Предисловие к русскому изданию

Я редко читаю предисловия к книгам по бизнесу, особенно

длинные предисловия, т.к. вижу в этом мало пользы. Поэтому я

постараюсь быть кратким и дать вам практические советы о том,

как читать эту чрезвычайно прагматичную книгу.

Здесь вы не найдете «системы» или новой впечатляющей

теории, зато сможете почерпнуть в ней множество мелких

советов, которые помогут привести к успеху ваш бизнес. Ведь

самая сложная симфония состоит из простых нот.

Часто, читая книги и находя интересные мысли, я говорю

себе: «Оп, а ведь я могу это использовать!», но если я сразу же

не записываю свои находки, то они умирают. Ниже я привожу

таблицу, которую рекомендую вам использовать при работе над

этой и другими книгами.

Издательство выделило мне две страницы на предисловие.

Я позволил себе подарить их вам как место, куда бы вы

записывали ваши идеи. Берегите их, и они принесут вам пользу!

Михаил Иванов, директор по развитию «Проинвест

Консалтинг», автор «Руководства по маркетингу консалтинговых

услуг»

Предисловие

Мы не можете увидеть их, так как же их продавать?

В этом вопросе кроется основная проблема сферы услуг.

Впервые я обнаружил это 14 лет тому назад, когда мне в первый

раз пришлось придумывать рекламное объявление об услуге.

Услуга — это не товар. И, соответственно, я не мог

продемонстрировать ее ревущей на виражах в Биг-Сюр, изящно

накинутой на плечи Синди Кроуфорд или подаваемой на

тончайшем фарфоре. Я не мог показать услугу, потому что

услуги невидимы. Они представляют собой всего лишь

обещание того, что кто-то выполнит определенную работу.

Ну и как прикажете продавать это?

Многие годы раздумий над этим вопросом и двадцать два

года работы в качестве сотрудника сферы услуг и с

предприятиями этой сферы привели меня к созданию данной

книги.

Товар — это нечто осязаемое. Его можно увидеть и

потрогать. Услуга же, напротив, нечто неосязаемое. Даже более

того, она и существует реально лишь на тот момент, когда вы ее

покупаете. Придя в парикмахерскую, вы не можете увидеть,

пощупать или примерить стрижку перед приобретением.

Сначала вы делаете заказ, и только потом получаете результат.

В оценке большинства товаров участвуют все органы чувств.

Возьмем, к примеру, новую машину.

Вы можете полюбоваться ею со всех точек зрения. Вы

ощущаете гладкую поверхность эмали, наслаждаетесь

удобством мягких сидений. Вы слышите ровное урчание мотора,

тихое жужжание электропривода стекол и характерный щелчок

захлопывающейся дверцы, который для многих является

решающим штрихом при принятии решения о покупке. Ваше

обоняние тоже участвует в принятии этого решения,

соблазняемое тем особым запахом новой машины, о котором

специально позаботились хитрецы-производители.

Об услуге ваши чувства не могут вам сказать ровным счетом

ничего. Вы не сможете услышать тихое гудение при подготовке

налоговой декларации, определить по запаху хорошего адвоката

по бракоразводным делам и по внешнему виду химчистки

решить, подойдет ли она вам. В большинстве случаев вы

покупаете услугу, не имея возможности пощупать ее, понюхать,

попробовать на вкус и даже увидеть.

Очень редко услуга имеет ярлычок с конкретной ценой. Вы

беседуете с представителем фирмы, которую собираетесь

нанять для ремонта кухни, пересмотра пенсионного плана вашей

компании или обслуживания приема по поводу торжественной

даты. В этот момент вы, скорее всего, не имеете представления

о цене и опасаетесь, что она может оказаться слишком высокой.

Представитель фирмы обещает «прикинуть приблизительную

стоимость». В этот момент вы не знаете, будет ли у вас

возможность и желание заплатить ту цену, которую вам со

временем назовут. В результате вы испытываете еще большую

неуверенность и страх.

Обычно сразу видно, когда товар неисправен.

Проигрыватель перестает играть, сцепление — сцеплять, у

молока появляется неприятный вкус. Понять, когда нас подводит

услуга, гораздо сложнее. Хороший ли совет дал вам ваш

разговаривали лично. И когда этот человек не выполняет того,

что он обещал нам, мы часто воспринимаем это как

персональную обиду. «Как вы могли так поступить (по

отношению ко мне)?» — вопрошаем мы, в то время как

поставщик услуги изо всех сил объясняет, умоляет, ругается и

уступает — причем часто делает все это одновременно.

Поэтому, если вы человек, предлагающий какую-то услугу, —

врач или архитектор, служащий химчистки или бухгалтерской

фирмы, брокер или маляр, — вы сталкиваетесь с

потенциальными клиентами, дрожащими от страха и

неуверенности и чувствительными к любой ошибке, которую вы

можете совершить. Ваш маркетинг должен начинаться именно с

этого — ясного представления о страхах потребителя.

Даже если вы не считаете себя поставщиком услуг — ваше

предприятие занимается кардиостимуляторами, автомобилями

или, например, программным обеспечением, — эта книга будет

полезна и вам. Потому что, возможно, вы все-таки оказываете

клиентам услуги (или должны были бы их оказывать). Если вы

производите кардиостимуляторы, вы знаете, что, когда ваш

торговый представитель перейдет к конкурирующей компании,

вместе с ним перейдут и врачи, которых он обслуживал.

Большинство врачей не выбирают стимуляторы, они выбирают

опытного продавца стимуляторов, который готов пойти на

уступки и может дать совет по устройству аппарата, его

применению и программированию. Покупатели стимуляторов

покупают услуги.

Точно так же многие из тех, кто покупает автомобили марки

«Сатурн», фактически покупают те почти неосязаемые услуги,

что даются в придачу: беспрепятственную оценку и постоянный

сервис и уход. Сама машина только привлекает внимание к этой

фирме, именно услуги решают вопрос о покупке автомобиля

«Сатурн». Водители «Сатурнов» покупают услуги.

Если вы продаете программное обеспечение, вы знаете, что

основным вашим товаром являются программы, но крайне

важной частью товара является то, что к нему прилагается:

документация, бесплатное обслуживание, публикации,

обновления, техническая поддержка и другие услуги. Ваши

пользователи покупают услуги.

Кардиостимуляторы, автомобили «Сатурн» и программное

деловом и перегруженном средствами коммуникации обществе

почти невозможно сделать так, чтобы тебя услышали, и все

труднее — быть понятым. И, может быть, в первую очередь они

осознают, что в нашем все более сложном мире лучше всего

работают самые простые методы.

Новый маркетинг — больше, чем способ делать что-то, это

образ мышления. Он начинается с понимания отличительных

особенностей услуги — ее невидимости и неосязаемости — и

особенностей потенциальных потребителей и пользователей

этой услуги: их страха, нехватки времени, зачастую нелогичных

путей, которыми они приходят к принятию решения, важнейших

стимулов и потребностей, определяющих их поведение.

Поэтому эта книга — не инструкция к тому, как поступать,

хотя она и содержит много конкретных предложений. Скорее она

является инструкцией к тому, как мыслить. Потому что если вы

будете думать, как новый продавец, — стремиться к более

глубокому пониманию сущности услуг и их потенциальных

потребителей, — вы сами найдете десятки удачных способов

сделать так, чтобы ваше дело развивалось.

Итак, начнем.

Неправильное представление о маркетинге услуг

Если провести ассоциативный тест, большинство людей, в

том числе маркетологов, опишут маркетинг как продажу и

рекламу — проталкивание продукта.

Согласно этому популярному мнению, маркетинг означает,

что вы берете то, что имеете, и впихиваете это в глотку

покупателю. «Нам нужно развивать маркетинг» означает

исключительно «Нам надо сделать свою марку известной» —

при помощи объявлений, рекламной кампании и, возможно,

целевой рассылки.

К сожалению, концентрация внимания на внешней

известности отвлекает компанию от того, что находится внутри, и

от первого правила маркетинга услуг: «Главным в маркетинге

услуг является сама услуга».

Я отнюдь не имею в виду, что достаточно улучшить качество

услуги и мир сам протопчет дорожку к вашим дверям. Многие

компании с «лучшими услугами» прозябают из-за

происходит из-за того, что компании не могут доказать в

точности, что большие инвестиции в улучшение обслуживания —

обучение, повышение зарплаты, дополнительный персонал —

принесут больше дохода. Чтобы повысить прибыль, компании

сокращают расходы, параллельно до предела сокращая свои

услуги (как правило, это и предел терпения клиента).

Вспомните случаи, когда вам приходилось сталкиваться с

высококлассным обслуживанием. Насколько больше вы обычно

тратили в такой компании? Скольким людям вы потом

рассказывали о потрясающем качестве ее услуг? Сколько

потратили в этой компании они?

Нет, разумеется, вы не можете назвать точную цифру, но она

огромна. И все эти деньги сейчас находятся в банке компании.

Прежде чем написать объявление, начать рассылку,

выпустить пресс-релиз — исправьте все недочеты в

обслуживании.

Эффект Лейк-Уобегон: завышенная самооценка

Однажды кто-то сказал: «Средний американец не считает

себя таковым». Психологи доказали это. Мы считаем себя

лучшими, чем мы есть на самом деле. Когда исследователи

попросили студентов оценить свою способность ладить с

людьми, 60% опрошенных поставили себе оценку не ниже 9

баллов из 10 возможных, 94% университетских преподавателей

утверждают, что они преподают лучше своего среднего коллеги.

Большинство мужчин считают себя привлекательными.

Наша иллюзия собственного превосходства так широко

распространена, что психологи придумали ей специальное

название. Они называют ее «эффектом Лейк-Уобегон» — по

названию вымышленного города из популярного радиоспектакля

по сценарию Гаррисона Келлера. В Лейк-Уобего-не «женщины

сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают

способностями выше среднего уровня».

Каждый член вашей компании—человек и, следовательно,

тоже страдает эффектом Лейк-Уобегон. Вам кажется, что вы

сами и ваши услуги лучше, чем есть на самом деле.

Качество предоставляемых в нашей стране услуг так ужасно,

что вы можете предлагать обслуживание выше среднего и все

это дело касается вопроса, которого можно было бы вообще

избежать, если бы адвокаты своевременно приложили к этому

усилия.

Многие архитекторы обожают здания, которые чудовищно

неудобны для тех, кто в них работает. И, тем не менее,

архитекторы назовут их великолепными. Они были сделаны

очень качественно.

Спросите себя, кто устанавливает для вас стандарты

качества — ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?

Плохие новости: вам придется конкурировать с Уолтом

Диснеем

Однажды утром я захожу в кафе, исполненный самых радужных

надежд. У прилавка уже стоят четверо, но я решаю, что

потерплю. К сожалению, за прилавком дела обстоят хуже.

Бармен подает покупателю № 1 большую чашку кофе без

кофеина. Покупатель заказывал маленькую — простого. Другой

бармен флиртует с покупательницей № 2. В этом есть что-то

трогательное и вызывающее ностальгию, но все же это

недостаточно захватывающе, чтобы оправдать продолжительную

задержку. Еще через четыре минуты я наконец получаю свою

большую чашку кофе с молоком. Двадцать лет назад я мог бы

принять эту задержку как должное. Двадцать лет назад я также

принимал как должное туалеты, усеянные мокрыми

полотенцами, жующих жевательную резинку официантов в

заляпанных кетчупом передниках и десятидневное ожидание

доставки товаров, заказанных по каталогу. Потом появился

McDonald's, который изменил наше представление о туалетах,

хорошие рестораны повысили нашу требовательность к

официантам, а служба Federal Express подняла стандарт

доставки по каталогу. Эти предприятия навсегда изменили наши

требования. Сегодня мы ожидаем, что туалеты должны стать

более чистыми, обслуживание — быстрым, а официанты —

предупредительными. С каждым днем все больше людей

сталкиваются с услугами высокого класса. Многие побывали в

Disney World и теперь знают, каким точным, вежливым и

творческим может быть обслуживание. Эти люди уже видели

компании мирового класса, и с этим придется смириться всем,

Бабочка по имени Роджер

16 сентября 1993 года житель Миннеаполиса вспомнил, что в

отделе костюмов универмага Dayton ему сегодня вечером

должны вернуть отданный в починку летний пиджак. Он подошел

к прилавку, за которым его тут же приветствовал энергичный

темноволосый служащий универмага по имени Роджер Аззам.

«Я пришел за своим пиджаком», — сказал посетитель. Через

три минуты Аззам вернулся из подгоночной мастерской с

плохими вестями: «Извините, еще не готово». Однако едва

житель Миннеаполиса начал жаловаться, упирая на то, как он

рассчитывал на получение костюма, Роджер воскликнул:

«Сейчас вернусь!» — и кинулся обратно во внутренние

помещения

Он действительно вернулся очень быстро. «Они займутся

этим прямо сейчас, и через пять минут вы получите свой пиджак,

я обещаю», — сказал он.

Клиент отреагировал так, как на его месте отреагировало бы

большинство людей. Он был растроган. На самом деле он был

даже больше чем растроган: этот служащий так старался угодить

ему, что клиент уже чувствовал себя у него в долгу.

Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между

тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд остановился

на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Hugo Boss с

соответствующим ценником: 575 долларов.

Естественно, история заканчивается тем, что он купил

пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось

купить черные брюки за ПО долларов и на 55 долларов —

подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую

полоску.

За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев —

пятиминутный визит Роджера Аззама в мастерскую — привел к

продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности

рекламы, которую Dayton и по сей день получает благодаря

поступку Роджера.

На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал

цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще

один пиджак от Hugo Boss», — с удовлетворением подумал он,

относя это на счет своей мудрой закупочной политики и

любуемся зданием института и стараемся не обращать

внимания на стены офиса Чака. Эти стены увешаны сделанными

нами эскизами рекламного объявления. Через два дня наш

креативный директор обращает внимание на запах и смело

врывается к Чаку в офис. Потом он бормочет что-то и удаляется.

На следующий день он возвращается и видит, что мы не

продвинулись ни на шаг.

И он произносит фразу, которую я до сих пор очень хорошо

помню: «Если так трудно придумать рекламу, проблема в

товаре».

Это правда. Если вы не в состоянии придумать приличную

рекламу своих услуг, рекламу, содержащую привлекательное для

потенциального потребителя предложение, значит, надо что-то

делать с самими предоставляемыми услугами.

Попробуйте придумать рекламу своих услуг. Если после

недели работы лучший вариант рекламы звучит по-прежнему

слабо, время перестать работать над усовершенствованием

рекламы и заняться усовершенствованием услуг.

Взлет и падение Delta Airlines. 1985-1995

В 1981 году Том Петерс отправился «в погоню за

совершенством» и обнаружил Delta Airlines, истинных мастеров

обслуживания клиентов.

Если вам приходилось когда-либо летать самолетами

авиакомпании Delta, вы, возможно, согласитесь с оценкой

Петерса. Персонал Delta, действительно, встречал вас самыми

теплыми улыбками, такими, что вы не могли не улыбнуться в

ответ.

Итак, Delta обладала преимуществом самого лучшего

обслуживания, да к тому же, после выхода книги Петерса,

получила бесплатную рекламу на 500 млн. долларов.

Что же произошло?

Авиакомпания Delta продолжала совершенствовать систему

обслуживания, но игнорировала маркетинг. Служащие Delta

дремали, пока American Airlines выводила на рынок свою

систему электронного заказа билетов Sabre. Эта инновация

оказалась такой успешной, что некоторые эксперты утверждали,

будто American Airlines могла бы вообще прекратить полеты,

успех предприятию обслуживания.

Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке

отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но

немного лучше. Его добивались компании, которые решили

делать это совершенно иначе.

Компания McDonald's не просто довела до совершенства

принцип работы классической американской закусочной. В

McDonald's применили кардинально другой, организованный до

тонкости, исключительно производственный подход к тому, как

гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую

скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.

Служба Federal Express не просто улучшила почтовую

доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки

зрения логистики и совершенную по исполнению систему

доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.

Компания Citicorp не просто достигла совершенства в

традиционном американском банковском деле. Она стала

пионером в использовании банковских автоматов, первым

банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек —

сегодня настолько широко распространенных, что мы

воспринимаем их как данность. Citicorp стала первой компанией,

использовавшей полностью электронную систему перевода

платежей, и первой начала выпуск ценных бумаг с плавающей

ставкой процента. И, возможно, самым важным было то, что

именно она фактически изобрела свободно обращающиеся

депозитные сертификаты, которые вскоре стали одним из

основных источников средств для финансовых учреждений,

уступая в этом только чековым депозитам.

Блок H amp;R, Чарльз Шваб, инвестиционные фонды

открытого типа, система компьютерного заказа с ночной

доставкой, Hyatt Legal Services и десятки других предприятий

сферы обслуживания, достигших исключительного успеха, не

просто стремились к небольшим улучшениям, используя уже

существующие идеи. Они сделали что-то кардинально новое.

Однако, несмотря на все эти потрясающие истории успеха,

стоит вам оказаться на одном из плановых собраний

практически любого предприятия, как вы быстро поймете, что

если только какая-нибудь «черная овечка» не выскажет

текущий год, немедленно обратится к вопросу: «Ну и как нам это

продать?»

Может быть, у нас появились новые возможности или

навыки, которые подсказывают нам, что пришло время

расширить спектр предлагаемых услуг и охватить новые рынки?

Должны ли мы развиваться и приобретать навыки в смежных

областях? Или нам следует сузить спектр предлагаемых услуг и

работать над усилением этих специализированных навыков,

предназначенных для потенциальных потребителей,

заинтересованных именно в нашей специализации?

Какой бы вопрос вы себе ни задали, вам следует

непрестанно следовать первому правилу планирования

маркетинга.

Всегда начинайте с нуля.

Возможная услуга

Хотите получить хорошую модель того, как следует строить

маркетинг вашей услуги в современных условиях? Изучите

эволюцию автомобильной промышленности.

Первый автомобиль соответствовал только самым

минимальным стандартам, потому что именно это отличает

товары и услуги на первом этапе развития любой отрасли. На

этом этапе движущим стимулом является соблюдение

минимально приемлемых стандартов: «Сделать базовый,

довольно надежный товар». Покупателей удовлетворяет этот

минимальный товар — первый автомобиль, первый

видеомагнитофон и первая закусочная быстрого обслуживания,

— потому что они хотят обладать заключенными в нем

уникальными преимуществами. Ради этого они готовы смириться

с определенными недостатками, например с тем, что в зале

тараканы, или с высокой ценой. На первом этапе развития

автомобильной промышленности мы могли с уверенностью

рассчитывать лишь на черный цвет автомобиля и на то, что он

довезет нас до места, — и ни на что больше. Первый этап в

развитии отрасли, таким образом, определяется товаром.

Компании, находящиеся на первом этапе, предлагают своим

клиентам приемлемый товар.

На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной

существующего рынка.

Создавайте возможную услугу, не останавливайтесь на том,

в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что

очарует его.

Даже ваши близкие друзья не скажут вам этого

Вчера один человек позвонил мне, чтобы предложить

действительно ценную услугу, и полностью провалил свое

задание.

Он начал читать мне лекцию по маркетингу. Он прочел мне

целую лекцию о том, что каждый элемент при составлении плана

является «всего лишь частью общего маркетингового замеса».

Это утверждение он повторил целых три раза.

Может быть, меня слишком легко разозлить, но я надеюсь,

что никому из моих клиентов никогда не понадобится его услуга,

а услуга, повторюсь, была действительно важная.

Этот торговый представитель не просто не смог продать мне

свой товар. Он потерял все шансы когда-либо продать мне что

нибудь.

Сказал ли я ему, что его манера предложения неудачна?

Нет, не сказал. Это не стоило продолжительного обсуждения,

и к тому же мне не хотелось раздражать его.

Какую же манеру он выберет для общения со следующим

потенциальным потребителем?

В точности ту же самую.

Люди не скажут вам, что вы делаете не так.

Ваши потенциальные потребители не скажут вам, что вы

что-то делаете неправильно.

Клиенты не скажут вам этого.

Иногда даже ваши супруг или супруга не скажут вам об этом.

Что же вам делать, чтобы улучшить качество своей услуги?

Спросите их сами.

Но они будут говорить за вашей спиной

Недавно я буквально лишился дара речи после того, как

посоветовал своей клиентке: «Первый шаг в маркетинге услуги

— наличие качественной услуги. Поэтому выясните, насколько

Он позволяет вам учиться на своих ошибках.

Он помогает вам своевременно заметить проблемные

области в вашей работе и тех клиентов, с которыми могут

возникнуть проблемы.

Он предохраняет вас от движения по инерции.

Он предохраняет вас от пустых вопросов, вроде «Что я

делаю не так?».

Он дает вам ясное представление о том, каким делом вы

занимаетесь и что реально покупают ваши клиенты.

Опрос, опрос и еще раз опрос.

Принцип Леттермана

Как следует проводить опрос — при помощи личной беседы

или письменных анкет?

Я был скептически настроен по отношению к письменным

опросам и искал наглядную иллюстрацию к тому, почему

письменные опросы часто дают очень незначительные

результаты. Однажды вечером мне повезло, я включил

программу Дэвида Леттермана.

Одним из гостей программы в этот вечер была Хелен Томас,

политический комментатор с большим стажем. После нескольких

минут непринужденной беседы Леттерман задал Томас

серьезный вопрос: «Кто из кандидатов, участвующих в выборах

1996 года, вам наиболее симпатичен?»

Многие телезрители думали, что Томас ответит: «Боб Доул».

Другие ожидали, что она удивит всех предсказанием, что Билл

Клинтон соберется с силами и будет избран на второй срок. Но

Томас не назвала Доула, Клинтона или даже Квейла. Она дала

еще более неожиданный ответ: «Мне не нравится никто из них».

Томас не собиралась шутить. Она неправильно поняла

вопрос Леттермана, так же как и Леттерман не подумал о том,

как Томас воспримет его вопрос. Спортивные болельщики

поняли, что имел в виду Леттерман. Слова «Кто вам наиболее

симпатичен в Суперкубке?», например, означают: «Кто, по

вашему, имеет больше шансов на победу?» Но для многих

других, в особенности для женщин, вопрос «Кто вам

симпатичен?» имеет совсем другое значение.

Наша речь полна двусмысленных слов, таких как

Недавно, чтобы получить информацию для готовящихся

материалов, мне позвонили сначала редактор BusinessWeek, а

потом его коллега из OrlandoSentinel. В обоих случаях, повесив

трубку, я поразился тому, насколько откровенно я говорил с

абсолютно незнакомыми мне людьми.

Я не мог понять причин этого.

Затем я прочитал историю о том, как Линкольну Кап-лану

удалось раздобыть секретную информацию для его книги

Skadden, откровенно рассказывающей о крупнейшем

адвокатском бюро Нью-Йорка. Каплан предпочитал звонить

своему возможному информатору, а не встречаться с ним лично.

Он обнаружил, что адвокаты были более расположены говорить

откровенно, когда он не мог их видеть. Они знали, что при

встрече Каплан никогда не сможет их опознать.

Именно поэтому опросы, проводимые по телефону, обычно

приносят более ощутимые результаты, чем те, которые

проводятся в ходе личной беседы. Во время телефонного

разговора люди скорее откроются вам и сообщат необходимую

информацию.

Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его о чем-либо, это

означает, что его мнение является для вас достаточно ценным.

Когда мне позвонили из BusinessWeek и OrlandoSentinel, они

дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них.

Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я

поведал им все.

Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации.

Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей,

меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели

были готовы вести со мной, что я начал записывать

продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24

минуты.

Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы

работают лучше, чем письменные. Почему?

Прежде всего, говорить физически легче, чем писать.

Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем

пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим

агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста;

средний письменный ответ составляет менее двух страниц.)

Устные опросы дают больше информации.

что им не нравится.

Целевые группы не работают

Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». —

«Отлично, давайте опросим целевую группу».

Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во

первых, термин «целевая группа» психологически

привлекателен.

«Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только

приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа»,

напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой

цели.

Или вам так только кажется.

Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам.

Целевая группа дает больше информации о динамике

внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди,

склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на

собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные,

но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца

собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под

воздействием чужого мнения.

Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с

индивидуумами.

Маркетинг — это не отдел

У компании Twin Cities — превосходное обслуживание,

сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель

продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и

маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.

В результате компания несет огромные маркетинговые

потери. Их главный финансовый администратор нерадив,

невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с

этим администратором, получает искаженное представление обо

всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с

которым им пришлось в этой компании столкнуться.

Этот главный финансовый администратор стоил компании

более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только

представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и

джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».

Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они.

Это кажется глубокой проницательностью.

Очень большую часть того, что при консультировании

компании воспринимается как глубокая проницательность,

составляет простое указание на то, что любой в компании мог

бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность

к ясному видению».

Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса.

Обратитесь за посторонней помощью.

Туннельный эффект

Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю

чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.

Эти стены не просто защищают находящихся внутри от

холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину

окружающего мира.

Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят

только о себе. Это происходит отнюдь не по причине

эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они

знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.

Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, —

это ваши клиенты и потенциальные потребители.

Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь

вытащить вас из этого туннеля.

Начните с себя и своих подчиненных

Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит

старинная еврейская пословица, и этот совет применим к

каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший

способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.

Каждый из них должен знать, что любое его действие

является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.

Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш

секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что

можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше

«Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая

доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас

отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса,

которым вы заняты.

Но компания Federal Express сумела осознать, что-то, в чем

она добилась самых потрясающих успехов, сравнявшись с

лучшими армиями, известными нам из учебников истории, — это

логистика, организация снабжения. Для Federal Express

характерна блестящая организация приобретения,

распределения и замены необходимых материалов. Осознав это,

компания организовала консультационную службу, которая дает

другим компаниям советы по организации снабжения.

В течение многих лет бухгалтерские фирмы считали, что все,

чем они умеют заниматься, — это бухгалтерия. Но фирма Arthur

Andersen поняла, что в процессе овладения современным

бухгалтерским учетом стала очень хорошо разбираться в

информационных системах, передающих эти цифры компаниям.

И эта фирма организовала то, что стало весьма солидной

консалтинговой практикой в области управления информацией.

Годами рекламные агентства считали, что они умеют делать

рекламу. С тех пор, как многие из них осознали, что на самом

деле они специалисты по интересной и убедительной подаче

информации, эти компании расширили спектр предлагаемых ими

услуг, который стал включать и связь с общественностью, и

продвижение товара, и даже организацию презентаций и

выступлений.

Возможности роста вашей фирмы часто лежат за пределами

описания того бизнеса, которым вы занимаетесь в настоящий

момент. На самом деле, особенно в развитых областях сферы

услуг, борьба за выживание внутри этих рамок может стоить вам

слишком много крови и денег.

Ваши величайшие возможности заключены в ответе на один

вопрос: «Что удается нам лучше всего?»

Планируя свой маркетинг, не ограничивайтесь рамками

своего бизнеса. Подумайте о тех навыках, которые вы имеете.

Чем вы на самом деле торгуете?

Когда-то люди, работающие в ресторанах быстрого

Кто он, ваш клиент?

Карл часто чувствует свою ненужность и неуверенность. У

Шэрон семь кошек, которых она назвала именами гномов из

«Белоснежки».

Карл любит футбольный клуб Стенфорда и своего

восьмимесячного сына.

Шэрон хотелось бы иметь больше времени.

Карлу хотелось бы, чтобы дела у него шли лучше.

Шэрон хотелось бы смеяться так же часто, как она это

делала, когда ей было двенадцать.

Карлу хотелось бы лучше чувствовать свою связь с другими

людьми и с жизнью вообще.

Шэрон хотелось бы больше узнать о вас и быть уверенной в

том, что она может вам довериться.

Карл больше всего на свете стремится к одной вещи, как это

в свое время заметил Уильям Джеймс*. Он хочет, чтобы его

ценили.

Прежде чем пытаться удовлетворить пожелания «клиента»,

поймите и удовлетворите пожелания человека.

С кем вы на самом деле конкурируете?

Все крупные школы бизнеса учат стратегии конкурентной

борьбы. Профессор Майкл Портер** прославился написанием

полезных книг по этой теме, и каждый хороший план маркетинга

содержит раздел, посвященный конкуренции.

Все указывает на то, что вам следует изучить своих

конкурентов. Но снова эта ориентированная на продажу товара

модель подводит вас.

-------------------------

* Уильям Джеймс (1842-1910) — американский философ и

психолог. — Прим.пер.

** Майкл Портер — профессор Школы бизнеса Гарвардского

университета, мировой авторитет в области стратегии

конкурентной борьбы, лауреат награды Академии менеджмента

2003 года за научный вклад в развитие менеджмента. —

Прим.пер.

сделать это самому или вообще ничего не делать.

Таким образом, во многих случаях вашими главными

конкурентами оказываются отнюдь не конкурирующие фирмы, а

потенциальные потребители.

Это означает, что ваша стратегия (наплевать на все

учебники) не может быть направлена на конкуренцию. Проводя

политику агрессивной конкуренции и ставя под сомнение

компетентность своих соперников, вы усугубляете главную

проблему и усиливаете сомнения вашего потенциального

потребителя в том, что какая-то фирма вообще может

предоставить услуги, которые ему необходимы.

Если же вы прямо или исподволь выражаете сомнение в

способности потенциального клиента решить свою проблему без

посторонней помощи, вы тем самым критикуете его самого и его

способность принять правильное решение. С точки зрения

анализа ситуации, это может быть абсолютно верно, но с точки

зрения маркетинга и продаж вы рубите сук, на котором сами же

и сидите.

Ваш истинный конкурент часто находится по другую

сторону прилавка. Учитывайте это при планировании.

Нанесите им удар там, где их нет «Лучшая стратегия

военных действий — это победа без сражения», — сказал

столетия назад Сунь-цзы, и Wall-Mart и бухгалтерская фирма

McGladrey amp; Pullen последовали его совету и добились

успеха, используя практически одинаковую стратегию.

Блестящая стратегия Сэма Уолтона для его магазинов Wall

Mart состояла в том, что он направился в места, на которые не

обратил бы внимания ни один нормальный конкурент, такой как

Woolworth или Kmart, — в городки, которые казались слишком

маленькими, чтобы обеспечить работой крупный магазин

дешевых товаров. В 1962 году Сэм открыл свой первый магазин

в крошечном городке Роджерсе, штат Арканзас. Двумя годами

позже он основал второй магазин в Гаррисоне, Арканзас, с

населением 6000 человек. Он открыл еще шесть магазинов,

прежде чем, наконец, вышел за пределы Арканзаса и открыл

магазин в небольшом городе Сайкстоне, штат Миссури.

Уолтон полностью обеспечил потребности этих городков и

такой компании.

Проблема с «конкурентной стратегией» состоит в том, что

она побуждает вас формировать свой рынок по традиционным

конкурентным правилам. Эти правила навязывают вам ту же

структуру, систему и рынки, что и у ваших конкурентов, в то

время как лучшей стратегией будет последовать совету Сунь

цзы, Сэма Уолтона и бухгалтеров из фирмы McGladrey amp;

Pullen и «победить без сражения».

Идите туда, где никого нет.

Преимущества быстрой адаптации

Придорожные ресторанчики, обслуживающие автомобилистов,

когда-то довольствовались официантками на роликах,

гамбургерами, которые сочились жиром, и молочными

коктейлями, в которых ложка стояла. Затем появились

McDonald's со своей отработанной технологией, которая

полностью изменила лицо этой отрасли.

На каждое предприятие сферы услуг, использовавшее

технологию как свое оружие, найдется другое предприятие,

которое это оружие поразит. С одним наглядным примером этого

вы сталкиваетесь каждый день, открывая WallStreetJournal, это

— Нью-Йоркская фондовая биржа.

Олицетворение старого «джентльменского» способа ведения

дел между брокерскими конторами Уолл-стрит, биржа испытала

тяжелый и неожиданный удар с появлением компьютеров в

1980-х годах. Персональные компьютеры дали возможность

инвесторам полностью обойтись без участия биржевых

брокеров. Не менее важно, что биржа не сумела своевременно

начать использовать компьютерные системы, а все же приняв их,

не смогла интегрировать их в механизм своей работы.

Медленная и неэффективная работа биржи в наш век скоростей

заставила многих инвесторов отвернуться от нее.

Поскольку название «Нью-Йоркская фондовая биржа» еще

сохраняет свой престиж, многим кажется, что и сама биржа —

по-прежнему гигант американского бизнеса. Даже если это и так,

этот гигант изрядно уменьшился в размерах.

(Одних новых технологий не хватило бы, чтобы свалить Нью

Йоркскую фондовую биржу. Ей одновременно досталось и от

быстрым, дешевым и надежным.

Что это значит на практике? Каждое предприятие сферы

услуг должно иметь технического директора, который бы

постоянно учился новому и регулярно докладывал руководству

компании о том, как можно использовать новые технологии для

достижения конкурентного преимущества.

В дополнение к этому при каждом рассмотрении

маркетинговой деятельности компании должны прозвучать

четыре вопроса, которые до сего дня не были характерны для

маркетинговых обзоров:

Опережаем ли мы все предприятия нашей отрасли с точки

зрения технологии?

Не отстаем ли мы в технологии от предприятий сферы услуг

и компаний приблизительно того же размера?

Все ли мы делаем сегодня для того, чтобы и через два года

опережать всех в области технологии?

Внимательно ли мы изучили все возможности,

предоставляемые новыми технологиями для улучшения

обслуживания и роста нашего предприятия?

Сделайте изучение новых технологий неотъемлемой частью

маркетингового планирования.

Изучите ваши точки соприкосновения

Для начала изучите каждую точку, в которой ваша компания

входит в контакт с потенциальным потребителем.

Обычно таких точек обнаруживается не так уж много.

Ваш секретарь. Ваша визитная карточка. Ваше здание/ магазин

офис. Ваш буклет. Ваши появления на публике. Звонок торгового

представителя. Презентация. Совсем немного точек

соприкосновения — моментов, которые решают, получите ли вы

заказ.

Затем спросите себя: «Что мы предпринимаем для того,

чтобы в каждой из этих точек произвести потрясающее

впечатление?»

Не пренебрегайте ни одной точкой соприкосновения. Она

может оказаться единственной.

Точки соприкосновения продолжают накапливаться, если

человек становится вашим клиентом. Но, опять-таки, эти

школу».

Жизнь на самом деле похожа на школу. Те черты характера,

которые делали вас популярным среди одноклассников, снова

приобретают свое значение. Вам может это не нравиться, вы

можете бороться или протестовать, но это на самом деле гак.

Достаточно компетентный и приятный в общении консультант

одиночка привлечет куда больше клиентов, чем блестящий, но

не умеющий общаться специалист экстра-класса.

В значительной степени маркетинг услуг представляет собой

состязание в популярности.

Приз зрительских симпатий

Наблюдение Мерил Стрип снова приходит на ум при

размышлении о еще одном явлении в маркетинге услуг —

«симпатии».

Снова и снова мы слышим, что компания Doe amp;

Associates не получила заказ, потому что «не возникло

симпатии». И это объяснение абсолютно правильно.

Но что такое эта «симпатия»? И если принципом бизнеса

должно быть «Пусть победит сильнейший», какое значение

может иметь симпатия?

Когда потенциальные потребители (по крайней мере, многие

из них) выбирают предприятие сферы услуг, они не

ориентируются на дипломы этой фирмы, ее репутацию или

положение, занимаемое ею в отрасли. Вместо этого, как

школьники, которыми мы остаемся на протяжении всей своей

жизни, эти потенциальные потребители ориентируются на ее

привлекательность.

«Мне они просто понравились».

«У меня было хорошее предчувствие».

«Мне показалось, что они подойдут».

Обратите внимание на выбранные потребителями глаголы:

«понравились», «было предчувствие», «показалось».

Эти слова не относятся к области логики или разума, они

относятся к области чувств.

Сфера услуг имеет дело с взаимоотношениями.

Взаимоотношения связаны с чувствами. При хороших

взаимоотношениях возникают приятные чувства, при плохих —

надомных работников составляет от силы 30 процентов от того,

что было предсказано. (Эти эксперты не учли, что работа

выполняет определенные социальные функции, большинство

людей хочет ходить на работу.)

Разве не должны были видеомагнитофоны привести к

исчезновению кинотеатров? С тех пор, как появились

видеофильмы, посещаемость кинотеатров только еще больше

возросла. Создается впечатление, что единственное, что может

погубить кинотеатры, — это плохое кино, и оно-таки пытается это

сделать.

Разве телевидение не должно было разучить нас читать

книги? Книги и огромные книжные магазины появляются как

грибы после дождя. Читающее население стало социальным

явлением. На самом деле телевидение, вероятно, даже

способствовало росту продаж книг. Например, продавались ли

бы таким большим тиражом книги Нормана Шварцкопфа*, если

бы война в Персидском заливе освещалась только по радио? И

что способствует продаже книг больше, чем участие их автора в

телевизионных программах?

Кстати о книжных магазинах. Чтобы понять, почему

предсказание будущего невозможно, пойдите в книжный магазин,

в тот отдел, где продаются книги по математике. Обратите

внимание на книги, стоящие в верхнем ряду. Скорее всего, эти

книги посвящены самой популярной теме современной

математической науки — теории фракталей. Фрактали — часть

теории хаоса, которая предполагает непредсказуемость и

случайность всего сущего, даже математических

взаимодействий.

Если математика непредсказуема, а прогнозы бессильны

даже в такой области, как погода, в которой действуют

определенные физические законы и поддающиеся измерению

величины (и для которой, кстати, впервые была разработана

теория хаоса), то уж тем более невозможно предсказать

развитие человеческих отношений.

---------------

* Норман Шварцкопф — генерал, командующий армией США в

операциях «Щит в пустыне» и «Шторм в пустыне» во время

войны в Персидском заливе в 1991. — Прим.пер.

трагедии. Первая — не получить того, чего он хочет больше

всего на свете. Вторая — получить это».

Как и любой человек, я всегда знал, чего я хочу. Начиная с

1962 года я хотел: стать новым Арнольдом Палмером*, новым

редактором журнала SportsIllustrated, новым Ф. Ли Бейли**,

новым Дэвидом Огилви*** и новым тренером детской

баскетбольной команды Миннеаполиса.

То же самое происходит и с компаниями. Они уже не хотят

того, чего хотели раньше, и они меняют свои планы.

Большинство стремится к росту своей компании, потом

понимает, что больше — еще не значит доходнее. Часть

компаний хочет стать самыми лучшими, потом осознает, что

рынку не нужно качество и он не будет за него платить.

Некоторые компании стремятся занять определенную нишу, а

затем узнают, что у их конкурентов, уже присутствовавших на

рынке, были веские причины для того, чтобы оставить эту нишу

незанятой.

Итак, сами предпосылки, на которых строится планирование,

кажутся ошибочными.

Означает ли это, что вам вообще не следует ничего

планировать? Отнюдь. Это просто означает, что любой, кто

занимается планированием, должен начать его с осознания трех

идей:

Во-первых, примите как данность ограниченные возможности

планирования. Не считайте, что, поместив восемь умных людей

----------------------

* Арнольд Палмер (род. 1929) — знаменитый игрок в гольф,

победитель многочисленных национальных и международных

соревнований, удачливый бизнесмен и автор книг о гольфе. —

Прим.пер.

** Фрэнсис Ли Бейли — знаменитый американский юрист,

прославился своим участием в качестве общественного

защитника во многих громких процессах 60-х годов прошлого

века. — Прим.пер.

*** Дэвид Огилви (1911-1999) — создатель рекламной империи

Ogilvy amp; Mather, автор многих успешных рекламных кампаний,

многочисленных книг и афоризмов о рекламном бизнесе. —

Прим.пер.

Но в компаниях, которые добились успеха, тактика определяет

стратегию не в меньшей степени, чем стратегия определяет

тактику. Эти компании действуют и учатся в процессе своих

действий. Это изменяет их образ мыслей. Как заметил Том

Купер, руководитель административной службы фирмы Access

Management: «Иногда самое первое тактическое решение,

которое вы воплощаете в жизнь, меняет все ваши планы».

В качестве живого примера того, как тактика определяет

стратегию, взгляните на компьютеры Apple Macintosh.

«Макинтоши», которые все мы знаем, не были первой попыткой

фирмы Macintosh. Первый компьютер носил название Lisa. Как

товар Lisa оказалась неудачной, но она показала компании, в

чем на самом деле нуждается рынок. Гай Кавасаки, директор по

производству компании Macintosh, признал, что компьютеры

Macintosh появились в результате определенной стратегии:

«Готовься, пли, целься».

Или, как сформулировал это Кавасаки: «Стань лидером,

сделай пробный выстрел, прислушайся к общественному

мнению, среагируй на него и снова стань лидером».

Тактические решения — это не только завершающая стадия

процесса, они определяют форму, которую принимает процесс

на всей его протяженности. Тактика — это иногда и конец, и

начало, и середина. И самое главное, тактика играет важнейшую

(часто наиважнейшую) роль в сборе информации.

Стратегический план не приносит вам никакой новой

информации, сам по себе он ничему вас не учит. Стратегия

бездействует и только прикидывается всезнающей, в то время

как тактика постоянно проходит испытание рынком.

Однажды я дал совет консультанту, который никак не мог

сделать выбор, колеблясь между несколькими вполне

разумными тактиками маркетинга. Я подарил ему значок со

словами, в которых и состоял весь совет:

Сделайте что-нибудь.

Заблуждение: надо придумать лучший продукт

Мы по-прежнему верим, что, если мы изобретем что-то по

настоящему привлекательное, мир сам выстроится в очередь у

наших дверей.

Наконец проектный отдел создал опытный образец:

абсолютный круг. Отдел продаж и маркетинга задохнулся от

восторга, они сразу поняли, что перед ними — уникальный товар

с огромным рынком сбыта.

Но плановый отдел закричал: «Подождите! Не так быстро.

Мы к этому еще не готовы».

В ответ на требования объяснений начальник планового

отдела поведал о своем гениальном видении (которое в итоге и

погубило товар): «Вы все в курсе существующих тенденций.

Люди устали гоняться за мамонтами ради пропитания, поэтому

они захотят ездить на этих колесах. Это будет быстрее, а люди

любят делать все быстро, вы только вспомните о том, как они

занимаются сексом! Поэтому они захотят ездить на этих колесах

все быстрее и быстрее. Это значит, что нам понадобятся колеса

с протектором, просто гладкие колеса не подходят».

Как это обычно случается, в компании «Каменное колесо»

нашелся один нетерпеливый малый, который, выслушав это,

спросил: «И что вы нам рекомендуете?»

«Все очень просто, — провозгласил пророк от планирования.

— Следует задержать выпуск товара. Нам надо подождать, пока

кто-нибудь изобретет вулканизированную резину».

Абсурдно? Но это правда. Несколько лет тому назад

компания, расположенная в Блумингтоне, штат Индиана,

придумала потрясающе хорошую мультимедийную программу.

Эта компания не просто позиционировала себя так, чтобы

оказаться на гребне волны мультимедиа, она была этой волной.

Но ее основатели стремились к созданию идеального товара.

Хотел ли этого окружающий мир? Нет. Мир нуждался в том, что

уже было у этой компании. Миру было нужно старое доброе

колесо, и он был готов за него платить.

Бесконечные исследования и политика выжидания этой

компании доказали, что тот, кто слишком долго сомневается,

проигрывает. Другие фирмы догнали и перегнали их еще до того,

как они успели выпустить версию 1.0.

Хорошая идея сегодня почти всегда лучше, чем лучшая идея

— завтра.

Сделайте это немедленно. Бизнес-некрологи полны названий

компаний, которые выжидали.

высказывать идеи, которые на первый взгляд кажутся

дурацкими, а потом зачастую оказываются самыми лучшими.

Как все мы знаем из повседневной жизни,

высокоинтеллектуальные личности — лучшие в мире

специалисты по удушению хороших идей в зародыше. Это

происходит из-за того, что у интеллектуалов есть одно

любимейшее применение их потрясающего интеллекта:

объяснить другому, со всей присущей им убежденностью и

логикой, почему именно его идея не может сработать.

Планирование обычно привлекает именно таких людей, но

они опасны. При всем их могучем разуме, память подводит их,

они всегда забывают, что хорошие идеи часто первоначально

кажутся нелепыми.

Мыслите неразумно.

Заблуждение относительно науки и научных данных

Ничто, сказанное на деловой встрече, не может сравниться

по силе с любым утверждением, начинающимся со слов «Как

показывают исследования…».

Это связано с тем, что слово «исследование» подразумевает

нечто научное. Но не существует точной науки, описывающей

человеческое поведение. Так называемые социальные науки

представляют собой, в лучшем случае, набор проверенных

опытов общих наблюдений.

Маркетинговое исследование — не исследование в строго

научном смысле этого слова. Это страховка. Бывший начальник

отдела исследований большой продуктовой компании признался,

что он про себя называл свой отдел отделом страховки.

Менеджеры, ответственные за выпуск того или иного продукта,

просили его о научном обосновании их планов, чтобы потом,

когда их продукт оказывался неходовым, они могли сказать

своему руководству: «А исследовательский отдел сказал, что он

хорошо пойдет».

Многие люди до сих пор придают особое значение любому

утверждению, если оно насыщено цифрами, как будто, по их

мнению, цифры обладают самостоятельным научным весом.

Выражение «Большинство людей предпочитает новую кока-колу

старой» звучит, на их взгляд, подозрительно. «Пятеро из шести»

к точной науке. Планирование — это неточное искусство.

Заблуждение относительно рабочих групп

Иногда один плюс один дает больше, чем два.

Билл Бернбах узнал эту истину в конце 1950-х годов, когда

сделал новый шаг в создании рекламы, применив для этого

следующий метод.

Метод состоял в том, чтобы заставить автора текста и

дизайнера работать одной командой. До Бернбаха автор текста

и дизайнер преимущественно работали независимо друг от

друга. Автор текста придумывал идею, заголовок и текст

рекламы и совал свои заметки дизайнеру под дверь. Дизайнер

же придавал идее и тексту товарный вид, делал верстку, и —

вуаля! — объявление было готово.

Бернбах безоглядно верил в «мозговой штурм» — процесс,

во время которого идеи высказываются и отвергаются внутри

группы как минимум из двух человек. Он верил в то, что если

отдельные люди могут рождать хорошие идеи, то команда в

состоянии породить лучшие.

Команды Бернбаха в рекламном бюро Doyle Dane Bernbach

создали рекламу для таких фирм, как Avis, Volkswagen и

Polaroid, и доказали, что Бернбах был прав.

Но если группам так хорошо удаются мозговые штурмы,

может быть, и сфера обслуживания могла бы выиграть за счет

рабочих групп, выдающих новые идеи?

Возможно. Но давайте вспомним все новое, что появилось в

маркетинге услуг за последние годы: автоматические кассовые

машины, свободно обращающиеся депозитные сертификаты,

легальные услуги по минимизации налогообложения, системы

автоматического набора номера, дорожные чеки, ночную

доставку, автоматизированную систему заказа авиабилетов,

бросовые облигации, маркетинговые программы на доверии,

кредитные карточки, инвестиционные фонды открытого типа,

продлеваемые контракты на обслуживание, кредитные лимиты

собственного капитала, несудебные системы разрешения

разногласий, услуги, оказываемые клиентам прямо в

автомобиле, прямой маркетинг, заказ продуктов на дом и многое

другое.

Заблуждение относительно опыта

Говорят, что опыт — лучший учитель. Возможно, для кого-то

это справедливо.

Однако посмотрим, что вынесла одна расположенная в

Миннесоте фирма из опыта своей рекламной кампании. В 1988

году эта фирма задействовала нескольких известных в пределах

Миннесоты звезд в своих не очень удачных рекламных роликах,

показанных по национальному телевидению. Ролики оказались

«пустышкой», и директор этой фирмы по маркетингу, разумеется,

пришла к совершенно логичному выводу: использование в

роликах звезд не приносит успеха.

Ей следовало бы послушать, что думают по этому поводу в

компании Nike.

В начале 1980-х молочная ферма из Миннесоты проводила по

национальному радио рекламную кампанию, в которой по

сюжету содержался рассказ одного из сотрудников. Одним

прекрасным весенним утром управляющий фермой получил

сердитое письмо от пожилой женщины, которую привело в шок

высказывание этого сотрудника, Орда Паулсена, о том, что их

лучшая корова напоминает ему его супругу. Встретившись с

двумя представителями рекламного агентства сразу же после

этого, руководитель зачитал им письмо, в раздражении швырнул

его на стол и потребовал, чтобы агентство свернуло рекламную

кампанию. В письме, по словам этого руководителя, говорилось,

что «эти ролики основаны на юморе. А люди не любят юмора».

Делая выводы, мы склонны к излишним обобщениям. Мы

хотим определить для себя безопасную почву и общие принципы

действия. И поэтому мы решаем, что звезды в рекламных

роликах не приносят успеха, что люди не любят юмора, — можно

привести еще десятки примеров масштабных выводов,

сделанных из совсем незначительных событий.

Чему на самом деле учит нас наш опыт? Гораздо меньшему,

чем мы думаем. А то, что, как нам кажется, мы вынесли из

своего опыта, может заставить нас отказаться от стратегии или

тактики, которая была, по меньшей мере, на 90 процентов

правильна.

Относитесь к опыту с разумной осторожностью.

относительно вашего бизнеса имеют самое большое значение.

Определите их и боритесь с ними.

Если вы склонны к излишней уверенности, следуйте примеру

Джея Чайета. Глава Chiat Day, рекламного бюро, которое

провело множество знаменитых рекламных кампаний в Америке,

Джей Чайет всегда носит в кармане записку. Записка служит

напоминанием о том, что, вступая в спор по какому-либо

вопросу, он не должен забывать о трех словах: «Возможно, он

прав».

Возможно, другие люди правы, а вы ошибаетесь — даже

когда вы абсолютно уверены, что правы именно вы. Эти тесты,

которые указывают на заблуждения, связанные с излишней

уверенностью, одновременно предупреждают вас, чтобы вы не

слишком доверялись полной убежденности других людей. На

самом деле очень часто целые фирмы, не ведая того, следуют

по «пути наивысшей убежденности», то есть последовательно

делают то, к чему склоняет их мнение самого уверенного в

собственной правоте сотрудника.

Так что наклейки «Не принимайте авторитеты на веру», которые

можно увидеть на бамперах некоторых машин, пожалуй,

предлагают не такой уж плохой совет. Даже когда вы или кто-то

другой ощущаете полную уверенность, следует относиться к

этому авторитету с определенной долей сомнения.

Особенно к себе самому.

Опасайтесь заблуждений, связанных с излишней

уверенностью в чем-то. Возможно, он прав.

Заблуждение: совершенство есть совершенство

Вы легко можете застрять на полдороге от стратегии к

практике, парализованные стремлением к совершенству. Вот

один из способов классификации ваших планов:

а) очень хороший;

б) хороший;

в) наилучший;

г) плохой;

д) ужасный.

Наилучший находится ниже, чем просто хороший? Почему?

Потому что на пути к чему-то лучшему обычно возникают

школе бизнеса, в которой он описал будущую концепцию Federal

Express.

Для того чтобы победить в мировом чемпионате по бейсболу,

команда должна выиграть только 57 процентов игр.

И ни одно обсуждение ошибок не будет полным без

упоминания о компании ЗМ. Почти за два года эта компания не

продала ровным счетом ничего. Затем в 1904 году они решили

заняться наждачной бумагой. Через два года доходы от продажи

наждачной бумаги составляли в среднем 2500 долларов в месяц

при расходах более 9000 долларов. Уильям Макнайт стал

помощником бухгалтера в этой компании в 1907 году, согласился

принять в качестве зарплаты акции компании в то время, когда

ее преследовали одна неудача за другой, и ушел на пенсию в

1978 году, имея на счету кругленькую сумму в более чем 500

миллионов долларов.

Не стоит отказываться от идеи только потому, что она может

провалиться. Любая идея может провалиться. Если вы делаете

что-то стоящее, вам предстоит испытать десятки неудач.

Начинайте испытывать неудачи, чтобы добиться успехов.

Заблуждение относительно экспертной оценки

Во время планирования, прежде чем прибегнуть к помощи

эксперта, задумайтесь о том, кто такой эксперт.

WallStreetJournal периодически сравнивает точность

предсказаний ведущих рыночных аналитиков Америки с

точностью попаданий при игре в дартс. В последний год

брошенные наугад в доску с обозначенными на ней сырьевыми

ресурсами стрелы дартс каждый раз указывали на более

ходовое сырье, чем то, которое называли эксперты, хотя

последние в своих предсказаниях опирались на месяцы

исследований и многолетний опыт.

Кто же такой эксперт? Это всего лишь человек, который

обладает обширными данными и опытом. Но как он их

применяет? Данные, которыми мы располагаем, при решении

большинства вопросов можно использовать для подтверждения

противоположных точек зрения. Именно это делает такими

популярными «Группу Маклафлина» и другие подобные

телевизионные дебаты.

Ценность опыта приглашенного «эксперта» сомнительна по

Заблуждение относительно здравого смысла

Клиент однажды сказал мне, что «составить план маркетинга

очень просто. Нужно просто руководствоваться общим для всех

людей здравым смыслом».

К сожалению, здравый смысл не так распространен, как

принято думать*. Что действительно является общим для всего

человечества, так это то, что люди зачастую действуют вопреки

собственному опыту, — вспомним опять тех, кто в 1980-х годах

ухватился за классификацию VAL. Или, что еще хуже, люди

частенько действуют вопреки собственным интересам. Эта их

дурная привычка вдохновила историка Барбару Тачман на

написание целой книги «Марш дураков» (The Marchof Folly).

В качестве примеров Тачман приводит Монтесуму, сдавшегося

армии ацтеков, численностью не превышавшей одного класса в

сегодняшней школе, и троянцев, решивших: «Э, да греки,

похоже, забыли здесь эту огромную лошадь. Давайте-ка

затащим ее в город».

Вера моего клиента в общечеловеческий здравый смысл

была ошибочна и по другой причине. Он совершенно правильно

полагал, что большинство людей обладают достаточным

здравым смыслом, чтобы сделать логический вывод на

основании определенных посылок. Но при планировании мы

склонны ошибаться не в выводах. Мы ошибаемся в определении

наших посылок. Рассмотрим для примера ошибку, совершенную

закусочными сети Burger King.

Годами Burger King действовала исходя из следующих

--------------------

* Здравый смысл, например, утверждает, что рекламу

автомобилей следует обращать к их потенциальным

покупателям. В качестве доказательства ошибочности здравого

смысла в этом вопросе и того, что реклама автомобилей должна,

в первую очередь, нравиться дилерам, советую прочитать «Пока

простаки грезят» (WhentheSuckersMoon), интереснейшую книгу

Рэндала Ротенберга о неудачной кампании под лозунгом «Какую

машину вы водите?», проведенной фирмой Wieden amp;

Kennedy для автомобиля Subaru. — Прим.авт.

доставки и многих других. Все эти идеи порождены

вдохновением.

Польза здравого смысла ограничена. Для достижения

вдохновляющих результатов вам понадобится вдохновение.

Команда New York Mets была явным аутсайдером на

мировом чемпионате 1969 года. Они годами считались всеобщим

посмешищем. Их запасной подающий Таг Макгро уговаривал

товарищей по команде: «Вам надо поверить». Они поверили. Их

соперникам, Baltimore Orioles, это очень не понравилось.

Вам надо поверить.

Заблуждение относительно судьбы

Обращаясь к комитету стратегического планирования

компании Temple Israel в Миннеаполисе, я начал обсуждение

этого заблуждения с цитаты из кинофильма «Мои лучшие годы»:

«Евреи всегда знали две вещи: страдание и… где найти лучшую

китайскую кухню».

Я также сказал им, что совершенно неудивительно, что книгу

«Сила позитивного мышления» (The Power of Positive Thinking)

написал белый человек протестантского вероисповедания. Я

спросил их: «Эй, кто-нибудь может представить человека по

фамилии Голдберг пишущим книгу о позитивном мышлении?»

Конечно, я уже знал из опыта, что еврейская аудитория

обожает шутки о евреях, но мои мотивы были куда серьезней.

Существуют отдельные люди, группы людей и целые компании,

склонные к фатализму. Некоторые люди не могут представить

себе, что добьются успеха. Некоторые люди отказываются

верить в это, потому что смертельно боятся разочарований. И

большинство людей скажут в ответ на ваше предложение: «Мы

уже пробовали нечто подобное. Не помогло».

Да, конечно, но мне это нравится

Вот интересный вопрос: «Почему люди покупают то, что они

покупают?».

Многие из тех, кто занимается маркетингом услуг,

предполагают, что решение о покупке в большой степени

продиктовано логикой. Потенциальный потребитель какой-либо

По всей видимости, все дело в престиже. А именно в том, что

«American Express» подчеркивает, что «наше членство дает вам

определенные привилегии», а под привилегией, которую дает

членство в «American Express», подразумевается то, что вы

становитесь частью «элиты», кстати чудовищно многочисленной

«элиты» — в 25 миллионов человек.

Логично ли это?

Разумеется, кто-то может возразить, что они предлагают

совсем другие услуги и их потребители куда более разумны, чем

владельцы кредитных карт. Но, дорогие мои служащие сферы

услуг, эти владельцы кредитных карточек являются

потенциальными потребителями и вашей услуги. И редкий

потребитель в какой бы то ни было отрасли сферы

обслуживания сможет разумно оценить логические

преимущества вашего предприятия или ваших конкурентов и

сделать обдуманный, разумный выбор.

Снова и снова потребители чувствуют себя присяжными по

неизвестному делу. Сбитые с толку обилием фактических

доказательств и часто исполненные недоверия к сторонам, эти

доказательства представляющим, эти присяжные обращают

внимание на мелочи, не имеющие никакого отношения к

рассматриваемому делу, такие как начищенные ботинки

подсудимого, манера выступления его адвоката и так далее, и

тому подобное.

Стараясь апеллировать исключительно к разуму

потребителя, вы рискуете вообще не привлечь его внимания.

Как потребители принимают решение: выбирая знакомое

В 1988 году начали свою работу две компании, занимающиеся

прямым маркетингом по телефону.

В городе Омахе, штат Небраска, Стив Эдлмен основал Edleman

Telemarketing с сотней телефонных номеров, кое-какими

контактами и объявлением на всю заднюю страницу обложки

журнала Telemarketing. Это объявление потребовало

чрезвычайно больших затрат для такой маленькой компании,

затрат, на которые Эдлмен идет каждый месяц на протяжении

уже семи лет.

Тремя месяцами позднее в Миннеаполисе Гари Коэн и Рик

Итак, что же предпринять, чтобы победить конкурента, который

лучше знаком вашему потенциальному клиенту, чем вы,

конкурента, который уже занял прочные позиции в его уме и

памяти?

Вы пытаетесь извлечь преимущества из другого

распространенного предрассудка — эффекта актуальности.

Налоговое управление США очень хорошо знает силу этого

эффекта. Ежегодно в марте налоговое управление помещает в

газетах по всей стране рассказы об огромном числе процессов

по делу об уклонении от налогов. (В своей очень полезной книге

«Влияние» (Influence) Роберт Чиал-дини указывает на то, что эти

распространяемые налоговым управлением истории стали чем

то настолько привычным, что в 1982 году газета ChicagoTribune

озаглавила очередную статью «Ежегодное предупреждение о

налогах: двадцать человек осуждены за неуплату».) После

получения актуальной информации такого рода людям гораздо

легче принять решение не предоставлять заведомо ложную

информацию о своих налоговых вычетах и льготах.

Компании, которые часто выступают с презентациями,

хорошо знают, как действует эффект актуальности. Эти

компании (во всяком случае, наиболее разумные из них)

прилагают все усилия, чтобы начать рекламную кампанию

последними в отрасли. Для многих отраслей сферы услуг этот

эффект дает то же преимущество, что и «игра на своем поле».

Есть несколько способов, с помощью которых можно извлечь

максимум преимуществ из эффекта актуальности, их хватит на

целую отдельную главу.

Основным является то, что вы должны всегда использовать

преимущества этого эффекта, и постоянно обновляемые

материалы о вашей компании должны быть продуманы и

подготовлены не хуже, чем первоначальная презентация.

Они не должны быть предсказуемыми и демонстрировать

отсутствие энтузиазма. Стоит вам совершить эту ошибку, как

ваш конкурент тут же опубликует более острое и эффектное

выступление, и ваши клиенты предпочтут его.

Используйте преимущества эффекта актуальности. Постоянно

публикуйте новые потрясающие сведения.

«приемлемый вариант» и выбрал человека, имевшего

наименьшее число явных «минусов».

В бизнесе тоже постоянно происходит «поиск приемлемых

вариантов». Поэтому, готовя свое выступление, спросите себя:

«Что в нашей компании может показаться потенциальному

клиенту опасным?» Затем, стараясь не напоминать потребителю

об этих опасностях (это только лишний раз напомнить ему о его

собственных страхах), постарайтесь один за другим развеять все

страхи потенциального клиента.

Что касается моего случая, то мне надо было учесть два

основных опасения моих клиентов. Поскольку я был

специалистом, они боялись, что мои услуги будут чрезмерно

дороги, а сам я — высокомерен и не готов к компромиссу. А

поскольку я уже работал для более крупных компаний над более

крупными проектами, они боялись, что их проект покажется мне

малозначительным и неважным.

Но я не развеял их страхи. Я так увлекся, доказывая им, что,

выбрав меня, они сделают наилучший выбор, что забыл убедить

их в том, что этот выбор будет хорошим.

Не старайтесь представить свою компанию наилучшим

возможным выбором. Сделайте так, чтобы вас считали хорошим

выбором.

После этого позаботьтесь о том, чтобы исключить все, что

может создать о вас впечатление как о плохом выборе.

Принцип предвзятости

Джоан Дэвис по чистой случайности поступает на работу в

Smithers amp; Company в качестве секретаря.

В течение нескольких месяцев она старается убедить своего

начальника перевести ее на должность менеджера. Наконец

начальник Джоан смягчается и убеждает своего начальника дать

ей возможность попробовать. Она пробует. К сожалению, скоро в

компании распространяется мнение о том, что Джоан «не совсем

подходит для этой работы». Потеряв надежду пробиться, Джоан

уходит в Apogee amp; Company и через четыре года получает

назначение на пост вице-президента этой компании.

Раскрутив колесо, которое останавливается на цифре 800,

исследователь спрашивает группу людей, сколько слов

начала вы позиционируете свое предприятие?

Определите существующие в отношении вас предвзятости и

сделайте так, чтобы они были благоприятными.

Последнее впечатление остается в памяти

Чарли Браун обращает внимание на то, что спереди ботинки

Лайнуса начищены, а задники выглядят потертыми, и говорит об

этом Лайнусу, на что тот отвечает, что ему это известно и что он

специально чистит обувь таким образом.

«Мне важно, что люди подумают обо мне в тот момент, когда

я вхожу в помещение, — говорит ему Лайнус. — Мне все равно,

что они подумают после того, как я выйду».

Между прочим, это одна из немногих ошибок Лайнуса.

Неоднократно проводившиеся исследования, во время

которых испытуемым показывали некую последовательность

образов, например картинки с яблоком, грушей, сливой и

гранатом, доказывают, что чаще всего люди запоминали яблоко

и гранат. Они помнили то, что было показано им первым и

последним, но забывали то, что было в середине.

Осознавая огромную силу первого и последнего

впечатлений, рекламодатели с готовностью платят немыслимые

цены за объявления на первой и последней полосе журналов.

Преподаватели писательского мастерства также признают

важность этого принципа, когда советуют писателям делать

ударными начало и конец каждого предложения или абзаца,

заполняя середину тем, что менее важно.

Руководители центров KinderCare, национальной сети

детских учреждений, также осознают это «правило последнего

впечатления». «Если ребенок заканчивает свой день на

счастливой ноте, — заметил как-то Джон Кэги, старший вице

президент KinderCare по маркетингу, — это настроение

продлится до следующего утра и весь следующий день».

Правило последнего впечатления можно заметить в десятках

ситуаций. Возьмем, к примеру, слова извинения и прощения.

Последнее впечатление, произведенное человеком в момент,

когда он извинялся, часто заслоняет в памяти людей то

происшествие, которое вынудило его просить прощения.

Каждое впечатление, которое вы производите, будет (по

Пегги боится. Она намеревается приобрести то, чего она

фактически не видит.

Ей очень не по себе. И это — ваш типичный потребитель.

Часто Пегги так боится, что уходит, не сделав заказа, хотя

нуждается в вашей услуге, могла бы многое от нее выгадать, а

ведь вы — лучшая компания, на которой она могла остановить

свой выбор.

Но ничего не предпринимать кажется Пегги менее рискованным.

На этом этапе вам не следует сосредоточивать больших усилий

на продаже своей услуги, вам следует постараться успокоить

клиента.

Как?

А как это делают производители товаров? Они предлагают

бесплатно опробовать товар или дают гарантию возвращения

его полной стоимости в случае, если он не подойдет клиенту.

Можете ли вы предложить что-то подобное? Часто такой

вариант возможен. Вместо того чтобы предлагать клиенту

сделать заказ, предложите ему пробную услугу. Предложите

постирать одну рубашку, сделать одно небольшое исследование,

один проект рекламного объявления для газеты, подготовить

слушание одного небольшого дела или бесплатный пересмотр

пенсионного плана. Если речь идет о большом заказе,

предложите сначала выполнить его часть — ту, из-за которой

Пегги не будет так волноваться, но в которой вы будете иметь

возможность проявить себя наилучшим образом.

Всегда помните о том, что Пегги очень боится.

Лучшее, что вы можете сделать для своего потенциального

потребителя, — это успокоить его страхи. Предложите

установить испытательный срок или выполнить пробное задание.

Покажите свои недостатки

В середине 1980-х несколько исследователей из

Государственного университета в Кливленде сделали

потрясающее открытие.

Эти исследователи написали два практически идентичных

резюме и два практически одинаковых рекомендательных

письма для не существующих в реальности Дейва и Джона,

якобы ищущих работу. Единственное отличие заключалось в

Это значит, что чем больше похожи друг на друга два

предприятия, тем более важным оказывается каждое различие

между ними.

Если трудно найти действительно значимые отличия,

потенциальный потребитель ищет намеки на них в совершенно

тривиальных вещах: внутреннем оформлении вестибюля,

цветовом решении визитной карточки, толщине буклета, даже в

запахе одеколона, которым пользуется продавец. Будучи не в

состоянии увидеть реальные отличия между услугами,

предоставляемыми двумя фирмами, потребитель ищет любые

намеки на отличие.

Повторюсь, ибо мысль того стоит: чем более похожи два

предприятия, тем важнее каждое различие.

Фактически большая часть эффективного управления

предприятием сферы услуг требует внимания к, казалось бы,

неважным деталям.

Обратите внимание на то, что кажется тривиальным.

Фанатичная сосредоточенность на чем-то одном

Расспросите продавца пиццы. Успешный маркетинг начинается

с правильного позиционирования на рынке.

Этот принцип является основным в классической работе по

маркетингу — книге Эла Раиса и Джека Траута

«Позиционирование» (Positioning). Если кратко сформулировать

самое основное в этой книге, то окажется, что она говорит о

следующем:

1. Вы должны прочно укрепиться в сознании своих

потенциальных потребителей.

2. Ваша позиция должна быть однозначной: одно простое

непротиворечивое сообщение.

3. Своей позицией вы должны выделяться среди ваших

конкурентов.

4. Вам придется чем-то пожертвовать: нельзя быть сразу всем и

для всех, вы должны сосредоточиться на чем-то одном.

Компания Domino's является ярким примером точного

позиционирования в сфере услуг. Годами в ее рекламе ни разу

не упоминалось о качестве, цене или вкусе. Вместо этого

компания Domino's постоянно, в каждой рекламной кампании,

самого Стокгольма: «Что?! И пожертвовать всеми туристами,

всеми пассажирами эконом-класса? Печатать объявления с

белокурыми яппи в деловых костюмах? Туристы отвернутся от

нас! А нам жизненно необходима их заинтересованность».

Как бы то ни было, сторонники жертв победили в этом споре, и

компания позиционировала себя как авиалинии бизнес-класса. В

итоге помимо роста этого контингента пассажиров они добились

и другого результата: их рейсами стало летать больше туристов.

Это произошло следующим образом. SAS создала салоны

«еврокласса» для путешествующих бизнесменов. В

«евроклассе» подают мартини с оливками, там вас ждут более

удобные сиденья, телефоны, телексы, бесплатные напитки,

газеты и журналы, для пассажиров этого класса оборудованы

даже специальные пропускные пункты, позволяющие им быстрее

проходить пограничный контроль.

Это решение возродило SAS: в первый же год только от

пассажиров «еврокласса» авиакомпания получила доход в 80

миллионов долларов. Поскольку пассажиры бизнес-класса

путешествуют за полную стоимость, авиакомпании получают

куда большие доходы от их перевозки. Увеличив число мест,

занятых пассажирами, летающими за полную стоимость, SAS

смогла позволить себе еще больше снизить цены на оставшиеся

места, то есть она смогла предложить гораздо более низкие

цены туристам.

Так она и поступила. Вскоре авиакомпания SAS могла

похвастаться не только самым высоким среди всех европейских

авиалиний процентом пассажиров, летающих за полную

стоимость, но и самыми низкими ценами на билеты эконом

класса.

Как мы видим, позиционирование SAS как наиболее

привлекательной компании для пассажиров бизнес-класса

сделало эту компанию наиболее привлекательной для

пассажиров и бизнес, и эконом-классов.

Вот вам и жертва.

Чтобы увеличить свою привлекательность, постарайтесь

придерживаться более узкой направленности.

От сложного к простому

распространила свое влияние на все традиционные области

юридических услуг. К 1989 году валовый доход фирмы Skadden

составил 517,5 миллиона долларов — достаточно, чтобы

фигурировать в рейтинге 500 успешных компаний журнала

Fortune и стать самой богатой юридической фирмой мира.

Эта история величайшего успеха началась с предложенной

Фломом узкой специализации. Сосредоточенность фирмы

Skadden на процессах о слиянии оказалась чрезвычайно

привлекательной для клиентов. И причины этого весьма просты.

Какой бы отвратительной ни казалась вам сама идея слияния,

способность юриста справиться с таким делом яснее ясного

демонстрирует его умение обращаться со сложными делами и

непростыми людьми и сохранять корректность под давлением.

Короче говоря, если вы в состоянии вести дела о слияниях, для

вас нет ничего невозможного.

Успех фирмы Skadden является примером особой логики

движения от сложного к простому, характерной для некоторых

рыночных ситуаций. Позиционирование этой фирмы как

специалиста в узкой, но сложной области привлекло к ней

внимание клиентов с менее сложными проблемами. «Если они в

состоянии решить такую сложную задачу, то уж тем более

справятся с более простой».

Спросите себя: существуют ли у вашей компании особые

навыки, которые можно было бы развить и подчеркнуть, навыки,

которые в соответствии с этой логикой помогли бы вашей

компании занять сильную позицию не только в данной области,

но и в других областях? Какую специализацию вам следует

развивать и проталкивать на рынок так, чтобы она ясно

указывала на наличие у вашей компании и других полезных

навыков?

Что является наиболее трудной задачей в вашем бизнесе?

Позиционируйте себя как специалистов в решении этой задачи, и

логика движения «от сложного к простому» сыграет вам на руку.

Ореол положительного: ассоциативный эффект

Почему работники сферы услуг так боятся четко

позиционировать свое предприятие? Потому что они боятся, что

сосредоточенность на какой-то одной характеристике их бизнеса

ассоциаиии сами припишут вам многие другие.

Одинаковых предприятий не бывает

В упражнении на позиционирование, когда вы спрашиваете

руководителя предприятия сферы услуг: «Что делает вашу

компанию особенной?», — вы часто получаете

обескураживающий ответ.

«Если честно, ничего. Мы все более или менее одинаковы».

Этот руководитель ошибается. Каждое предприятие —

особенное, а вопрос о том, как создать такие отличия и сделать

их известными потребителю, занимает центральное место в

эффективном маркетинге услуги.

История доказывает, что особенным можно сделать все что

угодно. Годами кетчуп, мука, сахар и маринованные огурцы

поставлялись мешками и бочками и продавались в развес в

магазине на углу. Затем появились компании Heinz, Gold Medal и

С amp;Н и превратили эти, как считалось, безликие товары в

особые торговые марки и сделали на этом миллиарды.

Если покупатели находят отличия в разных сортах кетчупа,

муки, сахара и маринованных огурцов, когда все эти сорта

практически идентичны с биологической и химической точек

зрения, то уж тем более они смогут увидеть значительные

отличия в предоставляемых услугах. В конце концов, услуги

имеют уникальное преимущество, они представляют собой не

что иное, как людей, выполняющих определенные задачи, а все

люди различны.

Два «одинаковых» предприятия сферы услуг не могут быть

полностью идентичны в том, каких людей они привлекают для

работы, какую работу им поручают, какую информацию и навыки

передают от поколения к поколению, с какой скоростью учатся

новому или с какой эффективностью работают. Это не просто

маловероятно, это полностью выходит за рамки возможного. Все

люди изначально очень разные, а их взаимодействие и та среда,

в которой они взаимодействуют, только увеличивают эти

различия.

Скажу вам больше: потенциальные потребители очень

чувствительны к различиям между предприятиями. Каждому из

нас, заходя в офис какой-либо компании, случалось сразу же

это «то место, где все время идут дожди».

И если только Орегон не потратит в течение ближайших 15 лет

порядка 15 миллионов долларов на телевизионную рекламу, он

так и останется в представлении потенциальных туристов как

«самый дождливый штат».

Исходя из этого, возможно, самым эффективным методом

привлечения туристов в Орегон было бы оттолкнуться от той

позиции, которую он уже занимает, и превратить этот недостаток

в преимущество. Навскидку могу предложить следующее:

рекламный ролик начинается с вида грозы, бушующей над горой

Маунт-Худ, на фоне которой мрачный голос диктора сообщает

зрителям: «Каждый год со Дня благодарения* и до Дня памяти**

[раскат грома] жителям Орегона приходится терпеть такую

погоду [шум проливного дождя]…»

Затем сцена меняется, и зрители видят живописные зеленые

леса, восхитительные розовые сады Портленда и яркие, прямо

таки неестественно зеленые прекрасные площадки для гольфа

— все изумрудное великолепие Орегона. А в это время диктор,

несколько иным тоном, сообщает: «…чтобы на протяжении всего

лета и осени приезжающие сюда туристы могли насладиться

всем, что вы сейчас видите [пение птиц и смех отдыхающих на

пляже]».

Позиция — это место, на которое вас помещает рынок. Вы

можете попытаться как-то повлиять на занимаемое вашей

компанией место. Или, как мой родной штат Орегон в

приведенном выше примере, вы можете использовать уже

занимаемую вами позицию с пользой для себя.

Ни одна из компаний никогда не использовала этот принцип

«обращения себе на пользу уже занимаемой позиции» более

изобретательно, чем прокатная служба автомобилей Avis Rent A

Car.

------------------------

* День благодарения — официальный праздник в память первых

колонистов Массачусетса, отмечается в последний четверг

ноября. — Прим.пер.

** День памяти павших в Гражданской войне в США 1861-65 гг., в

испано-американской и других войнах, отмечается 30 мая. —

Прим.пер.

на которых рассчитана ваша услуга?

Против кого: С кем вы конкурируете?

В чем отличие: Что отличает вас от этих конкурентов?

Итак: В чем ваше преимущество? Какое уникальное

преимущество получает клиент от использования вашей услуги?

Для иллюстрации возьмем сеть магазинов Bloomingdale's:

(Кто) «Bloomingdale's

(Какой) представляет собой сеть универмагов (Для кого) для

покупателей с высоким и средним доходом, которые следят за

веяниями моды,

(Какая потребность) желающих приобрести высококлассные

товары.

(Против кого) В отличие от других универмагов,

(В чем отличие) Bloomingdale's дает вам возможность сделать

свои покупки в театрализованной форме,

(Итак) что делает хождение по магазину увлекательным».

Такова позиция, которую уже годами занимают магазины

Bloomingdale's. Вместо того чтобы сделать ответом на вопрос «В

чем отличие?» высокую моду и товары от кутюр (эту нишу

салоны Bergdorf Goodman) или даже просто моду, Bloomingdale's

выстроила свою позицию на основании впечатлений от

посещения ее магазинов.

Вы можете найти и другие схемы для формулировки

определения позиции своей компании. Ни одна из них не

работает лучше, чем эта.

Задайте себе эти семь вопросов и дайте на них ясные и

четкие ответы.

Создание определения позиции компании

Позиционирующее определение описывает то, как компания

хотела бы выглядеть в глазах окружающего мира. Определение

позиции, напротив, признает горькую правду.

Для большинства предприятий сферы услуг это определение

выглядит приблизительно следующим образом:

(Кто) «John Doe Inc.

(Какой) представляет собой небольшую компанию, относящуюся

к сфере услуг,

(Для кого) обслуживающую еще более мелких клиентов,

определенный толчок.

И чем шире разрыв между позицией и позиционирующим

определением, тем сильнее вам придется толкать.

Спросите себя: учитывая вашу позицию, поверят ли люди

вашему позиционирующему определению?

Эта проблема нередко встает в тех случаях, когда маленькое

или среднее по размеру предприятие сферы услуг пытается

подать себя как «наилучшего поставщика» данного рода услуг.

Мало кто из потребителей сможет совместить в сознании

понятие «маленькая или средняя фирма» с понятием

«наилучший поставщик» — такое утверждение выглядело бы

смехотворно.

Такая же проблема возникает, когда предприятие, чья

позиция глубоко укоренилась в сознании потребителя, выступает

с новым позиционирующим определением, которое не

соответствует привычной позиции, занимаемой этим

предприятием на рынке.

Милт Франклин начинает торговлю оборудованием для

боулинга. Он называет свою компанию «Все для боулинга», и

потребители отводят Милту позицию поставщика оборудования

для боулинга. Постепенно Милт узнает, что продажа этого

оборудования едва покрывает его накладные расходы. Он

решает добавить в свой ассортимент снаряжение для гольфа,

несмотря на то что, с демографической точки зрения, игроки в

боулинг и гольф не имеют ничего общего, а также что никто из

игроков в гольф никогда не поверит, что продавец оборудования

для боулинга сможет отличить одну клюшку от другой.

Разнообразив свой ассортимент, Милт соответственно

меняет свое название — «Все для боулинга и многое другое».

(Это «и многое другое», которое так распространено в Америке,

— верный признак того, что хозяин совершил ошибку при

позиционировании своей фирмы).

Мои клиенты часто, подобно Милту, выбирают название,

которое позже вызывает у них проблемы, а потом пытаются

изменить его. Многим стоило бы подумать о возможности

возникновения такой ситуации заранее, прежде чем называть

свой ресторан — например, «Блинчики Билли». «Принцип

предвзятости» предупреждает вас: большинство людей

позицию. Они вырабатывают свой стиль и потом строго его

придерживаются. Они не занимаются «немножко этим и

немножко тем».

Если вам нужен авангард, вы обращаетесь к Фрэнку Гери. Если

вам нужен постмодерн, вы звоните в архитектурное бюро

Майкла Грейвза. Если вы нуждаетесь в позднем корпоративном

модерне, вы звоните И. М. Пею. Упомянутые архитекторы

«владеют» этими позициями. В результате они получают и

многое другое.

Почти пятнадцать лет тому назад я видел, как Майкл Грейвз

блестяще представлял городскому совету Портленда, штат

Орегон, свой проект нового здания мэрии. Его проект и манера

подачи сразу же отбросили конкурентов далеко назад. (Его

оригинальный макет здания включал фигурки людей,

загорающих на солнце и переходящих улицу в неположенном

месте, и другие забавные детали, которые заставили публику

внимательно рассмотреть его макет.) Позиция Грейвза оставила

всех конкурентов настолько далеко позади, что они выглядели

почти неотличимыми друг от друга, и конкуренция сразу же

сократилась с пяти фирм до двух: бюро Майкла Грейвза против

лучшей из четырех оставшихся фирм.

Грейвз не только блестяще позиционировал свою фирму, но

и отбросил своих конкурентов. Неожиданно все они стали

выглядеть компетентными, но лишенными воображения.

Попав, таким образом, сразу в финал тендера, он

переместился на более умеренную позицию (как поступают

политические деятели, которые слегка утрируют свою позицию

во время предварительных выборов, а затем, перед

окончательным голосованием, начинают проповедовать золотую

середину и умеренность). Грейвз развеял страхи, возникшие у

некоторых членов совета, продемонстрировав, что не будет

заходить слишком далеко. Этот розовый цвет, объяснил он, не

будет на самом деле таким розовым. Это изобилие виньеток и

лент на боковом фасаде здания… ну, возможно, их совсем не

будет в окончательном проекте.

Грейвз победил в конкурсе и построил здание, ставшее

одним из лучших архитектурных памятников Портленда. Но до

этого он выстроил очень разумный образец позиционирования.

Выберите позицию, которая отбросит назад ваших

Специализация: какой урок, возможно, усвоили в Sears

Если вы еще помните то время, когда банкиры являлись

самыми уважаемыми людьми в каждом городе, а компьютеры

Univac — новейшим мировым изобретением, вы должны помнить

и то, что универмаги Sears были тогда самой знаменитой сетью

универмагов в Америке.

Прошли годы, банкиры пали жертвами собственной инерции,

компьютеры Univac стали историей, а корпорация Sears едва не

погибла в результате разгоревшейся между универмагами войны

специализаций.

Забавно, что даже в тот период, когда американцы, казалось,

стремились к аскетизму и простоте вкусов, магазины и торговля

по каталогам Neiman Marcus процветали благодаря своей

позиции, которую многие покупатели этой торговой сети могли

бы лучше всего обозначить так: поставщик товаров, за которые и

умереть не жалко'Wal-Mart является розничным торговцам всех

маленьких городков Америки в страшном сне благодаря такой же

сосредоточенности на продаже «хороших товаров так дешево,

что вы этому не поверите». Да и магазины Bloomingdale's, хотя и

не сверкают сегодня так же ярко, как в 80-х, по-прежнему