Моя

мать была спокойной, артистичной и мягкой женщиной,

исключительно серьезно относившейся к своей обязанности по

управлению хозяйством. Она вечно была занята, следя за тем,

чтобы все работы выполнялись и чтобы отношения между всеми

этими людьми были хорошими или хотя бы вежливыми. Для

японской домохозяйки она была очень уверенной в себе

женщиной, что в те дни было весьма необычным явлением. У

нее были твердые убеждения, особенно в том, что касалось

моего образования, хотя она никогда не походила на нынешних

пробивных «мамаш-репетиторш», которые заставляют своих

детей посещать специальные курсы, где их натаскивают, чтобы

обеспечить им поступление в «престижные» школы и

университеты. Мне кажется, что она все понимала, и с ней было

легко говорить, безусловно, легче, чем с отцом. Для него

обычно имеют несколько, некоторые даже десятки,

произношений. И поэтому мое первое имя можно истолковать

как «просвещенный» или «необычный», а в сочетании с

фамилией Морита это имя означает «богатое рисовое поле».

Оно звучало оптимистично и обнадеживающе, и такое имя

можно было носить всю жизнь. Моим родителям так

понравилось мое имя, что они использовали его в качестве

одного из слогов, давая имена двум моим братьям, Масааки и

Кадзуаки. Царствования императоров в Японии называются

эрами по официальному календарю, счет лет в каждой эре

начинается заново. Когда Хирохито после смерти своего отца

стал в 1926 году императором, императорская семья

консультировалась с тем же известным ученым-китаистом, желая

найти благоприятное название для его царствования. Он назвал

эту эру «Сева», что значило «просвещенный мир», использовав

тот же самый иероглиф, который означает слог «аки» в моем

имени, но произносится как «со». (1986 год официально

называется «Сёва-61», то есть шестьдесят первый год

имперской эры, получившей название «Сева».) Мои родные

предлагают мне, чтобы теперь я все же взял имя Кюдзаэмон.

Можно пойти в семейный суд и изменить свое имя, если удается

доказать исторический прецедент, но я думаю, что для меня это

было бы ошибкой, потому что очень много людей во всем мире

знают меня как Акио. Но иногда я подписываюсь инициалами

АКМ, что означает Акио Кюдзаэмон Морита, и моя машина

«Линкольн континенталь» в США имеет личный номер «АКМ-15».

Когда-нибудь мой старший сын Хидэо сменит меня в качестве

главы семейства, но станет ли он Кюдзаэмоном или нет, будет

решать он сам, хотя мы с женой хотели бы, чтобы он носил это

имя. Но я действительно забежал немного вперед в своей

истории.

С самого раннего детства я знал о традициях своей семьи и о

своих предках. Моей семье повезло на высокообразованных

людей и любителей искусства, какими были мой дед и прадед.

Мои предки были гражданскими руководителями и

должностными лицами в нашей деревне еще в эру Токугавы

Сёгунатэ в XVII веке. Они представляли собой элиту, и в те дни

им была предоставлена привилегия иметь фамилию и носить

меч. Всякий раз, когда родители брали меня с собой в Косугаю,

и несмотря на все тщательные приготовления, затея оказалась

неудачной. В 1885 году на виноградниках Кюдзаэмона была

обнаружена филлоксера и их пришлось уничтожить. Кюдзаэмону

пришлось продать землю, чтобы выплатить долги. Виноградники

были превращены в шелковичные плантации, для разведения

шелковичного червя. Но другие традиционные товары фирмы

«Морита», например, соевый соус и сакэ, в 1899 году попали на

Парижскую международную выставку, и один из них завоевал

золотую медаль, в те дни это было большим событием для

японской компании. Как бы то ни было, этот мой предок обладал

стремлением испытывать что-то новое, и он обладал силой и

смелостью, чтобы не сдаваться, если какой-то его проект

окажется неудачным. Его предшественник, став главой семьи,

начал производство пива, наняв китайского пивовара, который

научился своему ремеслу в Англии. Он также основал

хлебопекарню (теперь эта компания называется «Паско»),

которая процветала и сегодня имеет филиалы за рубежом.

Упорство, настойчивость и оптимизм — вот черты характера,

которые передавались мне через семейные гены. Думаю, что

мой отец узнавал их во мне.

Прадед моего отца умер в 1894 году, а в 1918 году в знак

признания его заслуг перед общиной в Косугае была

установлена его бронзовая статуя. На собственные деньги он

строил дороги, занимался благоустройством и свершил так

много полезных дел, что император Мэйдзи, однажды

побывавший недалеко от нашей деревушки, наградил его. К

сожалению, во время войны его статуя была переплавлена для

военных нужд, но с нее был снят слепок и сделан фарфоровый

бюст, который все еще стоит в лесу перед храмом в Косугае.

Хотя история нашей семьи, по-видимому, вращается вокруг

Косугаи, мои родители переехали из этой тихой деревушки в

Нагою, главный город нашей префектуры, и я там родился 26

января 1921 года. Переезд в Нагою, шумный индустриальный

город, столицу префектуры Ай-ти, был связан с планами отца

модернизировать компанию «Морита» и вселить новый дух в

старую фирму. Кроме того, этот город был более подходящим

местом для управления современным предприятием, чем

очаровательная деревушка. Поэтому я вырос в городе, а не в

деревне своих предков, хотя мы все еще считаем, что наши

Но бизнес оставался для него бизнесом, и тут не было места

забавам. Когда мне было десять или одиннадцать лет, он

впервые взял меня с собой в контору и на сакэварню. Он учил

меня управлять предприятием, и я должен был сидеть рядом с

отцом на долгих и скучных заседаниях правления. Он учил меня

говорить с людьми, которые работают на меня, и еще учась в

первых классах, я знал, как проходят деловые дискуссии. Так как

мой отец был хозяином предприятия, он мог приглашать своих

управляющих к себе домой для докладов и бесед, и он всегда

требовал, чтобы я их слушал. Через некоторое время это стало

мне нравиться.

Мне всегда говорили: «Ты хозяин с самого рождения. Ты

старший сын в семье. Помни об этом». Мне не позволяли

забывать о том, что когда-нибудь я сменю отца как руководителя

нашей компании и главу семейства. Мне кажется очень важным,

что когда я был молодым, меня то и дело предостерегали: «Не

думай, что если ты наверху, ты можешь командовать всеми

вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем

принимать решения и просить других что-то сделать, а также

брать на себя всю ответственность за свое решение». Меня

учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых,

когда возникают трудности, искать козлов отпущения. Согласно

японскому образу мышления, которому меня учили дома, чтобы

сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать

общие мотивы. Все стремятся к успеху. Когда я учился работать

с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в

себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя

вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти

понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать

философию управления, которая очень хорошо послужила мне в

прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей

день.

Моя семья также руководствовалась заповедями предков,

уходящими своими корнями в буддизм. Моя семья была

набожной, и обычные религиозные службы мы проводили дома.

Нам, детям, давали сборник сутр и требовали, чтобы мы читали

эти непонятные иероглифы вместе со взрослыми. Я не считаю

себя религиозным человеком, но этим обычаям и традициям в

моей семье придается большое значение, и мы все еще

Парижа после четырех лет пребывания за рубежом, и с его

приездом в нашем доме действительно повеяло Западом. Он

был в высшей степени светским человеком, гораздо более

светским, чем все мы. Меня и до его приезда никогда не

заставляли носить кимоно, а мой отец носил на работу западные

костюмы, но, придя домой, переодевался в традиционную

одежду; западные костюмы часто носил даже его отец. Мой дед

с любопытством относился к Западу — ему нравились

американские фильмы, и я помню, что он брал меня с собой на

фильм «Кинг-Конг», когда я был еще очень маленьким. Ну, а

дядя Кейдзо рассказывал нам о том, что он сам видел за

рубежом, и всем нам это было очень интересно. Он привез свои

картины, изображавшие Париж; фотографии с видами Франции и

снимки, сделанные во время его поездок в Лондон и Нью-Йорк, и

он также показывал нам фильмы, которые он снимал

кинокамерой «Пате» на 9,5-мм пленку. В Париже у него был

автомобиль «Рено», который он водил сам, и он показывал

фотографии, подтверждавшие это. Хотя мне было всего восемь

лет, эти рассказы произвели на меня такое сильное впечатление,

что я заучивал все услышанные иностранные слова — площадь

Конкорд, Монмартр, Кони-Айленд. Когда он рассказывал нам о

Кони-Айленд, я слушал, затаив дыхание. И много лет спустя,

когда я в 1953 году впервые приехал в Нью-Йорк, под влиянием

этих рассказов я в самое первое воскресенье отправился на

Кони-Айленд. Я чудесно провел время, я катался на русских

горках и даже попробовал прыгнуть с парашютной вышки.

Мой отец следовал примеру своего отца. Он часто говорил, что

никакие деньги в мире не могут дать человеку образование, если

только он сам не захочет сесть за книги и прилежно учиться. Но

деньги позволяют получить один из видов образования — это

образование, которое дают путешествия. Вот такое образование

и получил мой дядя, который по возвращении устроил в нашем

доме свою студию и еще долгое время жил с нами, пока не

женился. Мой дед помогал ему те четыре года, когда он учился

за границей. Через несколько лет мой отец дал мне деньги на

путешествие во время школьных каникул, и я вместе с одним из

одноклассников побывал во многих городах Японии. У нас был

родственник в Корее, которая была оккупирована японцами в

1904 году и присоединена к Японии в 1910 году, и я поехал туда,

проигрыватели, отец потратил кучу денег, чтобы купить один из

первых поступивших в страну или, во всяком случае, в наш

город. Я помню, что эта новая аппаратура, тоже фирмы

«Виктор», стоила большие деньги — 600 иен. В те дни японский

автомобиль можно было купить всего за 1500 иен.

Я никогда не забуду, как прекрасно звучала новая радиола,

разумеется, по сравнению со старым граммофоном. Это было

совершенно другое звучание, и я был просто поражен. Первая

пластинка, которую мы получили после приобретения радиолы,

была «Болеро» Равеля. Я очень любил «Болеро», потому что

оно вызывало у меня душевный отклик, и, когда я услышал его в

новом, более точном воспроизведении, я был потрясен. Я

слушал наши пластинки вновь и вновь — Моцарта, Баха,

Бетховена, Брамса, полный восторга и удивления, что такое

электрическое устройство, как радиолампа, может заставить так

чудесно звучать те самые старые скрипучие, шипящие

пластинки, которые мы так хорошо знали.

Я был одержим этой новой аппаратурой и всеми теми

вопросами, которые она у меня вызывала. Один из моих

родственников был инженером, и, когда я услышал, что он сам

сделал радиолу, мне очень захотелось ее увидеть. Я пришел к

нему, и он продемонстрировал мне ее. Она была собрана из

различных деталей и стояла на покрытом соломенным матом

полу. Казалось просто чудом, что такие вещи могут делать не

только большие заводы, но и любители. И действительно,

радиолюбительство становилось популярным хобби, и

некоторые газеты и журналы публиковали целые колонки со

схемами, перечнями деталей, а также инструкциями, чтобы

показать читателям, как это надо делать. Этим я и занялся.

Я начал покупать книги по электронике и подписался на

японские и иностранные журналы, публиковавшие новейшие

сведения о воспроизведении звука и радиотехнике. Вскоре я

стал посвящать электронике так много времени, что это стало

мешать моим занятиям в школе. Я отдавал моему новому хобби

почти все свободное от школы время, мастеря

электроаппаратуру по схемам из японского журнала “Уайрлес

энд экспериментc”. Я мечтал построить электрофонограф и

записать собственный голос. Я расширял свои опыты по мере

того, как все больше и больше узнавал о новой технике. Мне

II

Когда я учился в средней школе, в журнале “Уайрлес энд

экспериментc” я впервые прочитал о магнитной звукозаписи. В

то время лишь очень немногие в Японии имели хотя бы

электрические проигрыватели с пластинками низкого качества из

шеллака или алюминия, а стальные иголки давали плохое

звучание и быстро изнашивали пластинки. Но затем Эн-эйч-кей,

Японская радиовещательная корпорация, начала импортировать

немецкое устройство для записи на магнитную стальную ленту.

Эта аппаратура представляла собой совершенно новое

изобретение. В ней в качестве носителя записи использовалась

стальная лента, которая обеспечивала гораздо более высокую

точность звуковоспроизведения, чем радиолы типа нашего

нового «Виктора».

Примерно в то же самое время стало известно о том, что доктор

Кэндзо Нагаи из Университета Тохоку сконструировал аппарат

для записи на магнитную проволоку. Я мечтал о том, что буду

записывать свой собственный голос, и решил сделать

проволочный магнитофон сам. Я совершенно ничего не знал, но

у меня был безоглядный энтузиазм молодости, и потому я купил

тонкую проволоку и принялся за работу. Первая и самая главная

трудность состояла в том, чтобы придумать и сделать

звукозаписывающую головку. Я работал на ней целый год,

испытывая один вариант за другим, но у меня ничего не

получалось. Позднее я понял, почему я терпел неудачи:

магнитный зазор на головке, место, где звук передается на

проволоку в форме электрического сигнала, получался слишком

большим и сигнал просто терялся. Я ничего не знал ни о

значении тока подмагничивания, которым в совершенстве

овладел Нагаи, ни о том, как его генерировать. В книгах и

журналах, которые я мог доставать в те дни, это не объяснялось,

а мои собственные знания были примитивными. И вот, не зная

ничего кроме нескольких основных принципов и простых

практических методов, я продолжал упорно работать. Неудачи

разочаровывали меня и огорчали, но они не могли меня

остановить.

никогда еще не представлялось мне более мрачным. Мир был в

огне. В Европе Франция капитулировала перед немецкими

армиями. Англия подверглась налетам немецких

бомбардировщиков, а Уинстон Черчилль в выступлениях говорил

о том, что народ в будущем ожидают только «кровь, тяжкий труд,

слезы и пот». Япония была на пути к катастрофе, хотя в стране

передавались только благоприятные известия и все

подвергалось строгой цензуре. Будучи студентами, мы не очень

то задумывались о глобальных проблемах или хотя бы о

внутренней политике, но в 1938 году военные, которые правили

страной, объявили закон о мобилизации. В то время, когда я

начал учиться в колледже, Япония занимала на карте Азии

господствующее положение. Все старые политические партии в

Японии были распущены. Под экономическим давлением США и

союзнических стран, а также ввиду угрозы оказаться

отрезанными от источников сырья и нефти, было принято

решение, если потребуется, вступить в войну с США, чтобы

сохранить Японию и ее власть над странами, которые она

заставила войти в так называемую «Великую восточно-азиатскую

сферу сопроцветания». Происходили важные исторические

события, но в то время меня интересовала только физика.

Один из моих любимых учителей в старших классах, Гакудзун

Хаттори, был очень добр ко мне и оказал большое влияние на

мою жизнь. Я хорошо успевал по физике, и профессор Хаттори,

который следил за моими успехами с глубоким

удовлетворением, знал, что я хочу продолжать работать в этой

области и после окончания Высшей школы. Когда пришло время

раздумий об учебе в университете, я обсудил с ним этот вопрос.

Я знал, что на физическом факультете Осакского университета

работают такие замечательные ученые, как Хидецугу Яги,

который изобрел директорную антенну, названную его именем и

сыгравшую столь важную роль в создании современных

радиолокаторов. На этом факультете работал также профессор

К. Окабэ, изобретатель магнетрона, устройства, которое впервые

позволило генерировать энергию сверхвысоких частот (СВЧ).

Однажды профессор Хаттори сказал мне: «Морита, один из моих

однокурсников из Токийского университета теперь тоже

преподает в Осаке, его зовут Цунесабуро Асада. Он самый

выдающийся ученый в области прикладной физики. Если ты

Японии, и поэтому его оснастили самым современным

оборудованием. Кроме того, поскольку университет был новым,

многие профессора и преподаватели были молодыми людьми, а

не ретроградами, преданными устаревшим идеям.

Мой отец был разочарован тем, что я выбрал для учебы в

колледже не экономику, а естественные науки. Он считал, что,

уж если я пошел на отделение естественных наук, я мог бы

изучать агрохимию, которая имела бы хоть какое-то отношение к

сакэварению, но вместо этого я занялся самой основой

естественных наук — физикой. Мне хотелось знать, как устроен

мир. Отец не пытался влиять на мое решение, но я уверен, что

он все еще полагал, что, когда придет время, я еще возьму на

себя роль, уготованную мне в семейной компании. Он был

убежден, что в конечном счете физика будет для меня только

хобби, и порой я сам боялся, что так и случится.

Правда, когда я поступил в университет, мы уже воевали, и

лаборатории профессора Асады пришлось проводить научные

исследования для ВМС. Я продолжал экспериментировать, но

пропускал по возможности лекции, чтобы иметь больше времени

для работы в лаборатории. Большинство профессоров были

скучными лекторами, и, поскольку у всех у них были книги и

брошюры, я всегда мог найти все, что они говорили, читая их

книги. Так как я пропускал лекции, я мог проводить в

лаборатории больше времени, чем другие студенты. Профессор

Асада все больше и больше помогал мне, и вскоре я мог уже

помогать ему в некоторых небольших заданиях для ВМС,

главным образом в области электроники, которая была ближе к

настоящей физике, чем работа со старыми электрическими или

электромеханическими схемами.

В университете профессора Асаду считали специалистом по

прикладной физике, и газеты часто брали у него интервью по

естественнонаучным вопросам. Со временем он начал вести

небольшой раздел в газете, в котором он раз в неделю подробно

рассказывал о последних достижениях науки и техники, во

всяком случае, о тех, которые не были засекречены. Читатели

газеты писали ему, чтобы узнать его мнение об их научных

идеях. Его колонка стала крайне интересной и популярной.

Я часто помогал профессору Асаде в его научных

исследованиях, и временами, когда он был очень занят, писал

работают на новых радиолокаторах, которые тогда начали

применяться, а это означало назначение в зону военных

действий и, возможно, конец учебы, а то и гибель. Таким

образом, надо было выбирать — либо ждать демобилизации и

назначения, куда угодно, либо подать заявление с просьбой о

зачислении на временную службу и идти в море, либо

записаться в ВМС на всю жизнь и продолжать учебу.

Он рекомендовал мне сдать экзамены на бессрочную службу в

качестве офицера в ВМС и получение стипендии, чтобы я мог

продолжать свою работу в моей же лаборатории и получить

степень. Он сказал, что против того, чтобы таких прирожденных

исследователей, как я, отправляли в море. Именно он напомнил

мне, что после того как меня допустят к участию в работе над

программой, мне придется лишь пройти курс основной военной

подготовки, после чего я смогу работать в научно

исследовательском центре. «Это самый надежный путь для вас

— сказал он мне.— Вы сможете продолжать свою научную

работу, а мы сможем продолжать вас использовать».

Недолго думая об этом, я решил, что бессрочная служба в ВМ С

по тем временам была предпочтительней — никто не знал, что

будет дальше,— поэтому я пошел на экзамены и сдал их. ВМС

платили мне 30 иен в месяц, выдали золотые нашивки с

якорями, украсившие мой воротник. Так я стал служащим ВМС,

прикомандированным к университету, и моя работа состояла в

том, чтобы продолжать заниматься физикой. Но это длилось

недолго. Когда я был на третьем курсе, война разгорелась еще

больше, и мы, студенты физического факультета, как и вся

страна, оказались в непосредственном подчинении у военных. В

начале 1945 года я был назначен в Управление авиационной

техники в Йокосуке.

Но это было совсем не то, что я ожидал. Меня поселили в

общежитие для рабочих, и в первое утро я вместо того, чтобы

идти в лабораторию, как предполагал, отправился на завод

вместе с мобилизованными рабочими. Кто-то сунул мне в руки

напильник и направил меня в механический цех. Каждый день я

до изнеможения работал в цеху, обрабатывая стальные детали.

Через несколько дней я подумал, что если я не уйду оттуда в

ближайшее время, то сойду с ума. По всей Японии учащихся

забирали из учебных заведений, чтобы освободить рабочих от

исследований. Должно быть, я писал очень убедительно, потому

что почти сразу же получил разрешение. Но поездки из

Иокогамы в Токио на двигавшихся с черепашьей скоростью

переполненных поездах военного времени, отнимавшие больше

часа, стали очень утомительны, и я перебрался в дом своего

друга и одноклассника из начальной школы, который учился на

юридическом факультете Токийского университета, когда его

забрали во флот. В будние дни я ходил в институт, а по субботам

возвращался в общежитие для рабочих и проводил со своими

коллегами выходные дни. Так я учился махинациям на военной

службе.

Но я не увиливал от работы. Я искал способы предотвращения

воздействия статического электричества. Я знал, что при

аэрофотосъемке с помощью картографических фотокамер, в

которых используются очень большие катушки пленки,

статическое электричество часто вызывает искры, портящие

снимок. Благодаря чтению и опытам у меня стали возникать кое

какие идеи. Я перебрался в темную комнату, где было очень

много пленки, и пытался получить искры в лабораторных

условиях. Я пропускал через камеру и пленку ток с разным

напряжением и менял его направление. Вскоре мне удалось

подойти вплотную к воспроизведению этого явления в

лабораторных условиях. В своем первом отчете я отметил, что,

хотя мне удалось в какой-то степени смоделировать это явление,

мне еще надо точно установить, чем оно вызвано и как его

устранить. Однако я не могу продолжать эти эксперименты,

потому что отделение оптики не имеет соответствующих

приборов. Конечно, самым подходящим местом с прекрасным

оборудованием была лаборатория профессора Асады, и я

попросил временно откомандировать меня в лабораторию

Асады.

Я постарался облегчить принятие решения моим начальникам и

сказал им, что мне не нужны командировочные и что, поскольку

лаборатория находится в университете, где я учился, я знаю, где

можно поселиться бесплатно. Все, что мне потребуется от них,

сказал я, это разрешение работать в лаборатории. Их

единственными расходами будет большое количество пленки,

поскольку пленка была в те дни дефицитом и мне больше негде

было ее достать. Я надеялся, что благодаря их разрешению я

пехоты в Хамамапу, недалеко от Нагой, где я прошел обычные

четырехмесячные офицерские курсы идеологической и военной

подготовки. Служба была трудной, но мне было очень приятно,

что я оказался физически крепким.

В те годы только студенты естественных факультетов вроде

меня получали временное освобождение от призыва в армию.

Мой брат Кадзуаки, который изучал экономику в Университете

Васэда, не имел права на отсрочку и его призвали в ВМС на

курсы пилотов двухмоторных бомбардировщиков. Когда я сразу

после окончания университета находился на базе Хамамацу, он

служил на авиабазе ВМС Тоёхаси, расположенной совсем

рядом, и каждый день совершал учебные полеты над моей

казармой. Ему повезло, что его назначили в эскадрилью ночных

бомбардировщиков, потому что для того, чтобы научиться летать

на них, требовалось больше времени, и война завершилась

раньше, чем он закончил учебу. Некоторые из его

одноклассников были призваны в истребительную авиацию, где

сроки обучения были гораздо короче, среди них были летчики

камикадзэ, выполнявшие смертельные задания и, конечно, не

вернувшиеся с войны.

Мой младший брат Масааки учился в средней школе, а военные

поощряли юнцов идти в армию добровольцами. Целые классы

вступали в армию. Япония была охвачена в то время военной

лихорадкой, и хотя тот или другой юноша, возможно, и не хотел

идти добровольцем, его подвергли бы остракизму, если бы он не

пошел. Масааки было всего четырнадцать—пятнадцать лет,

когда весь его класс решил пойти на флот. Мои родители были в

ужасе и не хотели его отпускать, но он настоял на своем, и я

помню, как плакала мать, когда он уходил из дома. Я проводил

его до поезда и тоже плакал. Он поступил на курсы летчиков

морской авиации. К счастью, война кончилась, когда он только

приступил к занятиям. Получилось так, что все мы, три брата, в

то или иное время летали на самолетах морской авиации.

Проводя эксперименты, я нередко участвовал в ночных полетах

в качестве пассажира, испытывая приборы, которые мы

использовали в наших попытках создать оружие теплового

наведения, и мои коллеги учили меня водить самолет, конечно,

неофициально. Какое-то время все три брата летали, и моя мать

не надеялась, что мы вернемся с войны. К счастью, все мы

пятнадцать офицеров, а также несколько их гражданских

подручных были казнены.

Хотя восстание закончилось неудачей, становилось все более

очевидным, что налеты запугали политических деятелей и

крупных бизнесменов. Страна находилась в тяжелом

экономическом положении, и хотя молодые офицеры-фашисты

шли по ложному пути, они сумели у многих вызвать сочувствие.

В Японии всегда сочувствуют тем, кто борется против

превосходящих сил противника, даже если он преследует

ошибочные идеалы или цели. Многие из народных героев

Японии — это люди, которые погибли, пытаясь совершить

невозможное. С середины тридцатых годов военщина усилила

свою власть над политической жизнью страны и фашисты стали

осуществлять политический диктат. В этой атмосфере людям

было трудно свободно высказывать свое мнение. Даже в

японском парламенте мало кому из избранных депутатов

хватало смелости выступать против милитаристов, а те, кто хотя

бы раз сделал это, были лишены возможности высказаться еще

раз. Так, милитаристы одержали верх.

Каждый раз, когда отец встречался со своими друзьями, они

говорили о грозящих опасностях. Это были коммерсанты,

настроенные более либерально, чем фашисты, но они ничего не

могли изменить и открыто не выступали.

Школьники знали лишь то, что им говорили, а информация в те

времена носила односторонний характер. Действия японских

вооруженных сил, вторгшихся в Китай, всячески превозносились.

Правда, до некоторых доходили слухи о нападениях на

китайские города, о том, что случилось в Нанкине, и я полагаю,

что мой отец знал больше, чем говорил, но молодежь не

обращала внимания на подобные вещи. Я знал, что отношения

между США и Японией ухудшаются, но война тем не менее

оказалась для меня неожиданной.

Я смастерил таймер, который соединил с радиоприемником, и

он каждое утро будил меня в шесть часов. Я очень хорошо

помню утро 8 декабря 1941 года — в США еще было 7 декабря,

когда мой таймер включил приемник и я услышал сообщение о

том, что японские вооруженные силы напали на Перл-Харбор. Я

был потрясен. Все в нашем доме были ошеломлены этим

известием, и у меня мелькнула мысль, что это очень опасно. Я с

молча мирились с этим. Кто-нибудь, вероятно, в душе

противился этому, и таких людей было много, но показывать это

было трудно и опасно. Несогласных «перевоспитывали» в

специальных лагерях, а тех, кто продолжал сопротивляться,

направляли на самые тяжелые работы. Все левые и коммунисты

были брошены в тюрьмы.

Но вот мой четырехмесячный срок военной подготовки

закончился, я получил звание лейтенанта, и меня снова

отправили в отделение оптики в Йокосуке. Вскоре меня

назначили помощником руководителя специального

подразделения, которое было эвакуировано в деревню для

работы над оружием теплового наведения и инфракрасными

прицелами. Мы поселились в большом старом деревенском

доме в Дзуси, маленьком поселке к югу от Камакуры, с видом на

залив Сагами. Нашим подразделением командовал капитан, в

его состав входили еще несколько старших офицеров, два-три

лейтенанта вроде меня и несколько младших лейтенантов.

Старший лейтенант исполнял обязанности дежурного офицера,

своего рода мастера на все руки. Играть эту роль выпало мне.

На борту корабля я бы назывался палубным офицером. Я

должен был заниматься всеми вопросами нашей повседневной

жизни, включая обеспечение подразделения пищей. Вопреки

обязанностям, которые мне приходилось исполнять, мне

нравилась территория, на которой находился дом. Вилла была

построена в западном стиле, украшена лепкой и окружена

садом. Кинокомпании часто снимали ее, ведь им нужны были

декорации для фильмов о Западе. Дом стоял у подножия скалы,

чуть повыше пляжа, и я поселился в расположенной неподалеку

гостинице «Нагиса», которую также сняли для офицеров ВМС, и

каждое утро шел на работу от гостиницы до дома по пляжу. Это

казалось невероятным, потому что временами этот пляж

выглядел столь же мирным, как любой курорт, но как раз над ним

пролегал маршрут, по которому возвращались на свои базы

бомбардировщики «Б-29», почти каждый день методически

сбрасывавшие на Токио, Кавасаки и Иокогаму зажигательные и

фугасные бомбы.

Хотя я был очень молод, я уже прошел дома хорошую

подготовку как управляющий и мог позаботиться о своем

подразделении. Нам не хватало еды и приходилось

наведения дело так и не шло. (Американская ракета

«Сайдуиндер» с головкой самонаведения, которую мы пытались

изобрести, была создана через много лет после войны.) Я был

всего лишь выпускником университета. На наших совещаниях я

сидел напротив известных профессоров и офицеров армии,

которые, перегнувшись ко мне через стол, спрашивали: «Каково

мнение флота по этому вопросу?» На это я со всей

серьезностью отвечал: «Да, господа, с точки зрения флота...» В

такие минуты я был очень благодарен отцу за его учебу. Ибука

внес большой вклад в работу нашей группы. В своей компании

«Джапан межеринг инструмент» он сконструировал мощный

усилитель, который использовался в приборе, обнаруживавшим

подводные лодки на глубине 30 метров путем измерения

отклонений магнитных силовых линий земли. Этот прибор

вывешивался из самолета, и его главным элементом был

усилитель Ибуки, достаточные мощный для того, чтобы

обнаруживать и усиливать низкие частоты всего один-два цикла

в секунду почти до шестисот циклов. Я читал, что во время

полномасштабных испытаний с помощью этого прибора в районе

Формозы были обнаружены двадцать шесть подводных лодок

противника. Но к тому времени, когда детектор был готов к

эксплуатации, война подходила к концу и у нас не хватало

самолетов для этих приборов. Американские войска постепенно

приближались к главным японским островам, десанты

высаживались на южные острова. Беспрерывные, каждодневные

бомбежки уничтожали наши авиационные заводы, Япония

потеряла превосходство в воздухе. Со временем воздушные

налеты на Токио и весь военно-промышленный район Кавасаки и

Иокогамы, чуть севернее нашего порта на полуострове Миура,

становились все более частыми. Всякий раз, когда начинались

налеты, раздавался сигнал тревоги, и хотя нас никогда не

бомбили, мы всегда находились в состоянии боевой готовности.

Я считал, что, поскольку мы расположены у подножия скалы,

бомбе будет трудно попасть в нас, да и кому понадобится нас

бомбить? Мы не были действующей армией, и я был уверен, что

американцы даже не подозревают о нашем существовании. Я

рассуждал не как военный, но зато логично. Я считал, что если в

нас и попадет бомба, то только случайно. Поэтому я созвал всех,

чтобы высказать свое мнение.

III

В июле и августе 1945 года американцы совершали налеты на

территорию Токио и Йокагамы почти ежедневно, и днем и ночью.

Мы видели, как большие серебристые бомбардировщики «Б-29»

пролетали у нас над головой после того, как они бомбили

центральные районы страны, и как находившиеся поблизости

зенитные батареи открывали по ним огонь. Порой мы видели из

наших окон, как сбитый «Б-29» падал в море. Трассирующие

снаряды рассекали небо, вся земля была усеяна осколками. Во

время налетов дрожала земля, но мы наконец уже могли

спокойно спать. Наверное, мне не следовало бы это говорить, но

дело было много лет назад и срок давности уже истек.

В то время я боялся, что военные не капитулируют в этой войне,

как бы плохи ни были наши дела, и что полуостров Миура, где

мы находились, станет для фанатиков полем жесточайших

сражений, ведения войны до последней капли крови.

Теперь нам известно, что существовал план вторжения под

названием «Олимпик», который предусматривал высадку на

самом южном из основных островов Японии, на острове Кюсю.

Но все мы знали, что концентрация военных объектов в нашем

районе чересчур велика, чтобы война прошла мимо него, и если

случится самое худшее, на пути к Токио пройдут сильные бои.

После того, как была сброшена атомная бомба, я понимал, что

мы идем к краху. После атомной бомбардировки многие военные

решили отправиться в «официальные» командировки, чтобы

навестить своих родных. Но поскольку я был дежурным

офицером, я не мог уехать, хотя обстановка становилась все

более тревожной и непонятной. Однажды я получил приказ

выполнить поручение в Нагое, и, поскольку мой дом находился

недалеко от Нагой, я попросил однодневный отпуск, чтобы

навестить родителей. Моя просьба была удовлетворена.

Я помню, что перед отъездом я объявил своим товарищам,

офицерам, что возможно, война закончится, пока я буду в

отъезде. Никто не сможет предсказать, что произойдет тогда с

нашей станцией, командование ВМС, вероятно, прикажет нам

совершить массовое самоубийство.

Я сказал, что в таком случае я не вернусь и не буду вместе с

ними выполнять последний приказ.

Он размышлял над тем, как закончится война. Как большинство

японцев того времени, он давно уже понимал, что война

проиграна, но он не представлял себе, как она кончится и что

будет потом. Он признался мне, что подумывает о переезде в

какое-нибудь другое более отдаленное местечко. Я сказал ему,

что в этом нет никакого смысла, потому что, насколько я знаю и

понимаю, они здесь в наибольшей безопасности. Ведь

неизвестно, что будет со всеми нами. Никто не знал, чего ждать

от американцев. Я сказал отцу, что, по моему мнению, война

вскоре закончится. Мы проговорили далеко за полночь, а затем я

в полном изнеможении уснул.

Рано утром меня разбудила мать. Мне казалось, что я почти не

спал. Мать была возбуждена и с большим волнением сообщила,

что в полдень по радио выступит император Хирохито. Было 15

августа. Уже само сообщение о том, что император обратится к

народу, было ошеломляющим. Должно было произойти нечто

чрезвычайное. Японский народ никогда не слышал голоса

императора, простым людям даже не разрешалось смотреть на

него, и когда он проезжал на машине или на поезде, те, кто

встречался на его пути, должны были отвернуться. Все мы

понимали, что переживаем исторический момент. Поскольку я

все же был морским офицером, я надел свой мундир, нацепив

даже меч, и стоял по команде «смирно» до тех пор, пока мы

слушали передачу по радио. Во время речи императора было

много помех и шумов, но высокий тонкий голос Его величества

был хорошо слышен.

Хотя японцы никогда прежде не слышали его голоса, мы знали,

что это император. Он говорил высокопарным старомодным

языком Двора, и хотя мы не могли расслышать все слова, мы

поняли смысл того, что он говорил нам, и испытывали страх и

облегчение.

Война кончилась.

легко найти свободное место, но в поезде оказалось очень мало

пассажиров. В поезде было чисто и удобно, поэтому моя поездка

в Дзуси на станцию оказалась легкой. У меня еще остался почти

весь трехдневный запас рисовых клецок.

Моя миссия оказалась легче, чем я считал, или, во всяком

случае, иной. Паника и страх охватили всю Японию. Правда, я

сам не был свидетелем того. Как я и ожидал, имели место

попытки военных сорвать капитуляцию, причем одна из них была

предпринята очень близко от нас, в Ацуги, где капитан ВМС

Ясуна Кодзоно, командир эскадрильи, собрал своих людей и

заявил, что капитуляция — это измена. Несколько эскадрилий в

этом районе угрожали совершить налет как камикадзэ на

американский флот, когда он войдет в Токийский залив, чтобы

принять условия капитуляции. Военное управление тот час же

приняло меры предосторожности, отдав приказ разоружить все

самолеты и вылить горючее из баков. Как я и ожидал, возникали

и другие инциденты. Но ни один из них не стал, как я опасался,

битвой ВМС до последней капли крови. Гораздо позже мы

узнали, что предпринимались попытки сорвать выступление

императора по радио. Несколько молодых офицеров

намеревались захватить императорский дворец и привлечь

армию к участию в их мятеже против капитуляции. Небольшой

отряд мятежников напал на официальную резиденцию премьер

министра Кантаро Судзуки, которому удалось спастись только

благодаря быстрой реакции: он бежал через запасной выход.

Мятежники также искали лорда хранителя печати маркиза Кидо,

но он находился в императорском дворце, где был в полной

безопасности. Некоторые летчики армейской и морской авиации

даже летали над Токио, сбрасывая листовки, призывавшие

граждан сопротивляться и объявлявшие заявление императора

не имеющим силы. Ряд офицеров японской армии покончили

жизнь самоубийством в знак протеста против капитуляции,

потому что армия еще не была уничтожена, хотя и понесла

тяжелые потери — в этой войне погибли не менее 2 750 000

японских солдат, моряков и летчиков. В конечном счете даже

военным фанатикам пришлось покориться неизбежному, или, как

сказал император, «вынести невыносимые страдания».

Я вернулся на станцию 16 августа, и некоторые из моих коллег

удивились, увидев меня, особенно тот офицер, над которым я

родственников. Удивительно, что некоторым из них все еще

удается найти своих престарелых родителей или других близких,

порой благодаря рассказам о том немногом, что у них осталось в

памяти о своей жизни до катастрофы или по различным шрамам

или другим отметинам. Но, конечно, с годами таких родителей

остается все меньше и меньше. Есть люди, которые по сей день

говорят, что решение императора о капитуляции было вызвано

не только ужасными событиями в Хиросиме и Нагасаки, но и

страхом перед Советами, страхом перед тем, что они вторгнутся

на наши острова или разделят страну, как произошло с

Германией.

Для большинства японцев прекращение войны было не только

национальной трагедией, но и большим облегчением. Японские

газеты сообщали о первых днях оккупации в захватывающих дух

статьях, в которых об оккупантах рассказывались удивительные

вещи. Так, например, информационное агентство Домэй писало

об одной группе американских морских летчиков, что это «очень

веселые и приятные парни; ни разговорами, ни своим

поведением они не хвастали своей победой... Отныне все

японцы должны постоянно помнить о благожелательном

отношении этих летчиков, вступая в контакты с американскими

оккупационными войсками». Некоторые японцы даже

провозглашали тосты за здоровье американцев, но большинство

глядело на них со страхом и подозрением.

Между тем мы не получали никаких приказов. Мы ждали уже

много дней, и нам ничего не оставалось делать, как пить сакэ. В

первом поступившем к нам приказе от нас требовали сжечь все

важные документы, и я иногда думаю, что мы слишком

старательно выполнили этот приказ. Я сжег все свои бумаги, в

том числе все свои отчеты и все данные наших экспериментов. У

меня были личные тетради и записи, и я их тоже сжег, хотя с тех

пор я часто думаю, что сейчас было бы очень интересно

посмотреть их и что я напрасно их сжег. Позднее мы получили

послание, в котором нам приказывали сохранить некоторые

особые сведения, но было уже поздно — все давно сгорело. По

всей Японии в те дни многие сжигали свои документы, потому

что никто не знал, как американцы будут относиться к нам. Будут

ли они после победы искать компрометирующие доказательства

или что-либо еще. Газеты сжигали свои фотоархивы; часть

домой, чтобы на всякий случай обезопасить их. У нас не было ни

малейшего представления о том, как будут вести себя

американские солдаты, поэтому мы хотели отослать женщин.

Поскольку во время войны не хватало инженеров, в нашу часть

были направлены учащиеся третьих курсов средних школ с

естественнонаучным уклоном, примерно двадцать человек, и

этих мальчиков я хотел вернуть домой одними из первых. Но

двоим из них некуда было возвращаться, поскольку их родители

жили в Корее или Маньчжурии, не помню, где именно, поэтому я

отправил их к себе домой. Я вручил им письмо для матери

следующего содержания: «Я не знаю, как долго нас будут здесь

держать. Быть может, американцы даже убьют нас, поэтому

позаботься, пожалуйста, об этих двух мальчиках». Позднее мать

бранила меня, говоря: «Зачем же ты прислал к нам двух ребят,

которые так много едят? Ведь у нас не было риса».

Мы сидели много дней ничего не делая, ожидая новых приказов.

После того как мы отправили по домам всех мальчиков и

девочек, у нас не было никакой работы. С помощью оптического

телескопа мы рассматривали американские корабли, которые

постоянно появлялись в заливе Сагами, еще до того как

отправиться в Токийский залив, где на борту американского

корабля «Миссури» должен был быть подписан документ о

капитуляции. Это было замечательное зрелище. Казалось, что

весь американский флот устремился в бухту, расположенную

прямо напротив нас. Мне страстно хотелось выбраться оттуда, и,

когда пришло время, я на первом же поезде уехал домой. Это

был настоящий сбор, потому что примерно в то же время, к

великой радости отца и матери, вернулись домой оба моих

брата, целые и невредимые. Мы выполнили свой долг и

вернулись домой без единой царапины. Нам также удалось не

впасть в фанатизм, который, казалось, охватил в те дни

подавляющую часть японской молодежи, которой был привит

культ императора и идея героической смерти. В Японии мы часто

говорим о психологическом климате или атмосфере, в которых

оказывается порой весь народ и которые побуждают его к

одинаковым мыслям и действиям, словно все дышат одним и

тем же особым воздухом. Во время войны власти

воспользовались этой особенностью, организовав движения

добровольцев, как, например, в классе средней школы, где

там шли фильмы, и на сеансы собиралось множество людей,

которым нечего было больше делать, некуда было идти и

хотелось хотя бы на пару часов полностью забыться. Семейству

Морита повезло, потому что мы никого не потеряли в этой войне,

и конторы с заводом компании в Нагое, и даже наш дом

остались целы, почти не пострадав от бомбардировок. Отдохнув

несколько дней в кругу семьи, мы начали обсуждать будущее, в

частности мое будущее как старшего сына. Отец еще был

здоровым и крепким мужчиной, он руководил компанией,

поэтому на фирме «Морита» во мне в то время практически не

нуждались. Во время войны завод продолжал работать,

выполняя военные заказы, он производил порошок мисо и

спиртные напитки, так что наше предприятие было в рабочем

состоянии. Пока я находился дома, я сделал несколько

предложений об улучшениях, но прямой нужды во мне на заводе

не было. Там было достаточно управляющих — мой отец и его

квалифицированные сотрудники. Кроме того, мне было только

двадцать четыре года, и все были согласны с тем, что впереди у

меня еще много времени и я успею войти в компанию позднее.

В первые недели моего пребывания дома я получил письмо от

профессора Хаттори, преподавателя физики, который много

помогал мне своими советами, когда я учился в колледже. Он

писал, что перешел на физический факультет Технологического

института в Токио и участвует в создании специального

отделения для демобилизованных студентов

естественнонаучных факультетов, учебу которых прервала

война. Его трудности заключались в нехватке преподавателей, и

он приглашал меня — приглашал настойчиво — пойти работать

в этом отделении. Я подумал, что это прекрасная идея, потому

что это дело позволило бы мне продолжать занятия физикой и

поехать в Токио, где, как я надеялся, после того как ВМС и вся

японская военная верхушка были ликвидированы, теперь можно

будет найти другую интересную работу. Я получил согласие

родителей работать преподавателем, и, к счастью, когда я еще

находился дома, мне вновь удалось восстановить контакты с

Ибукой, блестящим инженером, с которым я работал в научно

исследовательской проектной группе. Он писал, что открывает в

Токио новую лабораторию.

В последние месяцы войны я редко встречался с Ибукой. Когда

Но Ибука не испытывал профессионального удовлетворения,

работая за городом, где он лишь производил детали в больших

количествах. Ибука сообщил Таидзи Уэмуре, который был

президентом его компании, что хочет вернуться в Токио, и тот

неохотно отпустил его. Правда, позднее он предложил помочь

ему начать торговое дело. У Ибуки был еще один друг,

владевший в Токио тем, что осталось от универмага «Сирокия» в

Нихонбаси, который находился в самом центре Токио,

разрушенном во время бомбардировок. Это здание стало

мишенью бомбардировок, потому что в подвале находился завод

электронных ламп.

В этом пустом старом здании, где абсолютно ничего не было,

стоявшем среди руин, сожженных домов и магазинов в когда-то

процветавшем центральном районе Токио, Ибука открыл «Токио

цусин кэнкюсё», или Токийские научно-исследовательские

лаборатории телекоммуникаций, где работали семь человек со

старого токийского завода, которые до того вместе с ним

переехали в Нагано. Они теснились в старой будке телефониста

на четвертом этаже, а затем заняли площадь на восьмом этаже.

Ибука однажды сказал мне, что остальные рабочие, которые

уехали из Токио, вначале не хотели возвращаться, потому что в

Токио негде было жить и не хватало продуктов питания. Они

также знали, что компания располагала небольшим количеством

денег и что о будущем новой компании пока в лучшем случае

трудно что-нибудь сказать.

Все ресурсы Ибуки помещались у него в кармане и в голове.

(Небольшим источником наличных средств служила продажа

вольтметров, выпускавшихся его старой компанией.) Эта

небольшая группа проводила совещания в гнетущей обстановке

сгоревшего универмага и на протяжении многих недель пыталась

выяснить, чем следует заняться новой компании, чтобы

раздобыть деньги и пустить их в оборот. В те дни процветал

только «черный рынок», и это было единственное место, где

можно было найти некоторые детали. Прежние крупные

электронные компании только начинали работать, и они не были

заинтересованы в том, чтобы продавать детали конкуренту. Идея

Ибуки состояла в том, чтобы производить что-то новое, но

сначала компания должна была заложить финансовую базу. На

первых совещаниях выдвигалось множество сумасшедших идей.

значение, так как по нему передавались сигналы воздушной

тревоги и другая важная информация, население тщательно

берегло свои радиоприемники. Правда, они могли принимать

передачи японского радио на средних волнах. Ибука

спроектировал коротковолновую приставку, состоявшую из

небольшого деревянного ящичка и простой радиосхемы всего с

одной радиолампой. Ее очень легко можно было подсоединить к

любому стандартному радиоприемнику и приспособить его для

приема коротковолновых передач. Работникам компании

пришлось побираться на «черном рынке», чтобы раздобыть

радиолампы. Некоторые из них стоили очень и очень дорого, но

товар стал пользоваться большим спросом, и это подняло

уверенность у всех сотрудников «Токио цусин кэнкюсё».

У Маэды был друг в крупнейшей газете Японии «Асахи симбун»,

и этот человек, Рюдзо Кадзи, вел постоянный раздел под

названием «Синий карандаш». В те дни газета «Асахи симбун»

из-за нехватки газетной бумаги печаталась всего на одном

листке. Статья, опубликованная 6 октября 1945 года, оказала

новой компании ценную помощь.

«Есть хорошая новость о том, что приемники, которые многие

уже имеют, можно легко наладить для приема передач на

коротких волнах. Масару Ибука, бывший преподаватель

факультета естественных наук и инженерного дела в

университете Васэда и зять министра просвещения Тамона

Маэды, недавно открыл на третьем этаже магазина «Сирокия» в

Нихонбаси Токийскую научно-исследовательскую лабораторию

телесвязи. Руководствуясь бескорыстными мотивами, он решил

расширить применение коротковолновых приемников путем

переделки обычных приемников или использования

дополнительных устройств. Если у вас есть супергетеродинный

приемник довольно высокого класса, вы легко можете

переделать его в прекрасный коротковолновый приемник.

Используя дополнительное устройство, вы сможете принимать

короткие волны высокой частоты».

В статье далее предсказывалось, что со временем

оккупационные власти разрешат частные радиопередачи, и

модернизация существующих радиоприемников станет

необходимой, поскольку ожидалось, что с началом вещания

многочисленных новых станций в эфире возникнет хаос. Далее в

концы с концами. Мы с Ибукой долго говорили о создании нашей

собственной компании — мы оба задумались об этом вскоре

после нашей первой встречи,— и в марте 1946 года мы решили

окончательно сделать это, когда продумаем все до конца. И вот

я, преподаватель университета, получая жалованье у

государства, стал работать на полставки в новой компании Ибуки

в качестве конструктора, планируя создать нашу собственную

новую компанию. Мы оба понимали, что, прежде чем

действительно учреждать новую фирму, нужно будет решить

сложный вопрос о моих обязательствах перед семьей. Поэтому

мы вместе с Ибукой и Маэдой, который ушел в отставку с поста

министра просвещения, в апреле 1946 года сели на ночной

поезд, идущий в Косугаю. Друзья намеревались просить моего

отца помочь новой компании, разрешив мне вступить в нее. Они

знали, что им предстоит проявить уважение к моему отцу, потому

что прекрасно понимали, что значит забрать старшего сына из

семейного предприятия.

В Японии считалось весьма серьезным делом забрать сына,

особенно старшего, из дома и семьи, поместив его навечно в

новую атмосферу мировой коммерции. Иногда это было очень

похоже на усыновление. Практика официального обсуждения

таких планов с родителями порой имеет место и сегодня в

некоторых деловых кругах, особенно на мелких предприятиях.

Но даже в крупных компаниях, когда молодой человек вступает в

новую предпринимательскую семью, требуется указать семейные

связи и рекомендации, а также негласные обязательства обеих

сторон в искренности. Это честные обязательства, ибо они

касаются всей трудовой жизни, а не просто случайной работы на

несколько лет, как в некоторых странах с гораздо большей

текучестью кадров. Я действительно переходил в другую семью

и брал на себя другие, совершенно иные обязательства. Наша

поездка была тяжелой. Окна в старом вагоне были разбиты, и

мы сидели всю дорогу на холодном ветру, в дыму и копоти, зато

в доме Мориты в Косугае нас встретили очень тепло. Ибука

недавно сказал мне, что он все еще помнит, как хорошо мои

родители приняли его и Маэду, «хотя на столе был только хлеб

— ведь семейство Морита владело пекарней и хлеб был очень

вкусным,— масло, джем и чай». После войны даже это казалось

роскошью. Не хватало даже предметов первой необходимости.