Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться

по маршруту, который пролегал по крутым и скалистым склонам

каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от моего дома в Боулдере,

Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих любимых

мест, где открывался вид на горную местность, все еще

покрытую снегом, и неожиданно в голове у меня возник

странный вопрос: за сколько я бы согласился не издавать книгу

«От хорошего к великому»?

Это был интересный эксперимент, поскольку я потратил

пять лет на работу над проектом и написание книги. Нельзя

сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился

бы похоронить книгу, но когда я мысленно пересек рубеж в сто

миллионов долларов, пора было возвращаться назад. Даже

такой куш не смог бы заставить меня отказаться от проекта. В

сердце я — учитель. И поэтому для меня невозможно не

поделиться со студентами всего мира тем, что мы узнали. И во

имя духа познания и просвещения я делаю свое дело.

После многих месяцев отшельничества и монашеского

уединения я буду рад услышать, что люди считают правильным

в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы найдете много ценного на ее

страницах и сможете применить это в своей деятельности, будь

то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша

личная жизнь.

Джим Коллинз

jimcollins@aol.com; www.jimcollins.com:

Боулдер, Колорадо, 27 марта 2001

Weissman) Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks) Амбер Л. Янг (Amber

L. Young) Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis В.

Nock) из бизнес-школы Университета Колорадо, который помог

мне набрать в команду лучших студентов. Набор «нужных»

людей в команду был тем. самым шагом, который обеспечил

успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою

команду попали только выдающиеся люди. В Университете

Колорадо я также обязан Кэрол Крисман (Carol Krismann) и

сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Байта, которые

терпеливо работали с членами исследовательской группы,

помогая им собирать необходимую информацию. Я также

хотел бы выразить признательность Марте Джо Сани (Martha

Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт Лейкер (Lynnette

Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah

McKay).

Я признателен огромному количеству читателей, которые

потратили часы на прочтение черновиков и предварительных

материалов и представили свои комментарии. Несмотря на то,

что их комментарии зачастую были критичны (и всегда

полезны), они только укрепили мою веру в потенциал проекта.

За открытость и готовность поделиться собственными

знаниями и мнением я хотел бы поблагодарить: Керка

Арнольда (Kirk Arnold), P. Вэйн Босс (R. Wayne Boss), Наталью

Черни-Рока (Natalia Cherney-Roca), Пола М. Коена (Paul M.

Cohen), Николь Туми Дэйвис (Nicole Toomey Davis), Эндрю

Фенимана (Andrew Fenniman), Кристофера Формана

(Christopher Forman), Уильяма К. Гариока (William С. Garriock),

Терри Голда (Terry Gold), Эда Гринберга (Ed Greenberg), Вэйна

X. Гросса (Wayne H. Gross), Джорджа X. Хейгена (George H.

Hagen), Бэки Холл (Becky Hall), Лиз Херон (Liz Heron), Джона

Дж. Хилла (John G. НШ), Энн X. Джадд (Ann H. Judd), Роба

Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Кейта

Кеннеди (Keith Kennedy), Батча Керзнера (Butch Kerzner),

Алана Хазея (Alan Khazei), Энн Кнапп (Anne Knapp), Бетину

Коски (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспиранта

Барбару Б. Лоутон (Barbara В. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа

(Kyle Lefkoff), Кевина Мэйни (Kevin Maney), Билла Миллера

(ВШМШег), Джозефа П. Модику (Joseph P. Modica), Томаса В.

Морриса (Thomas W.Morris), Роберта Мрлика (Robert Mrlik),

Милтон Л. Гласе (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James

G. Grosklaus), Джек Грандхофер (JackGrundhofer), Джордж

Б.Харви (George В.Harvey), ДжеймсХерринг (James Herring),

Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д. Хоффман

(Gene D. Hofrman), Дж. Тимоти Ховард (J.Timothy Howard),

Чарльз Д. Хантер (Charles D. Hunter), Ф. Кеннет Иверсон (F.

Kenneth Iverson), Джеймс А.Джонсон (James A. Johnson), Л.

Дэниэл Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л. Джосс (Robert L.

Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Уильям И. Кельви

(William E. Kelvie), Линда К. Найт (Linda К. Knight), Гленн С.

Крайс (Glenn S.

Kraiss), Роберт Дж. Левин (Robert J. Levin), Эдмунд Уотис

Литлфилд (Edmund Wattis Littlefield), Дэвид О. Максвелл (David

О. Maxwell), Хамиш Максвелл (Hamish Maxwell), Эллен Мерло

(Ellen Merlo), Хайман Мэйерс (Hyman Meyers), Арья Миллер

(Arjay Miller), Джон Н. Д. Муди (John N. D. Moody), Дэвид

Насеф (David Nassef), Фрэнк Ньюман (Frank Newman), Артур

С.Нильсен мл.(Arthur С. Nielsenjr.), Джон Д. Онг (John D. Ong),

д-р Эмануэль М. Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Ричард Д.

Парсонс (Richard D. Parsons), Дервин Филлипс (Derwyn

Phillips), Марвин А. Полман (Marvin A. Pohlman), Уильям Д.

Пратт (William D. Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж.

Кигли (Michael J. Quigley), Джордж Ратман (George Rathmann),

Карл И. Рейхардт (Carl E. Reichardt), Дэниел М. Рексинджер

(Daniel M. Rexinger), Билл Ривас (Bill Rivas), Денис Рони

(Dennis Roney), Френсис С. Руни мл. (Francis С. Rooney, Jr.),

Вэйн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоелхорн

(Robert A. Schoellhorn), Бернард X. Семлер (Bernard Н.

Semler), Самуэль Сигел (Samuel Siegel), Томас Ф. Скелли

(Thomas F. Skelly), Джозеф П. Стиглик (Joseph P. Stiglich),

Джозеф Ф.Терли (Joseph F.Turley), Гленн С. Атт мл. (Glenn S.

Utt, Jr.), Эдвард Вилануэва (Edward Villanueva), Чарльз

P.Уолгрин III (Charles R. Walgreen,III), Чарльз Уолгрин мл.

(Charles R. Walgreen, Jr.), Уильям X. Уебб (William H. Webb),

Джордж Вайсманн (George Weissman), Блэр Уайт (Blair White),

Уильям Уилсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел (Alan L.

Wurtzel) и Уильям И. Зиерден (William E. Zierden).

Многие люди, работающие в разных компаниях, здорово

(William Briggs) за его способность раскладывать комплексные

проблемы на простые составляющие, адмирала Стокдейла

(Stockdale) за его бесценный вклад, Дженнифер Фьютерник

(Jennifer Futernick) за ее вдохновение при создании салона

McKinsey, который послужил началом этого проекта, и Билла

Миихапа (Bill Meehan) за первую искру.

Я хотел бы отметить Джерри Порраса (Jerry Porras),

моего научного руководителя, Питера Гинзберга (Peter

Ginsberg), моего литературного агента и надежного соратника

в издательском мире, Лису Берковитц (Lisa Berkowitz), которая

творит чудеса, и Адриана Закхайма (Adrian Zackheim), который

верил в эту книгу и поддерживал ее с того момента, когда

услышал о ней.

Я также должен благодарить судьбу за то, что она свела

меня с моей женой Джоан Эрнст (Joanne Ernst). Даже после

двадцати лет нашего брака она продолжает великолепно

справляться с моим слегка нервозным характером и

склонностью полностью отдаваться исследованиям, таким как

данный проект. Она не только мой самый ценный критик, но и

мой самый верный и неизменный союзник. В конечном счете,

успех в жизни — это когда супруг или супруга уважает тебя

все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться

такого же успеха, как она.

Предисловие к русскому изданию

В первом номере журнала «Знание-Сила» за 1988 год

была опубликована статья А. Ефимова «Элитные группы, их

возникновение и эволюция». Статья замечательна тем, что ее

автор-математик показал не только принципиальную

возможность, но и методы построения элитных групп. В

зависимости от методов формирования множества, элита

может улучшаться, воспроизводиться, а может деградировать

и даже превращаться в «антиэлиту».

Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»,

Глава 1. Хорошее — враг великого

Почему умирать так тяжело, так это из-за

неудовлетворенного любопытства.

Берил Маркхем.

На запад, вслед за ночью.

«That's what makes death so hard — unsatisfied curiosity».

Beryl Markham,

West with the Night.1

Хорошее — враг великого.

И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего

то по-настоящему великого.

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас

есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в

основном потому, что у нас есть хорошее правительство.

Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так

легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний

никогда не становятся великими именно потому, что

подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими,

и это их основная проблема.

Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой

специалистов по вопросам управления, собравшихся обсудить

методы оценки эффективности деятельности организаций. Билл

Миихан, глава Сан-Франциского офиса McKinsey & Company[1],

наклонился ко мне и сказал доверительно: «Знаете, Джим, нам в

McKinsey очень нравится ваша книга „Построенные навечно“[2].

Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к сожалению,

совершенно бесполезный труд».

Заинтригованный, я попросил его объяснить.

«Компании, о которых вы написали, всегда были по

большой части выдающимися, — сказал он, — у них не было

необходимости осуществлять переход от хорошего к великому.

результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в

течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем

средний показатель по рынку.2 Сравните этот показатель с

результатами General Electric (компания, которая в конце XX века,

как многие утверждают, имела лучший состав высшего

руководства в США), чья доходность по акциям за 15 лет с 1985 по

2000 превысила средний показатель по рынку только в 2,8 раза.3

Более того, если бы вы инвестировали $1 в общий фонд

компаний, перешедших из разряда „хороших“ в разряд „великих“ в

1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим

акциям была равна средней по рынку, и одновременно

инвестировали бы $1 в фонд, который включал бы все акции на

рынке[6], ваша инвестиция в компании, осуществившие переход, 1

января 2000 года увеличилась бы в 471 раз, инвестиция в акции

всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56 раз.

Это замечательный результат, но он становится еще более

замечательным, если учесть тот факт, что этого добились

компании, которые прежде ничем замечательным не отличались.

Приведем всего один пример: компания Walgreens. Более сорока

лет Walgreens ничем особенным не выделялась, ее показатели

были более или менее сопоставимы со средними показателями по

рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись — хлоп! — акции

Walgreens начинают карабкаться выше… и выше… и выше… и

выше и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975

до 1 января 2000 доллар, инвестированный в Walgreens, бил

доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel в

два раза, General Electric — почти в пять раз, Coca-Cola — почти в

восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций

биржи NASDAQ в конце 1999) — более, чем в пятнадцать раз.[7]

Примечание:

1. $1, который был поровну поделен между компаниями в

каждой группе, 1 января 1965.

2. Доходность по акциям компаний до момента

трансформации была принята равной 1.

3. Совокупная стоимость каждого фонда на 1 января 2000.

4. Реинвестирование дивидентов с поправкой на дробление.

Как же удалось компании, которая так долго ничем

особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи

показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире

управленческими структурами и менеджерами? И почему

Walgreens была способна совершить этот переход, в то время как

другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые

возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его

осуществить? Один только этот пример показывает, на чем было

сфокусировано наше исследование.

Наше пятилетнее исследование принесло немало

интересных результатов, многие из которых оказались довольно

неожиданными и входят в противоречие с расхожим мнением; но

особенно один вывод является, на наш взгляд, совершенно

исключительным: мы глубоко убеждены, что практически любая

организация может кардинально улучшить результаты своей

деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет

последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые

в ходе нашего исследования.

Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь

другой отдельно взятой компании из нашего исследования. Мы

искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать

великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные,

универсальные, которые могут быть использованы любой

организацией.

Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились

мы сами. Заключительная часть этой главы — рассказ о нашем

путешествии, о методах исследования и некоторых основных

выводах. Во второй главе мы с головой погрузимся в анализ

основных результатов исследования, начиная с самого

провокационного — руководство 5 уровня.

компаний, которым просто случилось иметь выдающихся

руководителей). Мы поставили условием трехкратное

превышение среднего показателя по рынку, поскольку это выше,

чем средний показатель компаний, которые было принято

считать великими. Для сравнения, взаимный фонд, включающий

„королевские“ акции компаний, которые приведены ниже, с 1985

до 2000 превзошел средний показатель по рынку только в 2,5

раза, в него вошли бы: ЗМ, Boeing, Coca-Cola, General Electric,

Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck, Motorola, Pepsi,

Procter & Gamble, Wall-Mart и Walt Disney. Неплохой соперник,

чтобы помериться силами.

Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании,

которые входили в список Fortune 500 [9] с 1965 по 1999, и

определили 11 компаний, которые осуществили переход от

хороших показателей к выдающимся. (Детальное описание

самого исследования в приложении 1.А.) Однако следует

обратить внимание на два важных момента. Во-первых,

компании должны были продемонстрировать переход от хороших

показателей к великим независимо от отрасли, в которой они

работали. Если отрасль как таковая переживала период

стремительного развития и деятельность большинства компаний

в ней характеризовалась исключительно высокими результатами,

мы исключали эти компании из исследования. Во-вторых, мы

долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для

анализа деятельности компаний помимо доходности по акциям,

например, вклад компаний в увеличение общественного

благосостояния или доходы сотрудников. Мы все-таки

склонились к тому, чтобы ограничить критерии отбора

единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы

выработать объективные критерии анализа и сравнения на

основе других факторов. В последней главе будет рассмотрен

вопрос о связи между основополагающими принципами,

направляющими деятельность корпораций, и их долгосрочным

успехом, хотя фокус всего исследования, в основном, направлен

на вопрос — как превратить хорошую организацию в

организацию, последовательно и в течение длительного времени

добивающуюся исключительных результатов.

Второй этап: с кем сравнивать?

Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем

исследовании: мы произвели сравнительный анализ

деятельности компаний, которые перешли от хорошего к

великому, с деятельностью компаний контрольной группы.

Главным для нас было не то, что есть общего у компаний,

осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся,

а то, что у этих компаний есть общего, что отличает их от

компаний, которым такой переход осуществить не удалось.

Приведем следующий пример. Представьте, что вы пытаетесь

установить, что позволяет спортсменам завоевывать золотые

медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых

медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но

если вы включите в свое исследование тех, кто принимал

участие в Олимпиаде, но не получил медалей, обнаружится, что

у них тоже были тренеры! Главный вопрос: что систематически

отличает золотых медалистов от тех, кто никогда не завоевывает

медалей?

Таблица 1.2: Компании, вошедшие в исследование

Имея на руках все необходимые данные, мы начали

еженедельные дебаты. По каждой из 28 компаний участники

группы и я старательно изучали все материалы прессы,

результаты анализа деятельности, интервью с руководством и

присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой компании,

представляя предварительные заключения и формулируя

вопросы. Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали

кулаками по столу, кричали, объявляли перерыв, размышляли,

снова спорили, снова объявляли перерыв и размышляли, снова

обсуждали, делали выводы, и снова спрашивали сами себя „Что

же все это значит?“

Важно понять, что все заключения в данной книге —

прямой результат эмпирического исследования. Вначале у нас не

было гипотезы или теории, которую мы хотели бы проверить. Мы

поставили целью вырабатывать гипотезы, опираясь только на

собранные нами факты.

черный ящик. Каждый новый шаг на пути осуществления проекта

— это как будто бы новая лампочка, начинающая проливать свет

на внутренние процессы, которые позволили компаниям

добиться выдающихся результатов.

преобразований.

· Слияния и поглощения не играют практически никакой

роли в активизации перехода от хорошего к великому; две

большие посредственности, слитые воедино, никогда не

превратятся в одну великую компанию.

· Компании, осуществившие переход от хорошего к

великому, уделяли мало внимания управлению изменениями,

мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных

условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации

или боязни перемен разрешались сами собой.

· В компаниях, осуществивших переход от хорошего к

великому, не придумывали название, не праздновали начало и

не составляли планов трансформации. Некоторые руководители

даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе

перемен, происходящих на их предприятиях. Действительно, эти

компании добились революционных перемен в результатах

своей деятельности, но не революционным путем.

· Компании, которые добились выдающихся результатов, в

общем, не представляли процветающие отрасли, и некоторые

осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах

экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому

везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая

взлетела в небо. Выдающийся успех — это не игра случая, а, как

оказалось — вполне осознанный выбор.

Четвертый этап: от хаоса к концепции

Я попытался определить простой путь, как перейти от

собранных данных, результатов обсуждений и „собак, которые не

лаяли“, к окончательным выводам. Все это вылилось в

длительный, пробуксовывающий процесс, состоявший из

выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации

выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же

рассыпавшихся под напором фактов — и все приходилось

начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор,

пока все не выстроилось в согласованную систему. У всех есть

свои сильные стороны, и я думаю, что для меня это способность

взять набор разрозненных фактов и, определив в них некоторую

закономерность, упорядочить

Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти

руководители представляют необычную комбинацию скромности

и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или

Сократ, а не Паттон[12] или Цезарь.

Сначала „кто“… затем „что“. Мы ожидали, что лидеры,

которые осуществляли преобразования компаний, начинали с

выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Однако

выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в

путешествии людей, избавляются от людей ненужных,

добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и

только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое

утверждение „кадры решают все“ оказывается неверным. Не

просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте

веры).

Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в

плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся

компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по

корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась

с тем, что мы назвали „парадокс Стокдейла“: вы должны

продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО

В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо

действительности, какой бы суровой она ни была.

„Концепция ежа“, или Три пересекающихся круга. Чтобы

добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за

пределы „проклятия компетентности“. Если что-то является

вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались

этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не

обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А

если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что

является для вас ключевым видом деятельности, этот вид

деятельности не может служить для вас основой создания

великой компании. Этот подход должен уступить место простой

концепции, отражающей глубокое понимание того, что

представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура,

некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают

культурой дисциплины. Когда у вас работают

дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас

дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия.

Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в

„Построенных навечно“, пожалуйста, воздержитесь от вопросов о

том, как в точности взаимосвязаны эти два исследования, пока

вы читаете „От хорошего к великому“. В последней главе я

вернусь к этому вопросу и покажу, как связаны оба проекта.

Вневременная „физика“ „от хорошего к великому“

Как только я закончил доклад по результатам этого

исследования на конференции руководителей интернетовских

компаний, кто-то в зале поднял руку. „Останутся ли ваши выводы

верными для Новой экономики? Не следует ли нам отказаться от

старых теорий и начать все заново?“ Это вполне правомерный

вопрос, поскольку мы живем во времена коренных перемен, и

его задают так часто, что я хотел бы разделаться с этим до того,

как мы углубимся в суть исследования.

Да, мир меняется и будет меняться. Но это не означает, что

нам надо прекратить поиск вечных принципов. Инженерная

мысль постоянно развивается и изменяется, но основные законы

физики остаются относительно неизменными. Мне хочется

верить, что наша работа — это поиск вечных принципов,

определение „физики“ великих организаций. Они останутся

справедливыми, невзирая ни на какие изменения в окружающем

мире. Да, изменится их применение (как в работе инженеров), но

останутся неизменными законы организованной человеческой

деятельности (как законы физики).

Да, мы живем в условиях Новой экономики, и это ни для

кого не секрет. Но разве те, кто пережил открытие электричества

или изобретение телефона, автомобиля, радио или транзистора,

в меньшей степени ощущали себя участниками нового

экономического процесса, чем мы сегодня? На каждой новой

стадии развития новой экономики лучшие лидеры

последовательно действовали в соответствии с основными,

базовыми принципами.

компании — великими компаниями.

Итак, я приглашаю вас присоединиться ко мне и совершить

интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает

хорошее в великое. Смело подвергайте сомнению все, что здесь

изложено. Как однажды сказал один из моих любимых

профессоров: „Самые лучшие студенты — те, кто никогда до

конца не доверяет своим профессорам“. Это правда. Но он

также сказал: „Вы не должны отвергать факты только потому, что

вам не нравится то, что они доказывают“. Все в этой книге-для

вашего рассмотрения и анализа, а не для бездумного принятия

на веру. Вы — судьи и присяжные. И пусть говорят факты.

Примечания к главе 1

1 Beryl Markham, West with the Night. San Francisco: North

Point Press, 1983.

2 Расчет доходности по акциям был произведен на основе

данных Исследовательского центра котировок ценных бумаг

Чикагского Университета. Основные определения:

— Месячная доходность: совокупная доходность за

определенный месяц, включая реинвестированные дивиденды

на каждую акцию.

— Суммарная месячная доходность: суммарная

доходность по всем акциям компании за определенный месяц,

включая реинвестированные дивиденды на каждую акцию.

— Совокупная доходность по акциям: совокупная

стоимость X долларов, инвестированных в отдельную акцию с

момента 1 до момента 2, рассчитанная по формуле:

$Х*(1 + месячная доходность@ ml)*(1 + месячная

доходность @ m2*… (1+ месячная доходность @t2), где ml —

окончание первого месяца, после начала отсчета 1, m2 —

окончание второго месяца с момента отсчета 1 и так далее.

— Средний показатель по рынку (или просто рынок) —

Нью-Йоркская Фондовая Биржа, Американская Фондовая Биржа

точка начала трансформации), чтобы построить кривую

совокупной доходности акций.

c) Сдвиньте кривую этого коэффициента совокупной

доходности для каждой компании так, чтобы на момент начала

трансформации коэффициент совокупной доходности к

среднему по рынку равнялся 1. Это сведет все начала процессов

трансформаций всех компаний, которые добились выдающихся

результатов, к общей точке начала отсчета, обозначенной t.

Сделайте это путем деления коэффициента совокупной

доходности акций к среднему показателю по рынку за каждый

месяц (рассчитанные в пункте b) с t-15 до t+15 на совокупный

доход по акциям, рассчитанный точно на момент начала

трансформации.

d) Используйте эти смещенные показатели доходности,

чтобы рассчитать средние коэффициенты к среднему

показателю по рынку для всех 11 компаний, которые добились

выдающихся результатов, за каждый месяц от t-15 до t+15.

Другими словами, рассчитайте среднее значение для

показателей, рассчитанных в пункте с для t-15, для всех 11

компаний, затем t-15 плюс один месяц для всех 11 компаний,

плюс два месяца и так далее для всех 360 месяцев. Это даст

отношение суммарного, совокупного дохода для всех компаний,

которые добились выдающихся результатов, к среднему

показателю по рынку.

e) Для всех компаний прямого сравнения повторите шаги в

пунктах а-с, используя те же даты, которые вы использовали для

их двойников, которым удалось добиться выдающихся

результатов

f) Для компаний прямого сравнения повторите шаги пункта

d.

g) График 1.А показывает результаты деятельности

компаний, которые добились выдающихся результатов, по

сравнению с компаниями, которые мы использовали для прямого

сравнения, совокупный средний коэффициент доходности на

рынке, от t-15 до t +15, где t — единая точка отсчета, в которой

этот коэффициент равен 1,0.

График 1.В был построен по следующей методологии:

a) Для каждой компании, которая добилась выдающихся

результатов, инвестируйте $1 31 декабря 1964 (дата первой

трансформации в нашем исследовании).

Глава 2. Руководители 5 уровня

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам

будет не важно, кому достанутся лавры.

Гарри Труман

«You can accomplish anything in life, provided that you do not

mind who gets the credit.»

Harry S. Truman1

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек

по имени Дарвин И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark —

старого, неповоротливого предприятия по производству бумаги,

чьи акции за предшествующие 20 лет упали на 36 % ниже

среднего показателя по рынку.

Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся

мягким характером, сам не был уверен в том, что правление

компании сделало правильный выбор, назначив его. Это чувство

еще больше усилилось, когда один из членов правления резко

осадил его, напомнив, что у него нет соответствующего

образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако, все-таки

возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.

И какие двадцать лет! В течение этого времени Смит

осуществил поразительные преобразования, превратив Kimberly

Clark в мирового лидера по производству потребительских

товаров из бумаги. Под его руководством Kimberly-Clark

добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза превышавшей

средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов (Scott

Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные

компании, как Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.

Эти впечатляющие результаты — один из лучших в XX веке

примеров превращения хорошей компании в великую. И все же

немногие люди, включая ревностных студентов, изучающих

менеджмент и историю корпораций, слышали о Дарвине Смите.

Возможно, ему самому нравилось, что это именно так. Человек,

лишенный самомнения, Смит находил удовольствие в обществе

сантехников и электриков и проводил отпуск на своей ферме в

Руководители 5 уровня реализуются не через собственный

успех, а через достижение большей цели — создание великой

компании. Это не означает, что руководители 5 уровня лишены

честолюбия. Напротив, они исключительно честолюбивы, но их

честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям,

которыми они управляют, а не к ним самим.

Термин «5 уровень» представляет высший уровень

иерархии способностей к высшему руководству, созданной нами

в ходе исследования (см. диаграмму «5 уровней иерархии»). Нет

необходимости последовательно переходить от первого уровня

до пятого, развить качества руководителей низших уровней

можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества,

относящиеся и к более низким ступеням пирамиды. Я не

собираюсь описывать все уровни иерархии, поскольку уровни с 1

по 4 самоочевидны и охарактеризованы другими авторами. Эта

глава рассказывает об отличительных качествах, которыми

обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие,

то есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5

уровня.

Мы не занимались целенаправленными поисками качеств,

характерных для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом

роде. Наоборот, я настаивал на том, чтобы исследовательская

группа принижала роль, которую играет высшее руководство,

чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся

ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации,

— весьма распространенный в наши дни подход.

Вера в то, что все — от лидеров, сродни вере в то, что все

— от Бога, а именно это тормозило развитие научного

представления о мире в Средние века. В XVI веке люди

приписывали все, что они не могли объяснить, воле Божьей.

Почему нет урожая? Воля Божья. Откуда землетрясение? Воля

Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху

Просвещения начали искать научные объяснения, так появились

физика, химия, биология, строительное искусство и так далее.

Это не означает, что мы стали атеистами, просто мы лучше

поняли, как работают «ходики» Вселенной.

Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве

компаний мы видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся

людям XVI века. Мы просто расписываемся в собственном

Руководители компаний, которые добились выдающихся

результатов, все оказались как будто из одного теста. Неважно,

производит ли компания товары народного потребления или

промышленные товары, находится она в кризисном или

благополучном состоянии, предлагает товары или услуги.

Неважно, когда происходили преобразования и каков размер

компании. Во главе всех компаний, достигших выдающихся

результатов, во время осуществления преобразований стояли

руководители 5 уровня. Более того, отсутствие руководства 5

уровня характерно для компаний, использованных для

сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня»

вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для

осуществления преобразований на предприятиях нам позарез

нужны «спасители», признанные лидеры с высокой самооценкой.

Важно отметить, что концепция «руководителей 5 уровня»

выведена на основе эмпирических данных и не является

идеологическим ходом.

Скромность + воля = 5 уровень

Руководители 5 уровня являют собой пример

амбивалентности, ибо они одновременно скромные и волевые,

застенчивые и отважные. Замечательно иллюстрирует это

личность Авраама Линкольна (одного из немногих президентов

США за всю их историю, которого можно отнести к

руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему

эгоизму доминировать над стремлением добиться процветания

нации. Те, кто ошибочно принимал личную скромность

Линкольна, его застенчивость и неуклюжие манеры за слабость,

скоро обнаружили, как жестоко они ошибались: война унесла

250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч жизней унионистов,

включая жизнь самого Линкольна.14 Сравнение Авраама

Линкольна с руководителем компании, достигшей выдающихся

результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во

втором случае мы говорим о некой двойственности характера.

Возьмем Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по

1991 годы. За это время Gillette выдержала три атаки, которые

могли лишить компанию возможности добиться выдающихся

результатов.

Этот график показывает, что получил бы инвестор, в

соответствии со следующим сценарием

1. $1, инвестированный в Gillette, с 31 декабря 1976 года по

31 декабря 1996 года

2. $1, инвестированный в Gillette.c 31 декабря 1976 года,

НО ЗАТЕМ ПРОДАННЫЙ Рональду Перельману за 44 %

премиальных 1 октября 1986 года и инвестированный в рынок

3. $1, инвестированный в основной рынок с 31 декабря

1976 года по 31 декабря 1996 года

В конце концов Моклер и совет директоров доказали, что они

были правы.

Sensor обещали в будущем высокие прибыли, которые не были

отражены в цене на акции компании, поскольку разработки были

секретными. Имея в виду Sensor, совет директоров и Моклер

верили, что будущая стоимость акций намного превзойдет их

стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую

предложили «налетчики».[15] Продажа акций осчастливила бы

тех, кто искал ежеминутной прибыли, но это было бы

безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам.

исключительно успешную компанию, чьи результаты

превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл

Стрит. Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный

доход по акциям превзошел средний по рынку в 3,8 раза.

Максвелл ушел в отставку в то время, когда дела компании шли

как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком долгое

пребывание на посту главы компании было бы против ее

интересов, и передал управление достойному преемнику —

Джиму Джонсону. Вскоре после этого пенсионные выплаты

Максвеллу, а они благодаря исключительному успеху компании

составили $20 млн, стали причиной скандала в Конгрессе

(Fannie Мае имеет государственную привилегию). Максвелл

написал письмо новому руководителю, в котором выразил

озабоченность тем, что скандал может привести к

нежелательной реакции со стороны Вашингтона и нанести ущерб

будущему компании. Он также попросил Джонсона прекратить

выплаты (остаточный баланс составлял $ 5,5 млн) и перечислить

эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для строительства

жилья для малоимущих.22

Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко

демонстрирует характерную черту руководителей 5 уровня:

главное в их жизни — это успех компаний, и только потом уже

стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят

видеть компанию даже еще более успешной в будущем, не

придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи

именно усилия явились основой успеха. Как сказал один

руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на

веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и

сказать: „Я там работал“.

Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были

больше заняты собственным возвеличиванием и зачастую не

могли создать условия для успешной деятельности компаний

после своего ухода. Что может быть лучшей проверкой того,

являетесь ли вы „великим лидером“, чем то, что построенное

вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой

дверь?

В 75 % компаний, отобранных для сравнения, главы фирм

обрекли своих преемников на провал, выбрали слабых

преемников или сделали и то, и другое.

У некоторых наблюдается синдром „самой большой собаки“

последние 50 лет. Но он не был руководителем 5 уровня, и это

— одна из основных причин того, что звезда Rubbermaid

взошла так стремительно, но так же стремительно и

закатилась.

Скромность украшает

В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых

в сравнительном анализе, руководители компаний, достигших

выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о

себе. Во время бесед они готовы были бесконечно говорить о

развитии компании и о роли менеджеров, но неизменно

избегали обсуждения той роли, которую играли они сами.

Когда речь все-таки заходила о них самих, то, что они

говорили, звучало примерно так: „я надеюсь, что я не кажусь

вам излишне самонадеянным“, или „если бы совет не выбрал

таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали

бы со мной сегодня“, или „но ведь это не моя заслуга, это

звучит неуважительно по отношению к другим, я не могу

сказать, что это все только благодаря мне, мне просто

повезло, я работал с исключительными людьми“, или „в

компании много людей, которые могли справиться с этой

работой лучше меня“.

И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о

руководителях, которые добились того, что их компании от

хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно

использовали такие эпитеты, как „спокойный“, „простой“,

„скромный“, „сдержанный“, „застенчивый“, „приятный“,

„незаметный“, „уравновешенный“, „не верящий в собственную

значимость“ и так далее. Член совета директоров Nucor Джим

Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании,

руководившего ее преобразованием и добившегося того, что

фактический банкрот стал одной из самых успешных

сталелитейных компаний в мире, следующим образом: „Кен —

очень скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы

настолько скромен и в то же время добился бы таких

результатов, а я работал со многими руководителями крупных

компаний. И он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в

виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором он

американского бизнеса как наиболее успешная, наиболее

быстрая трансформация компании, которая когда-либо была

осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные

программы реструктуризации“.30

Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную

ответственность за расходы в $100 млн за 603 дней своего

правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на

сокращение персонала, урезание бюджета на новые

разработки на 50 % и корпоративные „стероидные инъекции“

для создания видимости стремительного роста — все это

делалось для того, чтобы подготовить компанию к продаже.31

Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлап написал

о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку „Рэмбо в

костюме в полосочку“. „Мне нравятся фильмы о Рэмбо, —

написал он. — Это парень, у которого нет никаких шансов на

успех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор

обстоятельствам, рискует головой и побеждает. Он всегда

выходит победителем, избавившись от „плохих парней“. Из

войны он творит мир. Это то, что делаю я.“32 Может, Дарвину

Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я

подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал

бы своей жене: „Ты знаешь, я так похож на Рэмбо, он мне

напоминает меня самого“.

Неудивительно, что история Scott Paper — одна из

самых драматичных во всем исследовании, но по не

единственный случай. В двух третях случаев, в компаниях для

сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители

отличались гипертрофированным самомнением, что и привело

компании к краху или к ничтожным результатам.33

Это особенно сильно проявляется в компаниях,

добившихся кратковременного успеха под руководством

талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того,

чтобы придти в упадок несколько лет спустя. Ли Якокка,

например, спас Chrysler, находившуюся одно время на грани

катастрофы, осуществив одну из самых известных и

заслуженно признанных программ преобразования компании в

истории американского бизнеса. В середине пребывания

Якокки на посту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в

2,9 раза превосходила средний показатель по рынку. Затем,

Неколебимая решимость… сделать то, что должно быть

сделано

Очень важно понять, что руководитель 5 уровня — это

не просто следствие скромности. Это в равной степени и

неколебимая решимость, почти стоическая потребность

сделать то, что должно быть сделано для превращения

компании в великую.

Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под

чьим руководством компании добились исключительных

результатов. Сначала мы взяли на вооружение такие термины,

как „безъякий“ руководитель» или «лидер-слуга». Но члены

группы категорически возражали против таких определений.

«Эти характеристики не соответствуют

действительности, — сказал Ан-тони Чирикос. — Они

начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так

представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они

были готовы сделать все возможное, чтобы их компании стали

великими.» Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не

назвать их руководителями 5 уровня? Если мы будем

использовать термины „безъякий“ руководитель» или «лидер

слуга», у людей сложится о них совершенно неверное

представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную

идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить

только об их человеческих качествах, то упустим из виду

самое главное».

Это замечание помогло сделать очень важный вывод:

руководитель 5 уровня не стоит на услужении у своей

компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня

фанатически преданы своему делу, заражены стремлением

добиться результатов.

Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет

необходимо для процветания компании.

Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories,

компания плелась в хвосте фармацевтической отрасли,

сонное предприятие, которое годами выживало только за счет

выкачивания денег из своего давешнего изобретения

эритромицина.

идентичными показателями стоимости акций до момента

трансформации Abbott, однако доходность Upjohn оказалась

на 89 % ниже Abbott в течение последующих 21 года до того

момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед

Pharmacia в 1995.

Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и

Джордж Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то

время как Стэнли Голт, Ал Данлап и Ли Якокка были

долгожданными спасителями и въехали в свои корпоративные

города под звуки труб. Это отражает одно из систематических

наблюдений в нашем исследовании. Факты не подтверждают

гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки

и создания великой компании нужен руководитель,

пришедший извне. На самом деле, привлечение со стороны

высококвалифицированных и признанных менеджеров для

осуществления перемен имеет негативную корреляцию с

устойчивой трансформацией компаний от хорошего к

великому (см. Приложение 2.А.).

Руководители 10 из 11 компаний, которые добились

выдающихся результатов, были назначены из числа

сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный

бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за

внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не

удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно

было бы назвать выдающимися.41

Прекрасным примером руководителя, который не был

приглашен со стороны, является Чарльз Р. «Корк»[17] Уолгрин

III, который превратил неповоротливую Walgreens в компанию,

чья доходность по акциям превзошла средний показатель по

рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до 1 января 2000.42

После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании

о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал,

наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое

будущее Walgreens — не в ресторанном бизнесе, а в развитии

сети аптек[18]. Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту

главы компании в 1998 году, так описывал события,

последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из

заседаний по планированию: „О. К., теперь я подведу черту. В

течение следующих пяти лет мы должны полностью

Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей

лошадкой становится еще более интересным в свете двух

следующих фактов. Во-первых, у него диплом доктора

юриспруденции Йельского университета; определенно, и его

характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его

интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его

стремление стать рабочей лошадкой стало решающим

фактором, который позволил добиться поистине наилучших

результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам

пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или

инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда

легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать

эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit

City принесли бы вам в шесть раз больше.46 Неплохой

результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные

результаты заставили Алана Вуртзела бесконечно

распространяться о тех решениях, которые он принял. Но

когда мы его попросили привести пять важнейших факторов,

определивших успех компании, в порядке значимости, его

ответ был весьма неожиданным: первым фактором была

удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в

спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали

компании, чьи показатели превосходили средние показатели

по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали

для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину

дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше!

Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все

настаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в

нужном месте в нужное время. Позже, когда мы спросили его

о факторах, которые позволили осуществить преобразования

и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что

приходит в голову — это удача… Мне повезло, я нашел

хорошего преемника».47

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки

руководители компаний, которые добились выдающихся

преимущество!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью

проблемы, с которыми сталкивалась американская

сталелитейная промышленность, не в импорте, а в

управлении.52 Он даже дошел до того, что публично выступил

против протекционистских мер правительства, поведав в 1977

году пораженным руководителям металлургических

комбинатов, что действительной проблемой американской

сталелитейной промышленности является технологическая

отсталость и абсолютное отсутствие инновационных

разработок.53

Упор на везение стал казаться нам закономерным

парадоксом, который мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать

успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда

все идет отлично. Когда же они не могут определить

конкретного человека или событие, они списывают все на

удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят

об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на

невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном

анализе, делают прямо противоположное. Они смотрят в окно

в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие

результаты, но начинают прихорашиваться у зеркала, когда

можно приписать себе все достижения компании. Странно, но

ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности.

Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5

уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не

стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня,

наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит:

«Посмотрите на этих замечательных людей, это чистая удача

работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно же.

Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435

компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы

исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в

окончательном списке. Всех их в период изменений

возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5 уровня».

Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала,

но все же спросила: «Как же стать руководителем 5 уровня?»

У меня есть гипотеза, что в мире существует две

категории людей: те, у кого нет способностей стать

руководителем 5 уровня, и те, у кого они есть. Люди первой

категории никогда, даже через миллион лет, не будут

способны подчинить свои личные нужды более великой цели:

созданию чего-то большего и более долговечного, чем они

сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя

того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание,

власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать,

построить, развить.

Ирония в том, что агрессивность и честолюбие,

благодаря которым люди так часто приходят к власти,

вступают в конфликт с теми человеческими качествами,

которые необходимы, чтобы стать руководителем 5 уровня.

Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто

ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный,

згоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху,

объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5

уровня во главе компаний.

Вторая категория людей, и я подозреваю, что их

большинство, состоит из тех, кто может стать руководителем 5

уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами,

которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе

отчет в том, что обладают ими. При правильном подходе —

самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие

родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5 уровня

и так далее — эти качества начинают развиваться.

Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что

некоторые из руководителей компаний, включенных в наше

исследование, обладали значительным жизненным опытом,

определившим их дальнейшее развитие.

которая позволяет компаниям осуществить переход от

результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10

шагов до 5 уровня», если бы он мог быть составлен, подводил

бы итог наших поисков.

Лучший совет, который можно дать в рамках нашего

исследования, — начните применять остальные принципы,

позволившие компаниям добиться выдающихся результатов.

Мы пришли к заключению, что существует неразрывная

взаимосвязь между концепцией 5 уровня и остальными

концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в

наше исследование. Качества, присущие лидерам 5 уровня —

огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов,

а они, в свою очередь, помогут вам развить качества,

присущие руководителям 5 уровня. Вы можете представить

себе это следующим образом: эта глава о том, что являет

собой 5 уровень; последующие главы описывают, как

действуют руководители 5 уровня. Активная работа с другими

принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой

гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно

достигнете 5 уровня, но это хорошая отправная точка.

Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеет к

тому необходимые способности, и сколько из них может их

развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал

участие в выработке концепции 5 уровня, не знают, могут ли

они сами его достичь. Но все они были увлечены этой

концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман

Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5 уровня стали

примером для подражания, людьми, на которых хочется

походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном

развитии 5 уровня — не важно, важно то, что мы знаем, что,

как и любая истина, которая способна сделать человека

лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам

всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не

напрасны.

· Когда компания добивается успеха, руководители 5

уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то

еще, но не себе. Однако, когда компания сталкивается с

трудностями, они «смотрятся в зеркало» и принимают всю

ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы

использовали в сравнительном анализе, делают прямо

противоположное — они «смотрятся в зеркало», когда речь

заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти

виновника неудач.

· Одна из самых губительных тенденций последнего

времени — это стремление (особенно со стороны многих

правлений компаний) нанимать снискавших славу, известных

руководителей. Руководство компаний слишком часто

оказывается неспособным определить руководителей, которые

потенциально могли бы стать руководителями 5 уровня.

· Я верю в то, что потенциальных руководителей 5

уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать;

многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь

5 уровня.

Неожиданные выводы

· Корреляция между работой известных, снискавших

популярность руководителей, приглашенных со стороны, и

случаями, когда компания добивается выдающихся

результатов — отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний,

которые добились выдающихся результатов, глава компании

был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время

как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны

приглашали в шесть раз чаще.

· Руководители 5 уровня приписывают своей успех

удаче, а не собственным заслугам.

· Мы не пытались открыть 5 уровень в нашем

исследовании, за нас это сделали факты, с которыми трудно

не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое

заключение.

The Wall Street Journal, July 23, 1987,1.

11 «The Battle Of The Bottoms»,Forbes, March 24, 1997,

98.

12 Item.

13 Robert Spector, основываясь на исследовании William

W. Wicks, Shared Values: A History of Kimberly-Clark

(Connecticut: Greenwich Publishing Group, 1997), 10.

14 Shelby Foote, The Civil War, A Narrative, Red River to

Appomattox (Random House, 1975), 1040; James M. McPherson,

Battle Cry of Freedom: The Civil War Era (New York: Ballantine

Books, 1989), 854.

15 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 14.

16 Company. «Chronology», Gillette Corporate Type-script,

1995; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 198; Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 199; Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers:

The Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997), 153.

17 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 159.

18 Rita Ricardo Campbell, Resisting Hostile Takeovers: The

Case of Gillette (Connecticut: Praeger Publishers, 1997).

19 Беседа автора с главой Gillette, лето 2000. «Мы

инвестировали $1,5 млрд в Sensor и Mach3. Мы верили, что

эти проекты были бы приостановлены, если бы поглощение

произошло.»

20 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Global Leadership (Boston: Harvard Business School Press,

1998), 158. Расчеты произведены с использованием данных

CRSP.

21 Ibid., 254.

22 «Maxwell Relinquishes Rights to $5.5 Million Final

Retirement Payment», PR Newswire, January 21,1992; «$5.5

Million Declined by Ex-Official,» The Washington Post, January 22,

1992, Fl.

«Company of the year: Chrysler has the hot cars. More important,

it has a smart, disciplined management team», Forbes, January

13, 1997, 82; «Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion

Deal that will Reshape Industry», The New York Times, May 7,

1998, Al:6.

39 Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35;

«A drug maker's return to

health» Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan,

The Long White Line: The Story Of Abbot Laboratories (New York:

Random House, 1963), 249.

40 The Upjohn Company, International Directory of Company

Histories, 707. «The Medicine Men of Kalamazoo», Fortune, July

1959, 106.

41 Leigh Wilbanks, группа изучения глав компаний (не

опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

42 По источникам Центра исследования котировок

ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой

на дробление акций.

43 Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

44 Herman Kogan and Rick Kogan, Pharmacist to the Nation

(Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236; Интервью в рамках проекта

#10-F, стр. 3.

45 Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

46 По источникам Центра исследования котировок

ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с поправкой

на дробление акций.

47 Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

48 Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

49 Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4–5,9,10.

50 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F. Cullman

3rd,1998), 1.

51 «Searching for profits at Bethlehem», The New York

Times, December 25,1983, Section 3,1.

52 «Steel Man Ken Iverson» Inc., April 1,1986,40.

53 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of the Nucor

Corporation (Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

54 Joseph F. Cullman 3rd, I'm a Lucky Guy (Joseph F.

Cullman 3rd,1998).

55 Gordon McKibben, Cutting Edge: Gillette's Journey to

Gbbal Leadership (Boston: Harvard Business School Press, 1998),

78–79.

Руководители великих компаний не задавались вопросом,

куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное

направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные

люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом

решали, куда же им плыть. По сути, они говорили: «Послушайте,

я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю,

это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на

нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как

нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам

будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины.

Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче

будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на

ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет,

если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять

курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем

корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить

направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь.

Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить

направление — я не возражаю». Вторая, если у вас на борту

нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе,

исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в

непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно

самомотивации, обусловленной внутренним стремлением

добиться исключительных результатов и участвовать в создании

чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже

не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам

все равно не удастся создать великую компанию. Великая

стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост

акций Wells Fargo начался в 1983 году, но основы успешной

трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули,

глава компании, начал собирать одну из самых талантливых

команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по

словам инвестора Уоррена Баффета).2 Кули предвидел, что

банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал

вид, что знает, какие именно. Именно поэтому вместо того, чтобы

разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу

«инъекций управленческого таланта» в кровь компании.

«генералов», чтобы те только занимали места, талантливые

лейтенанты, скорее всего, останутся, ожидая быстрого

продвижения по службе.

Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of

America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в

Wells Fargo. В то время как, менеджеры Wells Fargo действовали

как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и

дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы

Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, кому

этот банк с его моделью управления достался в наследство, так

описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован

после первых заседаний руководства компании. Я не только не

слышал никаких возражений, я даже не слышал комментариев.

Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует

ветер».9

Один из ушедших в отставку руководителей Bank of

America назвал высшее руководство банка в 1970-е

«пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться

диктату президента компании».10 После того, как Bank of

America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство

наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить

необходимые преобразования. И где же они нашли этих

генералов? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America

нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри

компании эти люди начали называть себя «Wells of

America»[23].11 И акции Bank of America снова начали расти, но

было слишком поздно. С 1973 по 1998, когда Wells Fargo

переходил от этапа наращивания потенциала к этапу

стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не

догнала средний показатель по рынку.

мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он

собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное

давление и требования действовать быстро, сделать что-то

кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл

сконцентрировал все усилия на подборе управленческой

команды. Сначала он провел собеседования со всеми

руководителями компании. Потом собрал их и сказал:

«Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы

задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы

думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».12

Максвелл дал понять, что места будут только для игроков

высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не

готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать

это прямо сейчас.13 Один из менеджеров, который только что

пришел в Fannie Мае, чтобы продолжить успешную карьеру,

подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и

не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на

свою прежнюю работу.14 В общей сложности, 14 из 26

руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие,

умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли.15

Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того, как

рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление

на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые

сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании, и

текучка на какое-то время стала очень высокой.16 «У нас есть

присказка, — сказал один из руководителей компании, —

работая в Fannie Мае, вы не можете делать вид, что работаете.

Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете,

вы вылетите».17

Wells Fargo и Fannie Мае — хорошие примеры того, что

вопрос кто? должен быть до вопроса что? до вопросов о

видении, стратегии, тактике, организационной структуре,

технологии. Дик Кули и Дэвид Максвелл продемонстрировали

классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Я не знаю, куда

должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с

того, что подберу правильных людей, задам им правильные

вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ

сделать эту компанию великой».

Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная.

Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины

покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого

нанимать19. У Экерда был талант располагать свои магазины в

наиболее выгодных местах, Уолгрин имел талант подбирать

людей на наиболее соответствующие их способностям позиции.

Экерд не мог принять правильного решения в самом важном

вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель -выборе

преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и

выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно,

затмит его самого 20. У Экерда не было команды лидеров, а

только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы

они способствовали реализации его способностей. Уолгрин

создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный

механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation

находился в голове Джека Экерда. Механизм реализации

корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом

обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и

опыте, все участники команды.

В 1978 Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось:

«Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не

восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон

продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за

70, и не думая о преемнике. Зачем искать преемника, в конце

концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить

применение своим собственным талантам? «Если и есть какие

то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине,

— писал Forbes, — так это то, что Teledyne — это скорее не

система, а отражение воли одного-единственного человека».25

Но какой трагедией обернулся этот один-единственный

недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине

1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986

до слияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne

рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку.

Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим

бизнесменом, но он не смог создать великой компании.

Важно, кому вы платите, а не то, как вы платите

Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения,

особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с

переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда

высшего руководства сегодня уделяется много внимания

(дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании,

огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть

существенную роль в достижении выдающихся результатов. А

как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к

успеху?

Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.

Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего

руководства и достижением исключительных результатов. Факты

просто не подтверждают предположения о том, что структура

оплаты труда главы компании является ключевым фактором

перехода компании от хорошего к великому.

Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались

высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого

качества, и не в ваших силах это изменить, так же, как не в

ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании

всегда придерживались одной простой истины: «правильные»

люди будут поступать правильно и добиваться наилучших

результатов, на которые они только способны, при любой

системе вознаграждения.

Да, система вознаграждения и стимулирования важна,

но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся

выдающихся результатов, особая. Цель здесь — не заставить

вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим

должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им

соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.

У нас не было возможности так же тщательно

проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в

финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно

было бы использовать для сравнения. Но собранные нами

факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех

уровнях.27

Особенно ярким примером является Nucor. Вся

философия Nucor построена на идее, что можно научить

фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую

этику человеку, для которого она не является приоритетной.

Так, вместо того, чтобы строить заводы в городах, которые

традиционно были центрами сталелитейной промышленности:

Питсбург или Гари, они построили свои комбинаты в таких

местах, как Кроуфордсвиль, Индиана; Норфолк, Небраска и

Плимут, Юта. Там не было недостатка в настоящих фермерах,

привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать

себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра.

«Пойду, подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль

пашни до полудня» легко перевести как «пойду, прокачу

несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок

тонн до обеда». Nucor увольняла людей, которые не

придерживались такой рабочей этики. Текучка на их

предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко

падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые

позиции и приступали к работе.28

необходимы в их профессиональной деятельности. Мы

используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей,

которые хотят делать что-то, что считают правильным, и что

совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других

компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать:

кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они

собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или

иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают

понять систему ценностей этих людей».33

Руководитель одной великой компании сказал, что его

самые удачные решения относительно найма специалистов

зачастую были, когда он нанимал людей без отраслевого или

коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который

во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я

подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет

испытывать особенных трудностей в бизнесе.»34

Строгий, но не безжалостный

Создается впечатление, что работать в великих

компаниях непросто, и это действительно так. Если у вас нет

тех качеств, которые необходимы для работы в таких

компаниях, тогда вы, возможно, там не задержитесь. Но их

внутренняя культура не характеризуется жестокостью, это

скорее строгая дисциплина. И разница между этими двумя

понятиями огромная.

Жестокость означает сокращение персонала и урезание

бюджета, особенно в трудные времена. Это также означает

увольнения без особых на то причин, просто по воле

руководителя. Быть строгим значит последовательно

применять высокие стандарты в любое время и на любом

уровне, но, особенно, на самом высоком. Быть строгим, а не

жестоким, означает, что лучшие специалисты не должны

волноваться по поводу сохранения своего рабочего места и

могут отдать все силы выполнению своих прямых

обязанностей.

В 1986 году Wells Fargo купила Crocker Bank и

планировала избавиться от лишних расходов. В этом нет

культурой Wells Fargo. Если они не могли отправиться с

компанией в долгосрочное плавание, зачем было заставлять

их мучиться с самого начала? Один из высших руководителей

Wells Fargo сказал нам: «Мы все согласились с тем, что это

поглощение, а не слияние, и не было никакого смысла ходить

вокруг да около и не говорить об этом открыто. Мы решили,

что будет лучше, если мы сделаем это в один день. Мы

планировали, таким образом, иметь возможность сказать с

самого начала: „извините, но у нас нет для вас работы“ или

„да, у нас есть для вас должность, так что перестаньте

беспокоиться“. Мы не хотели убить нашу корпоративную

культуру, осуществляя тысячу поэтапных сокращений».39

Позволить людям пребывать в неизвестности в течение

нескольких месяцев или даже лет, отнимая драгоценное

время, которое они могли бы потратить на карьеру где-то еще,

когда, в конце концов, все равно знаешь, что они не

соответствуют предъявляемым к ним требованиям, вот это

было бы жестоко. Сразу решить эту проблему и дать людям

шанс сделать что-то еще в жизни — это строго.

Не надо думать, что Crocker была кусочком, который

легко проглотить. Нет никакого удовольствия смотреть, как

тысячи людей теряют работу, но так или иначе снятие

государственного регулирования приводит к потере сотен

тысяч рабочих мест. С учетом вышесказанного, интересно

отметить два факта. Во-первых, Wells Fargo сократил меньше

людей, чем компания прямого сравнения — Bank of America.40

Во-вторых, высшее руководство банка в процентном

отношении потеряло больше сотрудников в процессе

консолидации, чем нижележащие уровни.41 Строгость в

великих компаниях применяется, в первую очередь, к

верхнему уровню иерархии, к тем, на ком лежит основная

ответственность.

Быть строгим в вопросах подбора кадров означает быть

строгим в подборе персонала на высшем уровне. На самом

деле, я боюсь, как бы управленцы не начали использовать эту

главу и принципы «сначала кто» и «строгого подхода» как

основание для осуществления политики бездумного

сокращения, с целью улучшения показателей деятельности.

«Это тяжело, но нам приходится быть строгими», — скажут

основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не

конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех

остальных, — это способность найти и удержать нужных

компании людей.

Команда менеджеров Circuit City интуитивно знала

«закон Паккарда». Проезжая несколько лет назад Санта

Барбару на следующий день после Рождества, я заметил, что

есть что-то необычное в облике магазина Circuit City. На

других магазинах висели плакаты и реклама типа «самые

низкие цены, всегда» или «праздничные скидки» или «лучший

выбор после Рождества» и так далее. Но не на Circuit City. На

их магазине висел плакат: «Ищем выдающихся людей».

Этот плакат напомнил мне беседу с Уолтером

Бракартом, вице-президентом компании времен перехода от

хорошего к великому. Когда мы попросили его назвать пять

факторов, определивших этот переход, он сказал: «Первый —

люди. Второй — люди. Третий — люди. Четвертый — люди. И

пятый — люди. Огромную часть нашего успеха составляет

умение находить нужных людей». Бракарт затем вспомнил

разговор с главой компании Аланом Вуртзелом в период, когда

компания набирала высокие темпы роста: «Алан, я выбиваюсь

из сил в поисках подходящего человека на ту или иную

позицию. В какой момент можно будет несколько снизить

требования?» Алан ответил без промедления: «Не надо

снижать требования. Просто мы поищем другой способ

решения ситуации, пока не найдем нужных людей».43

Одно из основных различий между Аланом Вуртзелом из

Circuit City и Сиднеем Купером из Silo — это то, что в начале

своей карьеры главы фирмы Byртзел потратил большую часть

времени на подбор команды, а Купер потратил 80 % времени

на приобретение магазинов.44 Первостепенной задачей

Вуртзела было создать наиболее профессиональную

управленческую команду в отрасли; для Купера важнее всего

было как можно быстрее расти. Circuit City придавала

исключительное значение поискам подходящих людей на все

позиции, на всех уровнях, от водителя до вице-президента;

Silo завоевала репутацию компании, которая не способна

делать самые простые вещи, например, доставлять товары

так, чтобы их не повредить.45

так много времени?».

Позволять людям, чьи способности не соответствуют

требованиям, оставаться в компании — нечестно по

отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они

неизбежно будут чувствовать, что им приходится

расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того,

лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники

мотивируются успехом, но когда им приходится работать за

других и это сводит их усилия на нет, они быстро

разочаровываются.

Слишком долго раздумывать перед тем, как предпринять

что-то, — в равной степени нечестно и по отношению к

людям, которые должны уйти. Каждая минута, которую вы

держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет

работать в компании — это трата его времени, которое он мог

бы использовать на поиск места, где мог бы преуспеть. На

самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по

которой мы откладываем решение, имеет мало общего с

человеком, которого это решение касается, а лежит скорее в

нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он

работает нормально, а найти замену — это „головная боль“,

так что лучше подождать.» Или мы можем думать, что сам

процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы

избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и

ждем, и ждем. А наши лучшие сотрудники продолжают

спрашивать: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как

долго это может продолжаться?».

Используя данные Moody's Company Information Reports,

мы проанализировали перестановку кадров среди высших

руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной

разницы в количестве руководителей высшего звена, которые

ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения.

Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки.48

Для великих компаний были характерны две тенденции:

люди либо оставались в команде очень долго, либо покидали

судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка

не была выше, она была качественно другой.

Руководители великих компаний не практиковали

принцип «пробуйте как можно больше людей и оставляйте тех,

вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить,

нанимать ли этого сотрудника (а не решить, «должен ли этот

сотрудник уйти»), наняли бы вы его снова? Второй, если бы

этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы

его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям

работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не

наибольшие проблемы.

В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали

большую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход

R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там

хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят».50 У Джо

Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в

международном рынке долгосрочные перспективы роста,

которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на

то, что продажи компании в других странах составляли менее

1 % от общего объема продаж.

Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для

зарубежных рынков и его осенила блестящая идея. Это был

не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого

заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные

рынки. В тот момент этот сектор практически не приносил

компании денег, маленький экспортный отдел, кое-какие

инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие

операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за

международные рынки, многие задались вопросом: „что же он

натворил?“, — сказал один из коллег Вайсмана.51 „Я не мог

понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще

выкинули, — говорит Вайсман. — Сначала я управлял 99 %

компании, а теперь мне досталось меньше одного.“52

Но, как написал журнал Forbes 20 лет спустя, решение

Калмана назначить Вайсмана ответственным за такую

маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением.

Учтивый и образованный Вайсман был идеальным

кандидатом, чтобы развить бизнес на таких рынках, как

Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в

крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение

компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми

продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они

в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в

создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что

Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав

подразделение, в котором он проработал большую часть

своей жизни.

Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний,

очень важный вывод, касающийся „нужных компании людей“.

Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой

из великих компаний находится на 5 уровне, в особенности во

время перехода от хорошего к великому. Не каждый

руководитель в команде достигает 5 уровня и становится

похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все

ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в

амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть

потенциал 5 уровня, либо они способны успешно работать с

руководителями 5 уровня.

Вы, возможно, спросите: „а какова же разница между

членом команды 5 уровня и просто хорошим солдатом?“ Член

команды 5 уровня не просто слепо подчиняется. Он сам

является настоящим лидером, настолько увлеченным и

талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире

специалистом в своей области. Каждый член команды должен

быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и

только тогда компания сможет добиться действительно

выдающихся результатов.

На самом деле, один из основных факторов,

позволяющий компаниям перейти от хорошего к великому,

выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители,

которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно

спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны,

претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на

расхождение мнений и собственные интересы.

Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху

Калмана. „Эти парни никогда друг с другом не соглашались,

они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг

друга, они вовлекали в спор всех, кого могли, и чье мнение

ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно

всегда было наготове. Это и был Phillip Morris“.55 „Неважно,

сколько они там спорили, — говорит один из руководителей

нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У

него всегда находилось время для такого отдыха.“ Затем жена

моего собеседника добавила: „Когда Колман умер, и мы все

пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же

его окружало любви. Это был человек, который все свое

время проводил с людьми, которые любили его, любили то,

что они все вместе делали, любили друг друга, дома, на

работе, в его благотворительной деятельности. Везде“.

Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей

великих компаний всегда было нечто, что было трудно

описать, но что явно отличало их от других. Завершая мое

интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал:

„То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на

историю любви“, он хмыкнул и ответил: „Да, если не считать

мою жену, то это действительно была самая сильная страсть

моей жизни. Я не думаю, что многие поймут то, о чем я

говорю, но мои коллеги поняли бы“. Вайсман и многие другие

руководители из его команды имели кабинеты в компании и

регулярно приходили на работу даже после того, как они

формально вышли на пенсию. Один коридор в головном

офисе компании называется „холл волшебников бывшего

города“[26].58 Это коридор, по которому Вайсман, Калман,

Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы,

просто потому, что им нравится проводить время друг с

другом. Аналогичным образом, Дик Апперт из Kimberly-Clark

сказал в беседе с нами: „Никто никогда, за все 41 год моей

работы в компании, не сказал мне недоброго слова. Я

благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому

что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень

хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга“.59

Члены управленческих команд великих компаний стали и

остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они

поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже

десятилетия с того времени, когда они работали вместе. Их

рассказы о переходном периоде удивительны, потому что

очевидно, что как бы трудно им ни приходилось, им это

нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не

могли дождаться того момента, когда встретятся снова.

Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к