Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, которому удалось

поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению

и удержанию покупателей.

Его книга являет собой практическое руководство по

работе с клиентами (а попутно и по организации работы

предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл

рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов,

поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес

неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать

клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на

обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату

труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие

мелочи.

Книга будет полезна как тем, кто только начинает свой

бизнес, так и тем, кто ищет пути его дальнейшего расширения.

От партнера российского издания

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в

виде распечатанных на принтере листков формата А4, сшитых

пружиной, переходила из рук одного директора в руки другого с

боем, чуть ли не под расписку. Стоит ли говорить, что и

прочитывалась она запоем, без отрыва. Потом, уже с холодной

головой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других, в чем

скрыта эта притягательность? Может быть, дело в авторитете

Карла Сьюэлла, который уже столько лет в автобизнесе и сумел

увеличить оборот своей компании с $10 млн. до $250 млн. за 30

лет, работая с четырьмя автомобильными марками? Но до того,

как взять эту книгу в руки, я и понятия не имел, кто такой Карл

Сьюэлл, а компания, которой я руковожу, увеличила свой оборот

с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у

нас уже четырнадцать.

Постойте, может быть, автор делится какими-то

уникальными секретами или открывает совершенно новые,

заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания

клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в

книге особо не замечено, больше половины всего описанного

успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди

тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несомненно. Залог

ее успеха — в хорошем, живом слоге и внимании к мелочам.

Потому что, когда читаешь, задаешься вопросом: знал ли ты об

этом приеме или о таком подходе? Да, знал. Использовал? Нет.

Потому что считал не очень важным. А оказывается — вернее, в

очередной раз оказывается, — что важно все. Любое слово.

Внимание. Штрих. Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не

бывает.

И вот за это испытываешь огромное уважение к автору. За

то, что он все мелочи собирает, анализирует, расставляет по

полочкам и, самое главное, использует. И подсказывает

остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного

автомобильного холдинга «Атлант-М»

продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении,

чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие,

которое вы завоевали изначально, распространится и на другие

ваши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим

клиентам является гораздо более результативной и менее

затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых

покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается большинство

маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что

многие просто ориентированы только на новые сделки — то есть

в принципе способны думать только о расширении рынков

сбыта, — и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим

человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать

на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на

этом деньги. И возможно, большие деньги.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я

продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем

считать, что средняя цена машины — 25 000 долларов. Как

правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10

машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в

долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от

замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят

сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82

500 долларов, и в сумме — 332 500. Эту сумму можно

заработать, если превратить покупателя одной машины в

клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25

000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у

нас не понравилось. Разница в прибыли — 307 500 долларов.

Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж

провести, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию,

которая способна принести такой же доход, какой вы можете

получить, убедив вашего существующего клиента покупать

только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый

бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ

для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в

тестирование будущих сотрудников. И его главный тест таков:

ерзает ли человек во время интервью? Если вы можете сидеть

спокойно все время интервью — вы герой не его романа. Он

любит энергичных людей.

Карл Сьюэлл устанавливает стандарты автодилерского

бизнеса уже много лет. Его сервисный отдел первым стал

работать по субботам и первым стал предоставлять своим

клиентам временный автомобиль, пока их собственный

находится в ремонте. Сейчас его парк только временных

«Кадиллаков» составляет 150 машин (а еще есть и временные

«Хендай»). Но он не почивает на лаврах: теперь его сервис

центры наняли сотрудников, которые сами подгоняют временные

машины прямо к домам клиентов, а их машины забирают в

ремонт или на обслуживание.

Сьюэлл купил уборочную машину для чистки улиц и дорог

возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальные

уборщики не доводят свою работу до блеска (а первое

впечатление, как он говорит, очень важно и слишком часто

игнорируется). Кроме того, он уговорил ресторан Celebration

открыть филиал в одном из своих центров — чтобы занять тех

клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после

обслуживания.

Все это заставляет внимательнее присмотреться к

возможностям и результатам непревзойденного обслуживания

клиентов. Этот подход применим при продаже как «Хендай» и

«Шевроле», так и «Кадиллаков» и «Лексусов». Я бы добавил,

хоть Карл этого и не сделал, что такой подход будет работать

одинаково хорошо и для небольшого ресторанчика, и для

крупнейшего производителя суперкомпьютеров.

У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не

улыбки» — гласит название одной из глав. Сьюэлл — пионер

компьютеризации в автоделе. Его сотрудники, занимающиеся

обслуживанием, работают быстро именно потому, что нужная

деталь оказывается в нужное время в нужном месте —

благодаря уникальной и сложной программе управления

складом. Точно так же выбор и подача нужной клиенту машины

из гигантской партии происходит мгновенно — благодаря другой

компьютерной системе.

Сьюэлл измеряет абсолютно все (см. главу 18). Он

торговцам, банкирам и даже нескольким священникам.

В этой книге скрыта полноценная теория управления и

обслуживания клиентов. Я хочу подтолкнуть вас к тому, чтобы вы

углубились в чтение, улыбнулись, обдумали — и начали

действовать.

Точка отсчета

Проблемы и возможности хорошего сервиса

Хотя и без слов понятно, что все это для Пегги, Жаклин и

Карла, это посвящено также Эрику Йонссону, Стенли Маркусу,

Бобу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу. А также Шеннон

Рахель Пек Браун — теперь ее очередь.

С тех пор как Пол и я начали работать над первым

изданием этой книги, многое изменилось. Например, сейчас

большинство компаний поняли необходимость предоставления

хорошего сервиса — их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты сейчас более образованны, много путешествуют и

видят больше, чем когда-либо прежде. Как результат — у них

больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей

французской кухни. Они знают, как выглядит работа

итальянского портного. Они знают, чем должен быть начинен

автомобиль, чтобы он оправдывал свою цену.

То же самое можно сказать о сервисе. Сегодняшние

клиенты имеют опыт качественного обслуживания, и оно им

нравится. Они уже привыкли к нему. Более того, они его требуют!

Теперь вы уже не можете сказать клиенту: «Выбирайте

между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы об

этом заикнетесь, вам ответят: «Хотим и того и другого!»

Необходимость предоставления хорошего обслуживания

ставит перед нами целый ряд проблем, но вместе с тем создает

и больше возможностей. Давайте поговорим и о том и о другом.

Во-первых, проблемы.

способ отличаться от других, и он заключен в наших работниках.

Ведь все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам

капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее

утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки.

Так что конкурентное преимущество могут создать только наши

люди и сервис, который они предоставляют.

Но наем хороших и умных сотрудников — это еще не все.

Это важно, и этому даже посвящена значительная часть нашей

книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

Проводя интервью с кандидатами, мы должны искать

«желающих» людей. Они на самом деле желают работать у нас?

И, что еще важнее, они на самом деле желают заботиться о

наших клиентах?

Если это так, то наш бизнес станет не только более

прибыльным (см. главы 34 и 36) — он станет проще и принесет

нам больше удовольствия. Что может быть приятнее, чем работа

с умными людьми, разделяющими ваши взгляды? Когда я

собираюсь на работу в субботнее утро, моя жена всегда дразнит

меня: «Ты идешь не работать. Ты идешь развлекаться». Она

права. Я действительно наслаждаюсь работой с такими

замечательными коллегами.

Как мы можем стать лучше. Как создать такого рода

окружение? Хотя я сам учился в Южном методистском

университете, я хотел бы похвалить парней из Университета

Техаса.

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы

выяснить, что сделало сто самых успешных людей их штата

такими успешными. И были удивлены тем, как мало общего

между ними. Одни были хорошими студентами в отличных вузах

— тогда как другие с большим трудом получили высшее

образование. Только небольшая часть происходила из богатых

семей. Фактически общим было только одно: все они провели

много времени с успешными людьми. Другими словами, они

научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе прекратить учиться. Знания

человечества постоянно умножаются, и если мы не идем в ногу

со временем, то не сможем оставаться конкурентоспособными.

Лишь продолжая свое образование, мы можем улучшить нашу

карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие. Наш

предоставлять хорошее обслуживание.

Точка отсчета: вы хотите быть первым?

Японцы — превосходные хозяева. Когда я был в Токио на

автошоу, все, с кем я встречался, были настолько любезны и

гостеприимны, что мне было трудно совместить такую

вежливость японцев с их агрессивностью в бизнесе.

Я наконец понял, в чем дело, только на стенде Toyota,

когда услышал объяснения молодого японского инженера о том,

что их цель состоит в том, чтобы быть «ичибан», то есть

«номером первым», самым большим, самым лучшим.

Я слышал эту фразу неоднократно, везде, где мне

довелось побывать. «Это крупнейший банк мира», «Это

крупнейшая брокерская фирма». И конечно, мы присутствовали

на крупнейшем автошоу в мире.

Поскольку я из Далласа, я считал, что именно техасцам

принадлежит эксклюзивное право быть самыми большими и

самыми лучшими. Но это уже не так. Нам придется как минимум

поделиться этим правом. Японское стремление быть первым

номером (которое, кажется, направляет все, что они делают)

позволило им отнять у нас значительную часть этого титула.

«Ичибан» — это решающий фактор их успеха.

И нашего успеха тоже.

Самая важная вещь, которую мы сделали за все время

существования наших пяти автоцентров, — это решение быть

лучшими. Задолго до того, как я встретился с моими новыми

друзьями из Японии, концепция «ичибана» была важна для

меня.

Я присоединился к Sewell Village Cadillac в 1967 году, после

возвращения из армии. В то время в Далласе было только три

дилера Cadillac, и мы были на третьем (то есть последнем)

месте по продажам. Это меня крайне беспокоило. Я хотел быть

номером первым.

Я тогда этого еще не понимал, но это решение было

поворотным моментом для нашей компании. Прежде чем даже

начать думать об улучшении обслуживания клиентов, вы должны

очень редко является единственным критерием. После

посещения ресторана вы вряд ли точно помните, сколько стоили

блюда, но вы помните, понравились они вам или нет.

Кроме того, нельзя конкурировать только по цене.

Независимо от того, сколько мы запросим, кто-то более умный

(нашедший способ быть более эффективным) или более глупый

(просто не знающий своих затрат) запросит на доллар меньше.

Итак, цена не была решением. Тогда я попытался

посмотреть на нашу компанию с точки зрения клиентов. И понял,

что большинство людей вообще не любили иметь дело с

продавцами автомобилей. Они ожидали посещения автоцентра с

таким же чувством, с каким собирались к стоматологу.

Я знал это интуитивно, но не знал, почему так происходит.

Тогда мы стали спрашивать клиентов, по каким причинам они не

любят иметь с нами дело, и они высказали свое мнение —

иногда не смягчая выражений.

Они говорили, что время работы (обычно с 8 до 15 часов с

понедельника по пятницу) для них неудобно. Они считали, что

некоторые наши работники грубы, они ненавидели оставаться

без машины на то время, пока она была на обслуживании; и

больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз

для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно.

Некоторые отметили даже, что пол у нас чист не настолько,

насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не

очень удобна.

У них не было конкретных рекомендаций по улучшению, но

вот про то, что им не нравилось, они говорили вполне

определенно. Они говорили о том, что для них важно, — и тем

самым давали определение выдающемуся качеству сервиса.

Как только мы поняли, чего хотят наши клиенты, мы

решили дать им это — ведь если им понравится иметь с нами

дело, они перестанут на нас оскаливаться и, возможно, будут

приходить к нам чаще. Мы начали с предоставления им

бесплатной временной машины, пока их автомобиль находится

на обслуживании. Сперва у нас было 5 таких машин, но со

временем наш парк вырос до 257.

Наши клиенты также говорили, что не понимают, почему

мы не работаем по субботам, — ведь другие магазины в это

время открыты. В начале 1970-х ни один автомобильный дилер в

Я хочу показать вам, как мы управляем своим бизнесом, и

надеюсь, что это вам поможет, — работаете ли вы в большой

компании или только начинаете новое дело. В конце концов,

если наш подход к обслуживанию клиентов сделал приятным

даже такое дело, как продажа автомобилей, то возможно все.

I. Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им

это

Глава 1. Клиенты сами подскажут вам, как обеспечивать

хороший сервис

Мы не делаем никаких предположений.

Например, у нас нет установленных правил о том, что

клиента надо поприветствовать в течение тридцати секунд или

что телефонную трубку надо поднять не позже чем на втором

звонке. Подобные правила создаются людьми,

предполагающими, что они знают, чего хотят другие. Мы не

предполагаем ничего. Мы пытаемся узнать все у самих клиентов.

Если вы дадите им возможность поговорить и у вас хватит воли

их выслушать, они сами расскажут, чего они хотят.

В нашем бизнесе (как и в большинстве других)

общепринятой является мысль о том, что клиенты ненавидят,

когда продавцы их атакуют немедленно, едва они входят в

дверь. Наши консультанты говорили, что следует позволить

клиентам погулять по торговому залу минут пять «для

акклиматизации», прежде чем к ним подойдет кто-то из

персонала. Я знаю несколько автоцентров, где это правило

установлено и строго соблюдается.

Но за все мои годы в автомобильном бизнесе я ни разу не

слышал ни одной жалобы на то, что наши продавцы были

агрессивны. Напротив, я получил слишком много писем от

людей, которые считали, что мы были недостаточно

внимательны.

Отсюда вывод: нет смысла слушать, что говорят

консультанты или кто-то еще о том, как вам следует

приветствовать посетителей. Единственное, что важно, — это то,

чего хотят сами клиенты. Их и надо спрашивать.

Вопрос 1 здесь присутствует потому, что, если люди не

чувствуют, что они получают за свои деньги адекватную

ценность, им не понравится иметь дело с нами, независимо от

того, что мы делаем.

Вопрос 2 нужен для того, чтобы проверить, сдержали ли

мы свое слово. Была ли машина на самом деле готова в

обещанный нами срок?

И наконец, вопрос 3 позволяет нам заметить, что мы

делаем один и тот же ремонт снова.

(Эти три вопроса добираются до сердцевины любой услуги

и с небольшими изменениями могут быть заданы в любом

бизнесе. Для оценки работы рекламного агентства, например,

можно задать такие вопросы:

— Уложилась ли кампания в бюджет?

— Было ли все выполнено в срок?

— Принесла ли она результат?

Весь секрет — продаете ли вы автомобили или рекламу —

состоит в определении трех наиболее важных для клиента

вещей. Затем следует удостовериться, что вы все это

предоставляете.)

Если клиенты думают, что они платят больше, чем должны,

или если машина не была готова в обещанное время, или им

пришлось делать один и тот же ремонт во второй (или даже в

третий) раз, значит, нашу работу нельзя назвать хорошей. Мы

должны знать это, чтобы иметь шанс хотя бы извиниться на

месте. В этом случае кассир вызывает менеджера, который

быстро приходит, извиняется и немедленно исправляет

положение.

Однако обычно мы делаем весьма хорошую работу, и

такая анкета позволяет нам напомнить об этом клиенту еще раз,

и без всякого хвастовства. Ответ на первый вопрос

подчеркивает, что счет оказался меньше калькуляции. Ответы на

второй и третий вопросы напоминают о том, что машина была

готова в обещанный срок и мы не делали повторного ремонта.

Общая цель этих трех вопросов состоит в указании на то,

что наши автоцентры на самом деле заботятся о своих клиентах.

Вы, наверное, заметили: в конце анкеты указано, что мы

присутствуем на рынке с 1911 года. Честно говоря, я не думаю,

что это дает нам какие-то дополнительные баллы.