Эрик Рис

Бизнес с нуля: Метод

Lean Startup для

быстрого тестирования

идей и выбора бизнес

модели.

«Бизнес с нуля» — книга не о том, как предприниматель

может создать успешный бизнес. Она о том, чему может

научить такой бизнес, а именно: улучшать буквально все, что

мы делаем. Я считаю, что принципы «экономичного

стартапа» можно использовать в государственных

программах, в сфере здравоохранения и для решения важных

мировых проблем. Они позволяют быстро выяснить, что

работает, и отказаться от того, что не работает.

— Тим О'Райли, президент O'Reilly Media

Эрик Рис открывает тайны предпринимательства и

показывает, что секрет успеха кроется вовсе не в

волшебстве или гениальности. Автор предлагает научный

подход, который можно изучить и использовать на практике.

Если вы предприниматель, основатель стартапа или

менеджер крупной корпорации, эта книга станет вашим

руководством на пути к новым открытиям.

— Тим Браун, генеральный директор IDEO

Перед вами руководство по созданию инноваций в XXI веке.

Идеи, изложенные в этой книге, помогут приблизить

следующую промышленную революцию.

— Стивен Бланк,

преподаватель Стэнфордского университета

Что будет, если каждая новая компания, прежде чем начать

что-то делать, выяснит, чего же на самом деле хотят

клиенты? «Бизнес с нуля» поможет вам пересмотреть свои

представления о том, как нужно работать. И пусть вас не

смущает слово «стартап» в названии метода. Это настольная

книга для предпринимателей, работающих в организациях

любого масштаба.

— Рой Баат,

президент IGN Entertainment

«Бизнес с нуля» — обязательное руководство к действию для

любого основателя компании. Эта книга предлагает

структурный и научный подход к тому, что обычно считается

искусством, не признающим правил. Описанные в ней

практические методы помогут избежать ошибок при

разработке нового продукта, дадут возможность строго

оценивать первые реакции рынка и принимать решение —

стоит ли упорно двигаться выбранным курсом или настала

пора совершить вираж. Иначе говоря, «Бизнес с нуля» поможет

преодолеть все трудности, снижающие шансы на успех.

— Ноам Вассерман,

профессор Гарвардской школы бизнеса

Это одна из лучших и самых полезных книг, посвященных

предпринимательству и менеджменту, которые мне довелось

прочесть. Она будет полезна не только предпринимателям, с

которыми я работаю, но и моим друзьям и коллегам из самых

разных сфер, ведь им наверняка приходится сталкиваться со

многими из тех проблем, о которых пишет автор «Бизнеса с

нуля».

— Юджин Хуань,

партнер True North Venture Partners

Введение

Наверняка вы не раз слышали такие истории: дерзкие

вундеркинды, сидя в университетской общаге, изобретают

технологии будущего. Не признавая никаких границ,

вооруженные новыми технологиями и полные юношеского

энтузиазма, они создают бизнес с нуля. Первые успехи

позволяют привлечь средства и вывести на рынок потрясающий

продукт. Они берут на работу друзей, собирают команду

суперзвезд, и уже ничто не может остановить их.

Десять лет и несколько стартапов назад я тоже создал свой

первый бизнес. Из того времени особенно ярко мне запомнился

один момент: тот, когда я понял, что наша компания идет ко дну.

Мы с моим соучредителем не знали, что делать. Мыльный

пузырь доткомов лопнул, деньги закончились. Мы отчаянно

пытались привлечь дополнительные инвестиции, но не смогли.

Это напоминало сцену расставания из голливудского фильма:

шел дождь, мы ссорились на улице. Не сумев договориться даже

о том, куда пойти, мы в гневе разошлись в разные стороны. Эта

картинка — мы вдвоем, под дождем, расходимся в

противоположных направлениях — стала для меня метафорой

провала.

Она до сих пор будит во мне болезненные воспоминания. Наша

компания кое-как просуществовала еще несколько месяцев, но

положение было безнадежным. Тогда нам казалось, что мы всё

делаем правильно: у нас был прекрасный продукт, блестящая

команда, удивительная технология и нужная идея, появившаяся

в нужный момент. И мы действительно могли чего-то добиться.

Мы хотели разработать технологию, позволяющую студентам

колледжей создавать онлайн-профили для совместного

использования… с работодателями. Ни больше ни меньше. Это

была хорошая идея. Тем не менее с первого дня мы были

обречены. Мы не знали, что и как нужно делать, чтобы

превратить свои идеи и разработки в успешный бизнес. Если вы

никогда не переживали таких неудач, вам не понять, что я тогда

чувствовал. Как будто земля уходила из-под ног. Я вдруг

обнаружил, что меня обманули. Все эти истории в глянцевых

журналах — наглая ложь: тяжелый труд и настойчивость не

приводят к успеху! А что еще хуже, все эти обещания, обещания,

вы не ошиблись. С этими двумя словами —

предпринимательство и менеджмент — у нас связаны

совершенно разные ассоциации. Сейчас почему-то принято

считать, что первое — это «круто» и увлекательно, а второе —

скучно и слишком серьезно. Пришло время избавиться от

предубеждений.

А теперь я хотел бы рассказать вам историю своего второго

стартапа. На дворе 2004 г., и группа энтузиастов только что

создала новую компанию. Их предыдущий бизнес потерпел крах,

и об этом всем известно. В их новую затею мало кто верит. Ими

движет прекрасная идея: предложить новый инструмент

общения, новую технологию, позволяющую создавать

«аватаров» (не забудьте, это было задолго до того, как Джеймс

Кэмерон снял свой блокбастер). Их отважный лидер Уилл Харви

рисует заманчивые картины: люди поддерживают контакт с

друзьями и общаются онлайн, используя «аватары» и сохраняя

таким образом безопасную анонимность. При этом не нужно

создавать одежду, мебель и аксессуары, которыми «аватары»

станут окружать свою жизнь в цифровом мире. Пользователи

будут создавать все эти вещи сами и продавать их друг другу.

Перед новой компанией встала сложнейшая техническая

проблема: создать виртуальный мир, механизм онлайновой

торговли, систему микроплатежей. При этом нужно было

разработать технологию, позволяющую использовать

трехмерных «аватаров» на ПК пользователей.

Я тоже был героем этой истории. Я — соучредитель и

технический директор этой компании, которая называется IMVU.

В тот момент мы с моими партнерами были готовы совершать

новые ошибки. Мы все делали не по правилам: не стали тратить

годы на совершенствование новой технологии и создали

минимально рабочий продукт. Этот первый продукт был ужасен,

полон багов и недружелюбен к компьютерам пользователей:

«Ваш компьютер вышел из строя, ой, извините, мы не нарочно!»

Мы представили его пользователям в очень «сыром» виде. И

стали брать за это деньги. Когда нам удалось привлечь первых

клиентов, мы принялись экспериментировать и изменять опции

продукта — слишком быстро по традиционным стандартам — и

создавали новые версии по 10 раз на дню.

Уже в то время у нас были клиенты — настоящие ранние

требующие, соответственно, технических решений: дело в

неудачной архитектуре, неправильном процессе разработки или

ошибочной концепции продукта. Но улучшения в этих сферах

приводили всего лишь к новым неудачам. Поэтому я читал все,

что мог. Кроме того, мне повезло: моими наставниками были

некоторые из лучших умов Кремниевой долины. И прежде чем

стать соучредителем IMVU, я уже жадно собирал всевозможные

новые идеи о том, как создаются компании.

К счастью, другие учредители нашей компании тоже были готовы

экспериментировать с новыми подходами. Они — как и я —

были сыты по горло несостоятельностью традиционных теорий.

Нашим советником и инвестором стал Стив Бланк. Тогда, в 2004

г., он как раз начал развивать новую идею: функции бизнеса и

маркетинга стартапа следует считать не менее важными, чем

технологии и разработку продукта; они настолько важны, что их

должна направлять не менее строгая методология. Он назвал

эту методологию моделью развития клиента. Став

предпринимателем, я взял ее на вооружение.

Тем временем я создавал команду разработки продукта и

использовал при этом некоторые нетрадиционные методы, о

которых уже упоминал. С точки зрения традиционных теорий

разработки продукта, с которыми я познакомился в ходе своей

карьеры, эти методы не имели смысла, но я своими глазами

видел, что они работают. Я с энтузиазмом пытался объяснить

эти методы новым сотрудникам, инвесторам и основателям

других компаний. Но нам недоставало общего языка для их

описания и конкретных принципов, позволивших бы лучше

понимать их.

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере

предпринимательства, которые помогли бы мне осмыслить свой

опыт. Я стал изучать другие отрасли, давшие начало основным

современным теориям менеджмента — в первую очередь сферу

производства. Я изучил концепцию бережливого производства,

возникшую в Японии и ставшую основой системы производства

компании Toyota, — абсолютно нового подхода к производству

товаров. Наконец, я стал использовать идеи бережливого

производства — в несколько адаптированном виде — для

решения своих собственных предпринимательских проблем. Так,

постепенно, начала формироваться система, помогавшая

движению «экономичный стартап» возникает совершенно новое

поколение предпринимателей, которые нуждаются в новых идеях

по созданию успешных компаний.

Я — предприниматель, и мои интересы лежат в сфере

разработки программного обеспечения и высоких технологий. Но

наше движение давно вышло за рамки этой отрасли. Тысячи

предпринимателей используют принципы «экономичного

стартапа» в самых разных сферах. Мне довелось работать с

основателями самых разных компаний, больших и маленьких,

работающих в самых разных отраслях и даже в государственных

органах. Этот путь привел меня в такие места, куда я никогда не

предполагал попасть: в офисы лучших венчурных капиталистов

мира, в залы заседаний правления компаний из списка Fortune

500 и даже в Пентагон. Сильнее всего я волновался, когда

описывал принципы «экономичного стартапа» руководителю

информационного подразделения армии США (кстати, он был

открыт новым идеям, даже если их излагали такие

«гражданские», как я).

Скоро я понял, что пришло время полностью сосредоточиться на

движении «экономичный стартап». Свою миссию я вижу в том,

чтобы повысить показатели успешности инновационных

продуктов во всем мире. И именно поэтому на свет появилась

книга, которую вы держите в руках.

Что такое «экономичный стартап»

Эта книга адресована в первую очередь предпринимателям, а

также тем, кто инвестирует их проекты. В трех ее частях описаны

пять принципов «экономичного стартапа». Вот эти принципы.

1. Предприниматели есть повсюду. Чтобы создать стартап,

необязательно трудиться в каком-нибудь гараже.

Предпринимателем можно назвать любого, у кого есть стартап:

созданное людьми предприятие, цель которого — разработка

новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной

неопределенности. Это значит, что подход «экономичный

стартап» можно применять в компаниях любого размера, даже

на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой

отрасли.

труднее. Традиционные методы менеджмента теряют

эффективность. Планирование и прогнозирование точны только

тогда, когда они основаны на долгой, стабильной истории

деятельности и только в относительно стабильной окружающей

среде. А у стартапов нет ни того, ни другого.

Вторая причина кроется в том, что предприниматели и

инвесторы видят: традиционные методы менеджмента не в

состоянии решить эту проблему. И зачастую они пускают все на

самотек и действуют по принципу «просто сделай это». Согласно

этому принципу, если управлять процессом сложно, то лучшая

стратегия — хаос. К сожалению, мой личный опыт

свидетельствует о том, что это тоже не работает.

Это может показаться парадоксальным, но столь

революционным, новаторским и хаотичным явлением, как

стартап, можно, а точнее, даже нужно управлять. Обычно мы

считаем, что процессы и менеджмент — это что-то скучное и

унылое, а стартапы — динамичное и увлекательное. Но вот что

действительно увлекательно — так это видеть, как стартап

добивается успеха и изменяет мир. Люди вкладывают в новые

предприятия свою страсть, энергию и мечты. Это бесценные

ресурсы, и их не стоит тратить впустую. Мы можем — и должны

— сделать так, чтобы стартапы чаще добивались успеха. И в

этой книге мы будем говорить о том, как достичь этого.

Как составлена эта книга

Книга состоит из трех частей: «Видение», «Садимся за руль» и

«Набираем скорость».

Первая часть («Видение») посвящена новой методологии

менеджмента в предпринимательстве. Мы поговорим о том, кто

такой предприниматель, дадим определение стартапа и

расскажем о новом методе, с помощью которого

предприниматели могут оценивать успех своих стартапов. Этот

метод называется «подтверждение фактами». Для получения

таких знаний стартапы — любого размера и уровня — могут

использовать методологию научного эксперимента, чтобы

выяснить, как создать жизнеспособный бизнес.

Во второй части («Садимся за руль») мы подробно опишем

методологию экономичного стартапа и поговорим об обратной

Часть 1

Видение

Глава 1

Старт

Предпринимательский менеджмент

Стартап — это упражнение в создании организации, поэтому

здесь обязательно нужен менеджмент. Для амбициозных

предпринимателей это часто становится неожиданностью, ведь

эти два слова — стартап и менеджмент — в их понимании друг с

другом почти никак не ассоциируются. В начальной фазе

развития стартапа предприниматели опасаются использовать

традиционные методы менеджмента, и не зря. Они боятся, что

они приведут к бюрократизации и уничтожат творческий

потенциал их бизнеса.

Уже не одно десятилетие предприниматели пытаются втиснуть

квадратные «фишки» своих проблем в круглые «отверстия»

общей теории менеджмента. В результате многие начинают

действовать по принципу «просто делай это», избегая любых

форм менеджмента, процессов и дисциплины. К сожалению,

такой подход чаще приводит к хаосу, чем к успеху. Уж я-то знаю:

неудачи моих первых стартапов были следствием именно такого

подхода.

Благодаря успехам общей теории менеджмента в прошлом веке

возникло огромное разнообразие подходов и методов. Но

традиционные принципы менеджмента плохо работают в

условиях неопределенности, с которыми сталкивается любой

стартап. Тем не менее я считаю, что без менеджмента

предприниматели не могут эффективно использовать все свои

возможности.

В мировой экономике происходят огромные перемены, и в мире

никогда не было так много предпринимателей, как сейчас. Всего

один пример: в прессе без конца пишут о том, что в последние

два десятилетия количество рабочих мест в Соединенных

Штатах неуклонно сокращается. Но при этом никто не говорит о

сокращении производственных мощностей. Действительно, в

США выпускается все больше и больше товаров (за последние

десять лет их количество выросло на 15 %), хотя рабочих мест

Она предлагает предпринимателям оценивать свой успех не так,

как это принято в бизнесе другого типа. Мерилом успеха в сфере

производства обычно считается способность выпускать

качественные товары. Как мы увидим во второй главе,

«экономичный стартап» основан на других критериях оценки —

на способности получать подтверждение фактами. С их

помощью мы можем обнаружить и устранить огромные потери,

бич любого предпринимателя.

Подход к предпринимательству должен охватывать все функции

недавно созданной компании: видение и концепцию, разработку

продукта, маркетинг и продажи, расширение бизнеса, создание

партнерских отношений и дистрибуцию, структуру и

организационное проектирование. Его задача — предложить

метод оценки развития стартапа в условиях чрезвычайной

неопределенности и стать руководством в принятии решений, с

которыми постоянно сталкиваются предприниматели: когда

делать инвестиции в процесс и нужны ли они вообще; как

разрабатывать, планировать и создавать инфраструктуру; когда

стоит действовать самостоятельно, а когда искать партнеров;

когда нужно учитывать обратную связь, а когда лучше следовать

собственному видению; как и когда инвестировать в развитие

бизнеса. Прежде всего такой подход должен стать основанием

для проверяемых прогнозов.

Например, кто-то рекомендует вам создать кросс

функциональные команды и наделить их ответственностью за то,

что мы называем этапами обучения, — а не делить компанию на

функциональные отделы (маркетинга, продаж, информационных

технологий, управления персоналом и т. д.), где люди несут

ответственность только за свои узкие специализированные

области. Возможно, вы согласитесь с этой рекомендацией, а

может быть, отнесетесь к ней скептически. Но если вы ей

последуете, коллеги наверняка вскоре скажут вам, что новый

процесс снижает производительность, и попросят вернуться к

старому способу организации труда, когда они работали

«эффективно», выполняя больше задач и передавая их из

отдела в отдел.

Мне легко предсказать это и не только потому, что я часто

сталкиваюсь с такой ситуацией в компаниях, с которыми

работаю. Такой прогноз следует из самой теории экономичного

цикла рассчитаны неточно, двигатель глохнет.

У стартапа тоже есть такой двигатель. Я называю его

механизмом роста. Рынки и клиенты стартапов могут быть очень

разными. Кажется, что у компании по производству игрушек,

консалтинговой фирмы и большого завода мало общего, но у

всех этих предприятий есть одинаковый механизм роста. Каждая

новая версия продукта, каждая новая его характеристика и

каждая новая маркетинговая программа-это попытка

усовершенствовать этот механизм. Как и эксперименты Генри

Форда в гараже, эти попытки не всегда будут успешными.

Разработка нового продукта происходит рывками. Больше всего

времени в жизни стартапа уходит на настройку механизма:

совершенствование продукта, его маркетинга или операций.

Второй цикл обратной связи в автомобиле возникает между

водителем и рулем. Эта обратная связь — мгновенная и

автоматическая, мы о ней почти не задумываемся. Но именно

наличие рулевого управления отличает автомобиль от

большинства других видов транспорта. Если вы каждый день

ездите на работу на машине, то, вероятно, так хорошо выучили

маршрут, что руки как будто сами «крутят» руль, доставляя вас к

офису. Кажется, вы смогли бы спокойно добраться до него даже

во сне. Но если я попрошу вас закрыть глаза и точно записать,

как доехать до вашего офиса, — перечислив не уличные

указатели, но каждое ваше действие, каждое движение рук на

руле и ног на педалях — вы вряд ли сможете сделать это. Если

как следует задуматься, хореография вождения автомобиля

невероятно сложна.

Другое дело — ракета. Чтобы запустить ее, достаточно только

предварительной калибровки. В момент запуска необходимы

точные инструкции: нужно заранее спланировать каждый шаг,

каждую операцию ракеты-носителя и каждое изменение

направления. Малейшая ошибка в момент запуска может

привести к катастрофическим последствиям.

К сожалению, бизнес-планы стартапов часто выглядят так, будто

их авторы собираются запустить ракету, а не вести автомобиль.

Они с невероятной тщательностью перечисляют шаги, которые

нужно сделать, и результаты, которых следует ожидать. Они

разрабатывают планы как при запуске ракеты, когда малейшая

ошибка в прогнозах может привести к катастрофе.

это настройкой механизма. Возможно, стратегию придется

изменить (это называется виражом). Но общее видение

меняется редко. Что бы ни случилось, предприниматель не

упускает из виду свою цель, и каждая неудача помогает ему

понять, как попасть туда, куда он хочет (см. рис. 5).

В реальной жизни стартап — это набор действий. Многое

происходит одновременно: механизм работает, привлекая новых

клиентов и обслуживая уже существующих; мы настраиваем его,

пытаясь улучшить продукт, маркетинг и операции, и при этом

крепко держим в руках руль, решая, нужно ли повернуть, и если

да, то когда. Главная задача предпринимателя —

сбалансировать все эти действия. Даже перед самым маленьким

стартапом стоит серьезная проблема: как удержать

существующих клиентов, пытаясь при этом внедрять инновации.

И даже самым стабильным компаниям не обойтись без

инноваций, иначе их товары и услуги устареют. По мере роста

компании меняется только соотношение разных задач и

действий.

Предпринимательство — это менеджмент. Но представьте себе

менеджера крупной компании, которому поручили создать новый

продукт. Представьте себе, что через год он приходит к

финансовому директору и говорит: «Нам не удалось достичь

показателей роста, которые мы прогнозировали. У нас очень

мало клиентов и вообще нет доходов. Зато мы очень многому

научились и стоим на пороге прорыва. Нам нужен всего лишь

еще один год». Скорее всего, это будет последний разговор

менеджера с работодателем. Ведь теория менеджмента гласит,

что если менеджер не достиг желаемого результата, то либо он

плохо планировал, либо не смог выполнить план. И то и другое

— непростительно. Но разработка нового продукта в условиях

современной экономики требует именно таких «неудач». Ведь

как раз они ведут к успеху. По мере развития системы

«экономичный стартап» мы начали понимать, что подобные

новаторы в крупных компаниях — тоже предприниматели и им

нужен особый предпринимательский менеджмент. О нем мы и

поговорим в следующей главе.