КЛЕЙТОН КРИСТЕНСЕН

Джеймс Оллворт

Карен Диллон

Стратегия

жизни

ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ

Так случилось, что издательство прислало мне готовящуюся

книгу Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни» в то время,

когда я читал другую книгу, и тоже —о жизни, ее смысле и

умении выстраивать ее на основе истинных ценностей. Прочитав

первые страницы «Стратегии жизни», я грустно усмехнулся,

удивившись совпадению: обе книги были написаны людьми,

однажды оказавшимися перед лицом смерти.

И я подумал: пока мы живы и здоровы, пока ничто не угрожает

нашей безопасности, у нас всегда есть лазейка: «Я еще

немножко поживу так, а потом (с понедельника, с нового года, с

первого числа) буду жить иначе». Но когда впереди нет ни нового

года, ни понедельника, ни первого числа, эта лазейка исчезает, и

человека наполняет сожаление о том, что многое он сделал не

так. Но изменить уже ничего невозможно, и эта мысль

становится невыносимой.

Автор книги очень тяжело болел, был на грани жизни и смерти,

но поправился и решил написать книгу, в которой попытался

здоровым, благополучным, полным сил, планов и иллюзий

читателям дать шанс изменить свою жизнь так, чтобы уже

сегодня, а не с первого числа она наполнилась смыслом и

радостью.

Когда люди вспоминают прожитую жизнь, взгляд их про

стирается на десятилетия назад. Когда люди смотрят вперед,

большинство из них не видят ее дальше предстоящей недели.

Именно поэтому новый год кажется рубежом, за которым все

будет иначе Но это верно только в том случае, если вы умеете

мыслить стратегически - на десятки лет вперед.

Книга, которую вы держите в руках, —о жизни. О вашей жизни. О

такой жизни, которую вы можете прожить. Знаете, есть

выражение «Жизнь, о которой только можно мечтать».

Мечты —способ проникать в будущее, свойственный детям —

существам, которые находятся во власти своих родителей и

могут влиять на свое будущее пока еще очень незначительно.

Взрослому человеку пора перестать мечтать. Ему нужно

научиться строить планы, формировать видение, осуществлять

стратегию.

И здесь скрыта ловушка, на которую указывают нам авторы, -

поощрение не равно мотивации. Деньги не делают людей

счастливыми, довольными и мотивированными. Зарплата

лишь гигиенический фактор, а не мотиватор, в этом Ф. Герцберг

прав. Истинная мотивация —это когда человек делает что-то

исключительно потому, что ему этого хочется. И постоянным

улучшением гигиенических факторов этого результата не

добиться. Подчиненные перестанут ненавидеть свою работу, но

не научатся ее любить. А вот интерес к делу, признание заслуг,

ответственность и возможность карьерного роста как раз и

заставят сотрудников работать с большей отдачей.

В вышеописанную ловушку попадают не только организации,

гораздо чаще в нее попадают люди. И поэтому, «земную жизнь

пройдя до половины», большинство понимает, что занимается не

тем, чем хочется, не тем, что доставляет удовольствие, и тихо

ненавидит свою работу и свою жизнь. Почему? Потому что мы

расстаемся с мечтами и под влиянием ложных сиюминутных

побуждений выбираем не ту работу, которая нравится, а ту, что

выгодна. И постепенно хочется получать все больше выгоды. А

потом сойти с этого компромиссного пути, по сути,

разрушающего личность, очень тяжело.

Что особенно ценно, автор не дает рецепта счастья. Он дает

отличные подходы и принципы к анализу, формированию и

адаптации жизненной стратегии —«планирование по принципу

раскрытия», или, проще, «Какие факторы должны быть

подтверждены, чтобы это сработало?» Он показывает, как нужно

думать, а не что делать. И это намеренное отсутствие

универсальных советов на все случаи жизни придает книге

дополнительный вес —стратегия жизни у каждого своя.

Хотелось бы думать, что книга Клейтона Кристенсена поможет

многим пересмотреть собственные взгляды и стать чуть

счастливее. Я отдаю себе отчет, что наша страна пока не

достигла той ступени развития, когда зарплата воспринимается

обществом как гигиенический фактор, а не жизненно важный,

однако отдельные компании уже делают шаги в этом

направлении, и я верю, что в недалеком будущем подобный

подход распространится на большую часть рынка. Может быть,

пришла пора вставать на новые рельсы не только компаниям, но

и сотрудникам, и при поиске обращать внимание не на строку

Нам действительно было что праздновать. Казалось, дела у

моих однокурсников идут очень хорошо; они имели прекрасную

работу, некоторые трудились в экзотических уголках мира, и

большинству удалось жениться на истинных красавицах.

Создавалось впечатление, что они «обречены» жить в сказке.

Однако, когда мы встретились, чтобы отметить десятилетие

нашего выпуска, произошло то, чего мы никак не ожидали.

Некоторые из моих однокурсников, с которыми я надеялся

увидеться, не приехали, и я не имел ни малейшего

представления почему. Уже потом, общаясь с ними по телефону

или расспрашивая друзей, я сложил все кусочки мозаики в

единое целое. Одни мои однокурсники были руководителями

высшего звена, работавшие в известных консалтинговых и

инвестиционных компаниях, таких как McKinsey & Со. и Goldman

Sachs; другие уверенно двигались к высшим строчкам списка

Fortune 500; некоторые уже стали успешными

предпринимателями.

Однако, несмотря на все эти карьерные достижения, многие из

них были несчастливы.

За красивым фасадом скрывались жизни людей, которые не

получали удовольствия от того, чем зарабатывали на жизнь. За

ним маячили многочисленные разводы и неудачные браки. Я

вспоминаю моего однокурсника, который много лет не

разговаривал со своими детьми, а теперь живет с ними на

разных побережьях страны. Еще одна однокурсница со времени

выпуска успела трижды выйти замуж.

Здесь важно отметить, что мои товарищи по школе бизнеса не

только самые способные, но и самые порядочные люди, которых

я когда-либо встречал. Когда мы заканчивали учебу, все они

строили планы и мечтали о том, чего достигнут Но что-то пошло

не так личная жизнь не клеилась, несмотря на то, что они

продолжали преуспевать в профессиональной сфере. Я

чувствовал, что их самих напрягает этот контраст между личной

жизнью и работой и они с большой неохотой говорят на эту тему.

Я решил, что это всего лишь незначительный сбой —не что

вроде кризиса среднего возраста. Однако на встречах, которые

состоялись через 25 и 30 лет после окончания школы,

выяснилось, что все гораздо сложнее. Один из наших

однокурсников - Джеффри Скиллинг - угодил в тюрьму за

троих детей. Еще один, которого, как мне казалось, ждало

великое будущее как в профессиональной, так и семейной

сфере, вел нескончаемую борьбу на обоих фронтах —включая

не один развод.

Я знаю наверняка, что никто из этих людей, заканчивая учебу, не

планировал разводиться или терять связь со свои ми детьми —а

тем более оказаться в тюрьме. Тем не менее многие воплотили

в жизнь именно такую стратегию.

Я не хочу вводить вас в заблуждение. Среди моих

однокурсников наряду с подобными разочарованиями есть

множество людей, личную жизнь которых можно назвать

образцовой; они служат для меня истинным источником

вдохновения. Но наша жизнь еще не окончена, а жизнь наших

детей только начинается. Понимание причин возникновения

проблем, с которыми столкнулись некоторые из моих

однокурсников, важно не только для тех, кто сошел с выбранного

изначально пути, но и для тех, кто все еще двигается в

правильном направлении, —а также тех, кто только отправился в

это путешествие. Все мы не защищены от сил и решений,

которые слишком многих увели не в ту сторону.

Я отношусь к числу людей, которым пока сопутствует удача —во

многом благодаря моей чудесной жене Кристин, обладающей

удивительным даром предвидения, который помогает нам

смотреть в будущее. Однако было бы глупо писать эту книгу,

чтобы объявить о том, что все, кто точно скопирует наши

решения, тоже будут счастливыми и успешными.

Вместо этого при написании этой книги я руководствовался

подходом, который характеризует мои исследования в области

менеджмента.

Я привлекаю к поиску и своих студентов. В рамках моего курса

«Создание и сохранение успешного предприятия» мы изучаем

теории, касающиеся различных аспектов работы генеральных

директоров. Эти теории представляют собой утверждения о том,

что является причинами происходящего —и почему. После того

как студенты их поймут, мы начинаем использовать их —как

набор линз —для изучения случаев из практики. Мы обсуждаем,

что каждая из теорий может рассказать нам о том, почему и

каким образом в конкретной компании возникли имеющиеся у

нее проблемы и возможности. Затем мы используем теории для

Год за годом я не перестаю поражаться способности

рассматриваемых нами теорий проливать свет на проблемы в на

шей личной жизни столь же эффективно, как и при изучении

компаний. В этой книге я попытаюсь обобщить некоторые из

лучших идей, которые мы с моими студентами обсуждали на

последнем занятии курса.

Весной 2010 г. меня попросили выступить не только перед

студентами моего класса, но и перед всеми выпускниками школы

Но этот день отличался от других не только этим.

Выйдя на трибуну почти полысевшим после химиотерапии, я

объяснил аудитории, что врачи диагностировали у меня

фолликулярную лимфому —онкологическое заболевание,

похожее на то, которое стало причиной смерти моего отца.

Я поблагодарил слушателей за возможность использовать

предоставленное время для обобщения того, что мы с моими

студентами узнали, сфокусировав изучаемые теории на самих

себе. Я говорил о тех вещах, которые наиболее важны для

каждого из нас - не только тогда, когда мы сталкиваемся с

заболеванием, угрожающим нашей жизни, как это было в моем

случае, но и каждый прожитый нами день и час. В тот день я

испытал удивительные ощущения от того, что мог поделиться со

студентами своими мыслями о том, что они должны проложить

собственную дорогу в жизни.

Эта тема глубоко затронула двух людей —Джеймса Оллворта,

который в том семестре посещал мои занятия и присутствовал

на моем выступлении, и Карен Диллон, которая слышала о моих

идеях, работая редактором в журнале Harvard Business Review.

В дальнейшем я попросил их помочь мне передать более

широкой аудитории то чувство, которое возникло у людей в тот

памятный день в зале «Бурден-холл» кампуса Гарвардской

школы бизнеса.

Мы принадлежим к трем разным поколениям, и на нашу жизнь

оказывают влияние совершенно разные убеждения.

Джеймс —недавний выпускник школы бизнеса, уверяющий меня,

что он атеист. Я —отец и дедушка, который глубоко чтит веру,

вплоть до того, что она стала третьей сферой моей

профессиональной деятельности. Карен, мать двух дочерей,

двадцать лет работает редактором. Она говорит, что ее

специалистов с легкостью предлагает нам готовые ответы. Нет

ничего удивительного в том, что некоторым эти ответы кажутся

весьма привлекательными. Они берут трудные проблемы —те, с

которыми люди могут безрезультатно разбираться всю жизнь,

и предлагают скороспелое решение.

Цель этой книги совсем иная. Вы не найдете в ней быстрых

решений для фундаментальных жизненных проблем.

Но я могу предложить вам инструменты, названные мною

«теориями», которые помогут вам делать правильный выбор

правильный именно для вас.

Я узнал об эффективности этого подхода в 1997 г., еще до того,

как опубликовал свою первую книгу «Дилемма инноватора»*.

Мне позвонил Энди Гроув, который в то время возглавлял

компанию Intel. Он слышал об одной из моих ранних научных

статей о подрывных инновациях, поэтому попросил меня

приехать в Санта-Клару, объяснить свои идеи и рассказать лично

ему и топ-менеджерам компании о том, как их можно

использовать для Intel. Я, молодой профессор, с большим

волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время

я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы

можем уделить вам не больше десяти минут.

Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего

исследования можно применить к Intel».

Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel

очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою

теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь

предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму,

иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций.

Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке

появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу,

которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как

низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и

свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования

своего предложения до того момента, когда оно сможет

полностью удовлетворить потребности покупателей.

----------------------------

* Кристенсен К. М., Скотт Э. Дилемма инноватора: Как из-за

новых технологий погибают сильные компании. - М.: Альпина

Паблишер, 2012.

модель проявила себя в другой отрасли или ситуации, чтобы

помочь человеку представить принципы ее работы.

Как правило, после этого человек говорит: «Хорошо, я понял».

А затем дает ответ на свой вопрос с большим пониманием сути

дела, чем мог бы проявить я.

Хорошая теория универсальна: ее нельзя применять толь ко к

одним компаниям или людям. Мы имеем дело с общим

утверждением о причинно-следственной связи. Примером может

служить то, что произошло со мной через год после встречи с

Энди Гроувом. Мне позвонил Уильям Коэн, занимавший в то

время пост министра обороны США в администрации

президента Клинтона, и сказал, что прочитал мою книгу

«Дилемма инноватора». «Не могли бы вы приехать в Вашингтон

и рассказать мне и моим сотрудникам о вашем исследовании?»

—спросил он. Для меня это была возможность, которая

выпадает только один раз в жизни.Когда министр Коэн произнес

«мои сотрудники», я подумал, что речь идет о лейтенантах и

стажерах. Но когда я во шел в конференц-зал министерства, то

увидел, что в первом ряду сидят члены Комитета начальников

штабов, за которыми расположились заместители министра

обороны по ВМФ, ВВС и армии, а за ними —их заместители и

помощники.

Я был ошеломлен. Позже министр сказал, что это был первый

случай, когда он собрал всех своих прямых подчиненных в

одном помещении.

Министр Коэн попросил меня просто представить мои идеи.

После этого я начал объяснять теорию «подрывных инноваций»,

используя для этого те же самые слайды, что и во время встречи

с Энди Гроувом. Как только я рассказал о том, как мини-заводы

«подорвали» традиционную сталелитейную промышленность,

начав с арматурной стали, представляющей собой нижний

сегмент рынка, генерал Хью Шелтон, в то время председатель

Комитета начальников штабов, остановил меня. «Вы ведь

понятия не имеете о том, почему нас это интересует, не так ли?»

—спросил он, а затем указал на схему захвата, проведенного

мини-заводами. «Вы видите продукцию из листовой стали в

верхней части рынка? —спросил он. —Таким был Советский

Союз, но он перестал быть нашим врагом».

Затем он показал на нижний сегмент рынка —арматурную сталь

это произойдет.

Возьмем, к примеру, историю попыток человечества подняться в

воздух. Первые исследователи отмечали прямую связь между

способностью летать и наличием перьев и крыльев. Историй о

людях, пытавшихся взлететь, привязав к спине крылья, огромное

множество. Эти экспериментаторы копировали то, что, по их

мнению, позволяло птицам парить: крылья и перья.

Обладание этими атрибутами имело высокую корреляцию

взаимосвязь —со способностью подняться в воздух.

Однако когда люди пытались следовать, как им казалось,

«лучшим практикам» тех, кто успешно парит в воздухе, для чего

надевали крылья, а затем прыгали с крыши собора и

старательно махали руками... они терпели неудачу. Ошибка

заключалась в том, что, несмотря на связь между перьями,

крыльями и полетами, потенциальные авиаторы не понимали

основной механизм —то, что действительно является причиной

происходящего, —позволяющий некоторым живым существам

летать.

Настоящий прорыв в истории полетов человека не был связан с

созданием усовершенствованных крыльев или использованием

большего числа перьев. Он произошел благодаря швейцарскому

математику Даниилу Бернулли и его книге «Гидродинамика»*,

представляющей собой исследование движения жидкости. В

1738 г. он вывел уравнение, впоследствии получившее название

«закон Бернулли», которое при применении к полетам объяснило

принцип подъема в воздух.

Мы перешли от корреляции (крылья и перья) к причинной связи

(подъемная сила). Современная авиация берет свое

непосредственное начало в развитии и внедрении этой теории.

Однако даже принципиально нового понимания причин подъема

и движения в воздухе было недостаточно для того, чтобы

сделать полеты абсолютно безопасными. Когда самолет терпел

крушение, ученые должны были найти ответы на вопросы:

«Какие обстоятельства этой конкретной попытки стали причиной

неудачи? Ветер? Туман?

----------------------------

* Бернулли Д. Гидродинамика, или Записки о силах и движениях

жидкостей. — Л.: Изд. АН СССР, 1950.

Использованный мною в последующих главах принцип со

единения в пары проблем и теорий основывается на том, как мы

с моими студентами обсуждали их на занятиях. Я предлагаю вам

во время путешествия по этой книге иногда возвращаться к

теориям, описанным в предыдущих главах, как это делали мои

студенты, чтобы иметь возможность изучить проблемы сквозь

призму нескольких теорий.

Представленные в книге теории —это мощные инструменты. Я

использую многие из них в своей собственной жизни; а другие

мне очень хотелось бы иметь в молодые годы, когда я бился над

решением самых разных задач. Вы поймете, что, не имея

теории, мы словно плывем по морю без секстанта.

Если мы не способны видеть дальше того, что находится рядом

с нами, то в своем движении мы полагаемся на удачу — на

жизненные течения. Хорошая теория помогает людям лечь на

курс, ведущий к правильным решениям —не только в бизнесе,

но и в жизни.

Конечно, кажется заманчивым принимать решения в своей

жизни, основываясь на информации о прошлом опыте —вашем

собственном или других людей. Вы действительно должны

анализировать все, что вам известно по собственному опыту, а

также то, что вы узнали от ученых, которые его исследовали, и

от людей, занимающихся решением проблем, похожих на ваши.

Однако это не поможет вам решить главную задачу —понять,

какую информацию и какие советы вам следует принять, а какие

—проигнорировать. Если же для прогнозирования того, что

произойдет, вы воспользуетесь выверенной теорией, то это

значительно повысит ваши шансы на успех. Теории,

представленные в этой книге, основываются на глубоком

понимании того, что является причиной происходящего с нами и

почему. Эти теории были тщательно изучены и применены на

практике в разных организациях по всему земному шару; и они

могут помочь нам с решениями, которые мы ежедневно

принимаем в своей жизни.

Я хочу, чтобы вы тоже получили возможность испытать это

чувство —просыпаться каждое утро с мыслью о том, как вам

повезло заниматься тем, что вы делаете. В последующих главах

мы вместе разработаем стратегию, позволяющую добиться

этого.

Почему мы говорим о стратегии? На базовом уровне стратегия

—это то, чего вы хотите достичь, и то, каким образом будете это

делать. В мире бизнеса речь идет о результате действия

многочисленных факторов влияния —выбранных компанией

приоритетов; ее реакции на возможности и угрозы, а также

способы распределения принадлежащих ей ценных ресурсов.

Постоянное объединение всех этих моментов в ходе работы

компании формирует и развивает ее стратегию.

Однако не нужно долго думать, чтобы понять, что точно такой же

процесс формирования стратегии происходит и в каждом из нас.

Мы строим планы относительно своей карьеры. В процессе

реализации своих намерений мы сталкиваемся с

непредвиденными возможностями и угрозами.

То, как мы распределяем собственные ресурсы —наше время,

способности и силы, —определяет реальную стратегию нашей

жизни. Время от времени действующая стратегия довольно

точно совпадает с нашими намерениями. Но чаще всего то, к

чему мы в конечном счете приходим, сильно отличается от того,

что изначально мы собирались делать.

Однако искусство управления жизнью заключается не только в

том, чтобы «вытаптывать» все, что не было частью

оригинального плана. Среди непредусмотренных нами угроз и

возможностей почти всегда встречаются варианты,

превосходящие те, которые мы прогнозировали первоначально.

Скрытый в нас стратег должен выявлять такие варианты, а затем

распределять доступные нам ресурсы для их максимального

использования. Последующие главы составлены таким образом,

чтобы помочь вам применить эти концепции при ответе на

вопрос: «Как сделать так, чтобы моя карьера приносила мне

успех и радость?» Отправная точка нашего путешествия

обсуждение приоритетов. На самом деле речь идет об основном

критерии принятия решений: что в вашей карьере наиболее

важно для вас? Проблема заключается в том, что наше

представление о наиболее значимых вещах нередко не

Даже если вам так и не удастся стать астронавтом.

Глава 2

Что нами движет?

Невозможно вести конструктивный разговор о счастье, не

понимая того, что движет каждым из нас. Когда мы осознаем, что

завязли в неудачной карьере —или даже в несчастливой жизни,

—то нередко это происходит в результате полного непонимания

нашей истинной мотивации.

Значение правильного понимания мотивации

Когда я руководил компанией CPS Technologies, которую в

начале своей карьеры основал вместе с несколькими

профессорами Массачусетского технологического института,

меня посетило своего рода озарение о том, что нас мотивирует в

жизни. Однажды летом мы устроили пикник для членов семей

наших сотрудников в парке рядом с лабораториями.

В этом не было ничего особенного, но у меня появилась

благоприятная возможность увидеть жизнь моих коллег в

трехмерной перспективе.

После того как все собрались, я немного отошел от группы

просто для того, чтобы понять, кто с кем пришел. Краем глаза я

увидел Диану, одного из наших ученых, и ее мужа, которые

играли с двумя своими детьми. Диана занимала ключевое

положение в нашей лаборатории: она была химиком

аналитиком. Ее работа заключалась в том, чтобы помогать

другим ученым в использовании специализированного

оборудования нашей компании для определения элементов,

присутствующих в тех соединениях, которые они создавали или

с которыми работали. Ожидание результатов проводимых

Дианой тестов периодически вызывало раздражение у кого

нибудь из 20 ученых, работавших в нашей команде, каждый из

которых считал свою работу самой важной. Однако Диану это

расстраивало еще больше. Она хотела помочь всем без

исключения, но наша компания была совсем молодой и не могла

прочитать обязательный для всех студентов, начинающих

обучаться по программе MBA, курс «Управление производством

и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории

одной крупной компании, занимающейся поставками сырья.

Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее

важных покупателей. Одна студентка предложила поручить

решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу

Стивенсу —в дополнение к остальным его обязанностям. Я

спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно

от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут

ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься

решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению

других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?» «Его

нужно всего лишь поощрить», —последовал ответ.

«Прекрасно —проще не придумаешь. А какого типа поощрение

вы имеете в виду?» —спросил я.

«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя»,

ответила студентка.

«Проблема в том, —сказал я, —что у этого человека есть и

другие обязанности, связанные с реализацией других проектов.

Если он сосредоточится на решении данного вопроса, то он,

скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам.

Что же вы будете делать в этом случае - предложите ему еще

одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать

его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При

этом я напомнил, что Брюс характеризуется как

целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в

неделю.

Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я

попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все

другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы.

Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же?

И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им

конкретно за каждое задание —то есть перейти к системе

сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами

случае обычные инженеры очень много работают каждый день,

не получая за это специального вознаграждения.

«Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» —спросил я.

После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете

соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи

состояла в том, что вы должны согласовывать интересы

менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом,

если цена акций растет, менеджеры получают более высокую

компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и

акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов

в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно

поощрительные вознаграждения заставляют руководителей

обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие.

Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно

растущих компенсаций обычно приводят стремление к

максимальной производительности.

К числу сторонников этой теории относятся не только мои

студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена

и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно

вам, достаточно заплатить им. Это простое действие,

поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести

управление к некой формуле.

Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее

эффективный способ мотивации детей —это внешнее

материальное поощрение, например, выплата денежного

вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле

успеваемости.

Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять

советам, предлагаемым той или иной теорией, —поискать

аномалии —то есть то, что данная теория объяснить не может.

Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые

авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их

взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд

предупреждающих знаков в своем анализе.

У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть

крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок

летяг нет ни крыльев, ни перьев... но они прекрасно обходятся и

без них.

Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией

поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют

серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например,

некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете

являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных

удовлетворенность и неудовлетворенность —это две отдельные

и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы

можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее.

Позвольте объяснить. Данная теория проводит различие между

двумя разными типами факторов: гигиеническими факторами и

мотивационными факторами (мотиваторами).

Водной части уравнения находятся элементы, отсутствие или

недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности

работой. Они называются гигиеническими факторами.

Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия

занятости, условия работы, политика компании и практики

контроля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш

руководитель не манипулировал вами ради достижения

собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что

не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена»

вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать

чувство неудовлетворения своей работой, вы должны

заниматься вы явлением и устранением плохих гигиенических

факторов.

Следует обратить внимание на утверждение Герцберга о том,

что заработная плата является гигиеническим фактором, а не

мотиватором. Однажды я услышал от Оуэна Роббинса,

успешного финансового директора и члена совета директоров,

возглавлявшего комитет по вопросам оплаты труда нашей

компании CPS Technologies, следующий совет: «Заработная

плата —это сущая западня. Самое большее, на что вы можете

надеяться (в качестве генерального директора), это возможность

вывесить на доску объявлений список с именами всех

сотрудников с указанием их заработной платы и услышать, как

каждый из них говорит: “Конечно же, я хотел бы, чтобы мне

платили больше, но, черт возьми, в этом списке все по

справедливости”. Возможно, вам кажется, что можно с легкостью

управлять этой компанией, выплачивая людям поощрения или

вознаграждения. Однако если кто-то посчитает, что он работает

больше другого человека, а получает меньше него, то это

равносильно возникновению раковой опухоли на теле

компании». Заработная плата —это гигиенический фактор. Вы

должны это понимать. Однако все, к чему вы можете стремиться,

это сделать так, чтобы из-за оплаты труда ваши сотрудники не

занимаетесь. Надеюсь, что именно к этому стремятся мои

студенты, потому что, как мне хорошо известно, этими

факторами определяется то настроение, с которым мы каждый

день отправляемся на работу —с ужасом или с радостью.

Благодаря теории Герцберга я смог лучше понять тот выбор,

который в карьерном плане сделали некоторые из моих

однокурсников после окончания учебы. Несмотря на то, что

многие из них нашли действительно мотивирующую работу, меня

не оставляло тревожное чувство, что это удалось далеко не

всем. Как же получилось, что люди, у ног которых, казалось,

лежал весь мир, сделали обдуманный выбор, не оставивший им

ничего, кроме чувства неудовлетворенности? Работа Герцберга

позволяет пролить некоторый свет на этот вопрос. Многие из

моих товарищей при выборе карьеры использовали в качестве

основного критерия гигиенические факторы, в первую очередь

уровень дохода. На первый взгляд у них было для этого

достаточно оснований. Многие рассматривают получение

образование как инвестицию в будущее. Вы посвящаете учебе

несколько лет жизни, в течение которых могли бы получать

заработную плату. Нередко ситуация осложняется тем, что вам

приходится брать крупные займы на обучение, одновременно

зарабатывая деньги на содержание молодой семьи —как было в

моем случае. Вы точно знаете сумму долга, который вам

предстоит начать выплачивать, как только вы получите диплом.

Тем не менее я знал, что многие из моих однокурсников

первоначально поступали в университет, руководствуясь

совершенно иными причинами. В своих вступительных эссе они

писали, что надеются использовать полученные знания для

решения волнующих весь мир социальных проблем или мечтают

стать предпринимателями и создать свои собственные компании.

Периодически обсуждая те планы, которые каждый из нас

строил перед окончанием учебы, мы пытались быть честны ми и

задавали друг другу каверзные вопросы: «Как насчет того, чтобы

сделать что-то важное, или заняться тем, что тебе

действительно нравится? Разве ты пришел сюда не для этого?»

«Не беспокойтесь, —сразу же следовал ответ. - Это только на

пару лет. Вот выплачу все кредиты, упрочу свое финансовое

положение и тогда возьмусь за воплощения своей настоящей

мечты».

В этом случае умение принимать правильные решения почти

напрямую коррелирует с зарабатыванием денег; это служит

подтверждением того, что человек хорошо справляется со своей

работой. Точно так же продавцы считают себя успешными, если

могут убедить покупателей в том, что продаваемый ими товар

или услуга помогут им в жизни. Снова прямая корреляция между

деньгами и успехом —продажа. Дело не в том, что мы все

абсолютно непохожи друг на друга —мы можем считать

значимыми прямо противоположные вещи, —а в том, что теория

работает совершенно одинаково для всех. Согласно теории

Герцберга, если в вашей работе присутствуют мотиваторы, то вы

ее полюбите —даже если она не будет приносить вам кучу денег.

У вас будет мотивация ею заниматься.

Мотивация важна во всем

Когда вы обретаете истинное понимание того, что мотивирует

людей, это помогает вам в самых разных ситуациях — не только

в вопросах, связанных с карьерным ростом. Двое моих старших

детей раскрыли для меня один из важных аспектов теории

мотивации Герцберга. Когда мы купили свой первый дом, я

увидел на заднем дворе прекрасное место для детского игрового

домика. Мэтью и Энн были как раз в том возрасте, когда их

можно было привлечь к строительству, и мы со всей душой

взялись за работу. Не одну неделю мы провели, занимаясь

подбором пиломатериалов, выбором черепицы, возведением

фундамента, стен и крыши. Я вбивал гвозди почти по самую

шляпку и позволял детям сделать завершающие удары.

Естественно, все это замедляло процесс строительства,

учитывая постоянные выяснения по поводу того, чья сейчас

очередь бить по гвоздю или двигать пилой.

Однако было очень интересно наблюдать за тем, с какой

гордостью они это делали. Когда к ним приходили поиграть

друзья, первое, что делали мои дети, это вели их на задний двор

и показывали, насколько продвинулось наше строительство. А

когда я возвращался домой, первый вопрос был о том, когда мы

вернемся к работе.

Однако после того, как строительство домика было закончено, я

даже некоторые лучшие представители нашего общества.

Для того чтобы обрести настоящее счастье, вы должны

продолжать поиск возможностей, которые позволят вам

заниматься тем, что вы считаете важным, научиться чему-то

новому и обрести более высокую степень ответственности.

Существует старая поговорка: «Найди работу по душе, и тебе не

придется работать ни одного дня в своей жизни». Люди, которые

искренне любят то, чем занимаются, и считают свою работу

значимой, обладают явным преимуществом перед всеми

другими. Они вкладывают в нее все силы, что делает их

первоклассными специалистами в своем деле.

Это, в свою очередь, может означать, что они получают за свою

работу хорошие деньги; карьера, в которой присутствуют

мотивирующие факторы, нередко сопровождается финансовыми

вознаграждениями. Однако в некоторых случаях может иметь

место и обратное —материальные поощрения без мотиваторов.

По моему мнению, мы можем с пугающей легкостью утратить

ощущение различия между тем, что дает деньги, и тем, что

приносит счастье. Вы должны быть крайне осторожны, чтобы

при оценке того удовлетворения, которое можете получить от той

или иной работы, не перепутать корреляцию с каузальностью.

К счастью, все эти мотиваторы остаются неизменными во все

времена и в самых разных профессиях —указывая нам

направление на «истинный север», относительно которого мы

можем прокладывать траектории развития нашей карьеры.

Мы должны всегда помнить о том, что после преодоления

определенной точки на нашем профессиональном пути, такие

гигиенические факторы, как деньги, статус, заработная плата и

гарантия занятости, становятся в большей степени побочными

продуктами удовлетворенности работой, а не ее причинами.

Понимание этого приносит нам свободу и дает возможность

сосредоточиться на тех вещах, которые имеют для нас реальное

значение.

Одна из ошибок, которые с легкостью совершают многие из нас,

заключается в том, что мы всеми силами стараемся обрести

внешние материальные атрибуты профессионального успеха,

В 1960-х гг. руководство компании Honda решило сделать

попытку закрепиться на рынке мотоциклов Соединенных Штатов,

на котором исторически доминировала небольшая группа

известных брендов мотоциклов, таких как Harley Davidson, и

несколько брендов, импортируемых из Европы, таких как

Triumph. Была выработана стратегия, согласно которой компания

должна была начать производство мотоциклов, не уступающих

по качеству продукции конкурентов, и продавать их по

значительно более низкой цене (в то время труд в Японии был

очень дешевым), что позволяло отнять 10% рынка импорта

мотоциклов у европейцев.

Эти действия чуть было не погубили компанию Honda.

За несколько первых лет она продала очень мало мотоциклов

в сравнении с Harley продукция компании выглядела как

мотоциклы для бедняков. Более того, Honda обнаружила, что во

время длительных поездок на больших скоростях, которые

типичны для Америки, у мотоциклов начинает течь масло. Это

стало настоящей проблемой; дилеры Honda в Америке не имели

возможности проводить такой сложный ремонт, и компании

приходилось тратить не значительные драгоценные ресурсы,

которыми она обладала в США, на отправку неисправных

мотоциклов самолетами обратно в Японию для ремонта.

Несмотря на эти проблемы, Honda упорно следовала своей

первоначальной стратегии — хотя американское подразделение

концерна тратило на это почти все свои деньги.

Наряду с большими мотоциклами, которые Honda продавала в

Америке, компания с самого начала привезла в Лос-Анджелес

несколько мотоциклов меньшего размера; однако никто и не

ждал, что американцы будут их покупать. В Японии эти

мотоциклы, известные как Super Cub, использовались главным

образом для доставки товаров в магазины по узким городским

дорогам, переполненным людьми, машинами и велосипедами.

Они очень отличались от тех больших мотоциклов, которые

ценили американцы. По мере того как положение с ресурсами в

Лос-Анджелесе становилось все труднее и труднее, компания

начала позволять своим сотрудникам использовать мотоциклы

Super Cub для выполнения поручений, требующих передвижения

по городу.

Однажды в субботу один из сотрудников Honda отправился на

торгующие силовым оборудованием и спортивными товарами, а

не через дилеров мотоциклов.

Опыт компании Honda по строительству нового мотоциклетного

бизнеса в Америке раскрывает процесс формулирования и

последующего эволюционирования любой стратегии.

Как нас учит профессор Генри Минцберг, варианты вашей

стратегии берут свое начало из двух очень разных источников.

Первый источник —это прогнозируемые возможности, то есть те,

которые вы можете разглядеть и выбрать для использования. В

случае с компанией Honda это был рынок больших мотоциклов в

Соединенных Штатах. Когда вы действуете по плану,

ориентированному на эти прогнозируемые возможности, вы

следуете преднамеренной стратегии. Второй источник —это, как

правило, «коктейль» из непредвиденных проблем и

возможностей, возникающих, когда вы пытаетесь реализовать

продуманный план. Для компании Honda не предвиденными

стали проблемы с большими мотоциклами, связанные с их

ремонтом расходы, а также возможность продавать маленькие

мотоциклы Super Cub. Далее непредвиденные проблемы и

возможности начинают вести серьезную борьбу с

преднамеренной стратегией за внимание, капитал и сердца

руководства и работников.

Компании приходится принимать решение о том, будет ли она

придерживаться первоначального плана, модифицирует его или

вообще заменит его одним из альтернативных вариантов. Иногда

подобное решение носит очевидный характер; однако нередко

модифицированная стратегия возникает из бесчисленного

множества повседневных решений, связанных с использованием

непредусмотренных возможностей и разрешением

непредвиденных проблем. Когда стратегия формируется

подобным образом, ее называют спонтанной.

Так, руководители подразделения Honda в Лос-Анджелесе на

специальном совещании формально не принимали решения

полностью изменить стратегию и сосредоточиться на продажах

дешевых мотоциклов Super Cub. Они, напротив, достаточно

медленно осознавали, что отказ от продажи больших мотоциклов

позволит им остановить утечку денег. И постепенно, по мере того

как работники компании заказывали все больше мотоциклов

Super Cub из Японии, они увидели путь к прибыльному росту.

результате у Уолтона возникла блестящая стратегия, согласно

которой он открывает свои большие магазины только в

маленьких городах —тем самым опережая другие розничные

магазины экономкласса в конкурентной борьбе.

В самом начале Уолтон представлял свой бизнес по-другому. Его

стратегия появилась в процессе собственной эволюции.

Баланс между спонтанным и преднамеренным

Меня всегда поражает, сколько моих студентов и других молодых

людей, с которыми я работаю, считают, что должны планировать

свою карьеру шаг за шагом на следующие пять лет. Нередко

успешные и целеустремленные люди давят при этом на самих

себя. Еще в школе они убеждают себя, что для достижения

успеха должны иметь точное представление о том, как именно

они хотят распорядиться своей жизнью.

Это убеждение подразумевает, что они должны идти на риск и

отклоняться от своего видения только в том случае, если все

идет совершенно не так, как задумано.

Однако в действительности, такой четко определенный план

имеет смысл только в определенных обстоятельствах.

Сознаем мы это или нет, но в жизни и работе мы постоянно

ищем свой путь, делая выбор между нашими преднамеренными

стратегиями и неожиданно возникающими возможностями.

Каждый подход борется за наши умы и сердца, заставляя

выбрать лучший вариант в качестве стратегии. Ни один из них не

является хорошим или плохим по определению: более того, ваш

выбор зависит от того, на каком этапе пути вы находитесь.

Если вы поймете, что стратегия складывается из этих двух

элементов, и что лучший выбор определяется обстоятельствами,

— то сможете выбрать оптимальный вариант из возможностей,

которые будут постоянно возникать на вашем карьерном пути.

Если вы нашли работу в компании, где соблюдены необходимые

гигиенические факторы и имеются мотиваторы, то имеет смысл

использовать обдуманный подход. Ваши стремления должны

быть ясными и понятными, а текущий опыт должен

подсказывать, что за такую работу стоит по бороться. Вам

следует сфокусироваться на поиске лучших способов

буду учиться не только журналистике, но и получу знания в

области экономики и бизнеса. Поэтому я изучал экономику в

качестве соискателя степени бакалавра в Университете Бригама

Янга, а также в Оксфорде. Затем я продолжил обучение и

получил степень MBA в Гарварде.

В конце первого года обучения по программе MBA я обратился в

The Wall Street Journal с заявлением о приеме меня на летнюю

работу. Ответа я так и не получил. Я был раздавлен, но у меня

появилась возможность пройти стажировку в консалтинговой

фирме. Конечно, это не The Wall Street Journal, но я знал, что

смогу многому научиться, помогая клиентам решать проблемы, и

надеялся, что это еще больше повысит мою привлекательность

как сотрудника для столь любимой мною газеты. Затем другая

консультационная компания предложила заплатить полную

стоимость моего второго года обучения в Гарварде, если я приду

к ним работать после окончания университета. У нас было так

плохо с деньгами, что я решил принять это предложение

думая, что это позволит мне продолжить изучение бизнеса, а

затем я смогу вырваться на свободу, чтобы начать свою карьеру

в The Wall Street Journal. Это была моя спонтанная стратегия.

К несчастью для моего преднамеренного плана стать

редактором The Wall Street Journal мне нравилась работа

консультанта, которую я выполнял. Но спустя пять лет, как раз

тогда, когда мы с Кристин подумали, что пришло время карьеры

журналиста, в нашу дверь постучал мой друг и предложил мне

основать с ним компанию. Я с большим энтузиазмом отнесся к

перспективе заняться собственным бизнесом и самостоятельно

решать проблемы, которые я решал вместе с моими клиентами

последние несколько лет. Я не хотел упускать такой шанс. Кроме

того, если бы я мог сказать редакторам The Wall Street Journal,

что сам основал компанию и управлял ею, то это еще больше

расчистило бы мне путь.

Мы сделали нашу компанию публичной в середине 1987 г,

незадолго до «черного понедельника». С одной стороны, нам

повезло: нам удалось привлечь капитал до биржевого краха.

Но, с другой, наш выбор времени для продажи опциона был

ужасным. За один единственный день стоимость наших акций

упала с $10 до $2. Суммарная рыночная стоимость нашей

компании стала такой низкой, что ни один крупный

еще время от времени задумываюсь о том, не пришло ли, в

конце концов, время попытаться стать редактором The Wall

Street Journal. Преподавательская деятельность стала моей

преднамеренной стратегией —и будет ею оставаться до тех пор,

пока я буду продолжать получать удовольствие от того, что

делаю. Если 30 лет назад я и представить себе не мог, что

окажусь на месте преподавателя, то кто же сегодня может знать,

что ждет меня за поворотом?

Что должно подтвердиться, чтобы все сработало?

Конечно, очень просто сказать, что человек должен быть открыт

для новых возможностей. Гораздо труднее понять, какой

стратегии лучше следовать в данный момент. Является ли

текущая преднамеренная стратегия лучшим курсом для

движения вперед или пришло время применить другую

стратегию,формирующуюся непосредственно сейчас? Что

происходит, если перед человеком возникают сразу десять

возможностей? Или если одна из них требует значительных

вложений только ради того, чтобы выяснить, будет ли это

занятие доставлять вам удовольствие? Вряд ли кто-то захочет

пройти обучение в медицинской школе, чтобы понять, что у него

нет желания быть врачом. Так что же можно сделать, чтобы

разобраться с тем, что лучше всего подойдет именно вам?

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что

более продуктивно —ваша преднамеренная стратегия или новая

спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие

предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная

стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот

процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его

«планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет

проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы

должны быть подтверждены, чтобы это сработало?» Однако, как

бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот

вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого

они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей

в сторону провала. Они принимают решения начать

инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о

том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не

не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в

процессе реализации своих идей и планов. На проект уже

выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на

100% уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на

его реализацию.

Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы

помните наши предположения? Оказывается, они были не

совсем правильными...» Проекты одобряются на основании

неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести

успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические

парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но

ее четвертый проект —парк, построенный неподалеку от

Парижа, —долгое время был настоящей катастрофой. За первые

два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как

могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных

проекта, так ошибиться? Оказывается, в ходе первоначальной

разработки проекта для парижского парка сотрудники компании

полагались на предположения об общем количестве вероятных

посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого

из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность

населения вокруг планируемого парка, погодные условия,

уровень дохода потенциальной аудитории и т.д. В соответствии с

этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11

млн человек в год. Вдругих парках развлечений длительность

пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким

образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был

определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней»

каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила

отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около

11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один

день.

Почему же так вышло? В других парках компания Disney

построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать

посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж»

открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов,

которые можно было обойти всего за один день. Кто-то из

сотрудников компании, не обладающий необходимой

на работу своих сотрудников —но не так, как это привыкло

делать большинство компаний. Вам следует искать способы,

позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку

обоснованности наиболее важных предположений.

Если компания имеет четкое представление о том, могут ли

подтвердиться первоначальные предположения, она способна

принять более правильное решение, стоит ли вкладывать деньги

в этот проект или нет.

Логика использования этого подхода очень убедительна.

Естественно, всем хочется получить блестящие цифры, но зачем

притворяться и просить менеджеров продолжать работать над

ними до тех пор, пока они не будут выглядеть привлекательно?

Вместо этого можно прибегнуть к подходу, сформулированному в

виде вопроса «Какие предположения должны оправдаться?»,

который предлагает простой способ, не позволяющий стратегии

слишком сильно отклониться в сторону от принятого курса. Это

заставляет сотрудников фокусировать внимание на том, что

имеет реальное значение для материализации прогнозируемых

цифр. Если мы задаем правильные вопросы, то ответы, как

правило, получить достаточно легко.

Прежде чем вы согласитесь на эту работу...

Этот тип планирования может помочь вам и при рассмотрении

возможностей, которые сулит вам та или иная работа. Все мы

хотим добиться успеха и счастья в профессиональной

деятельности. Однако существует большая вероятность того, что

на своем карьерном пути вы зайдете очень далеко, прежде чем

поймете, что сделанный вами выбор не приносит тех

результатов, на которые вы надеялись. Предлагаемый

инструмент поможет вам избежать этого.

Прежде чем согласиться на какую-либо работу, составьте

подробный список того, что придется другим людям сделать для

вас, чтобы вы могли успешно реализовать свои планы и

заняться тем, что вы надеетесь делать. Задайте себе вопрос:

«Какие предположения должны оправдаться, чтобы я мог

достичь успеха на этой работе?» Перечислите их. Зависит ли от

вас их подтверждение? Не менее важно спросить себя, какие

таланты и сделали это в период расцвета ее сил.

В конечном счете она уволилась и была вынуждена начать все

заново.

Как моя студентка могла использовать наш подход и вопрос «Что

должно подтвердиться?» при оценке этой работы? Можно было

бы начать с того, чтобы взглянуть на характеристики других

фирм, которые уже успешно вышли на рынки развивающихся

стран. Так, компании, серьезно ориентированные на работу в

этих странах, как правило, имеют капитал, который привязан к

инвестированию в этих регионах. У них есть партнеры,

посвятившие себя этой работе. Такие компании привлекают

инвесторов отчасти благодаря тому, что работают в

развивающихся странах. Возможно, прежде чем соглашаться на

штатную должность, она могла остановить свой выбор на

стажировке.

Если бы моя студентка составила список этих предположений и

нашла способы их проверки, то, возможно, поняла бы, что,

несмотря на то, что данная фирма может иметь намерения

инвестировать капитал в экономику развивающихся стран,

вероятность того, что она будет этим заниматься в реальности,

очень низка. Мне повезло, когда я делал свой

профессиональный выбор после получения степени бакалавра.

Я никогда не переставал тщательно изучать свои собственные

предположения. Этот инструмент помогал мне понять, что

должно служить подтверждением того, что любая возникающая

возможность —будь то работа консультантом,

предпринимательская деятельность или преподавание —это

именно то, что может обеспечить мне успех, а также стать

источником удовольствия.

Оглядываясь назад, можно сказать, что мне удавалось

прокладывать свой путь, одновременно опираясь на

преднамеренную стратегию и учитывая возникающие в процессе

ее реализации возможности. Надеюсь, что и у вас это получится.

Я никогда не назову свой карьерный путь гладким и идеальным

—даже теперь, когда мне исполнилось 59, я верю, что меня еще

ждут какие-нибудь заманчивые неожиданные возможности. Кто

знает? Может быть, однажды The Wall Street Journal все-таки

предложит мне работу...

Глава 4

Ваш а стратегия — это больше, чем просто слова

Вы можете сколько угодно говорить, что у вас есть стратегия

жизни, понимание собственной мотивации и умение

уравновешивать ожидания с непредвиденными возможностями.

Однако ваши утверждения совершенно ничего не значат, если

вы не согласовываете их с тем, как реально расходуете свое

время, деньги и силы.

Другими словами, самое главное —это то, как вы распределяете

ресурсы, которыми обладаете.

Реальная стратегия —в компаниях и в нашей жизни —возникает

в результате принятия сотен повседневных решений о том, на

что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы

двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что

расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют

выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не

может идти речи.

Неправильный выбор критерия успеха

Больше десятилетия назад в Сиэтле была основана компания

SonoSite, целью которой стало производство портативного

ультразвукового оборудования —небольших аппаратов, которые

имели достаточный потенциал, чтобы принципиально изменить

сферу оказания медицинских услуг. До появления этого

оборудования единственное, что при осмотре пациентов могло

сделать большинство врачей общей практики и медицинских

сестер для того, чтобы «заглянуть им под кожу», это прослушать

их и пальпировать. В результате этого многие проблемы

удавалось обнаружить только после того, как возникали

дополнительные осложнения. В течение примерно 20 лет в

медицине применялись технологии, позволяющие специалистам

заглянуть внутрь организма человека с помощью установленных

на тележках ультразвуковых аппаратов, компьютерных или

магнитно-резонансных томографов, но это оборудование было

громоздким и дорогим. Однако портативные ультразвуковые

аппараты компании SonoSite делали изучение внутренних

органов пациентов для семейных врачей и медсестер более

наиболее высокий доход.

Гудвин знал, что переносной инновационный аппарат обладает

огромным долгосрочным потенциалом для компании

возможно, даже большим, чем успешная модель размером с

ноутбук. Проблема заключалась в том, что все продавцы

работали на комиссионной основе и для них успех определялся

общей стоимостью проведенных ими продаж и совокупной

прибылью в долларах. Лучшим продавцам Гудвина было гораздо

проще продать один ультразвуковой сканер размером с ноутбук,

чем пять маленьких аппаратов. Иначе говоря, Гудвин думал, что,

наклонившись к уху своего сотрудника, дает ему четкие и ясные

указания. Однако одновременно в другом ухе продавца звучал

«голос» системы компенсации, выкрикивающий

противоположные инструкции.

Парадокс распределения ресурсов

Конфликт, подобный тому, который возник в SonoSite, не был —

как почти в любой компании —случайным. Более того, речь идет

о широко распространенном парадоксе —проблеме, которую я в

своих исследованиях определяю как дилемму инноватора. Отчет

о прибыли и убытках компании выявлял все расходы, которые

она несла. Он также показывал все доходы, которые SonoSite

должна была получать изо дня в день, чтобы покрыть эти

расходы, —то, что, к слову сказать, она должна была делать,

чтобы повысить качество и уменьшить стоимость медицинского

обслуживания для миллионов людей. Таким образом, продавцам

пришлось бы продавать пять переносных аппаратов iLook, чтобы

получить прибыль, которую мог обеспечить один Titan. К тому же

их комиссионные были выше, когда они продавали более

дорогое оборудование.

Такого рода проблемы, с которыми боролся Кевин Гудвин и его

продавцы, относятся к числу наиболее сложных —тех, при

которых разумные вещи становятся нецелесообразными.

Иногда подобные проблемы возникают между подразделениями

внутри компании. Например, в SonoSite то, что было

целесообразным с точки зрения генерального директора, не

казалось выгодным продавцам. То, что имело смысл для

сделать компанию преуспевающей. Кроме того, компания может

ошибочно предпочесть краткосрочные перспективы

долгосрочным.

Однако иногда причиной проблемы становятся сами люди.

История Apple Inc. служит иллюстрацией того, как различия

между приоритетами отдельных людей и компании могут

оказаться фатальными. В течение большей части 1990-х гг.,

после вынужденного ухода в отставку Стива Джобса, Apple

перестала создавать прославившие ее фантастические

продукты. Без той дисциплины, которую поддерживал Джобс,

между преднамеренной и реальной стратегией Apple появился

просвет —и компания начала делать ошибки.

Так, предпринятая в середине 1990-х попытка Apple создать

операционную систему следующего поколения под кодовым

названием Copland, способную конкурировать с Microsoft,

неоднократно откладывалась. Несмотря на то, что компания

обозначила разработку такой системы как свой приоритет, она

была просто не способна это сделать. Руководство продолжало

говорить всем —прессе, сотрудникам и акционерам, —насколько

это важно. Однако представление руководителей высшего звена

о том, что нужно рынку, мало что значило для простых «солдат»,

находящихся на «передовой». Инженеры были больше

заинтересованы в том, чтобы придумывать новые продукты, а не

заканчивать то, что уже было обещано как Copland.

Без Джобса люди, работавшие в компании, могли безнаказанно

тратить свое время на идеи, которые их интересовали,

независимо от того, соответствовали они целям компании или

нет. В конечном счете Эллен Хэнкок, занимавшая тогда пост

директора по технологиям, закрыла проект «Copland»,

порекомендовав компании купить вместо него что-то другое.

Когда в 1997 г. Стив Джобс вернулся в компанию в качестве

генерального директора, он немедленно взялся за решение

проблемы распределения ресурсов. Вместо того чтобы

позволять всем фокусироваться на собственных представлениях

о приоритетах, Джобс вернул Apple к ее истокам: делать лучшие

продукты в мире, менять способ мышления людей о роли

технологий в своей жизни и обеспечивать им фантастический

опыт пользователя. Все, что не соответствовало этим

приоритетам, было «выброшено» из компании; сотрудники,

В чем же дело? Я изучал работу компании более десяти лет и

пришел к выводу, что причина заключается в том, что Unilever (и

многие похожие на нее корпорации) непреднамеренно учат

своих лучших сотрудников именно таким ударам, как бант и

сингл. Каждый год высшее руководство компании определяет

лидеров следующего поколения (высоко потенциальных

лидеров, или ВПЛ) во всех своих подразделениях, действующих

по всему миру. Эти кадры готовят к тому, что бы они могли

уверенно работать в качестве руководителей высшего звена в

любой точке земного шара, для чего они проходят цикл

назначений длительностью от восемнадцати месяцев до двух

лет во всех функциональных группах —

Бант (англ. bunt) —короткий удар, после которого мяч

откатывается примерно на метр от базы; сингл (англ. single) -

удар, в результате которого игрок сумел добежать до первой

базы. —Прим. пер.

таких как финансы, производство, продажи, работа с персона

лом, маркетинг и т.д.

Когда срок конкретного назначения заканчивается, степень

значимости следующего получаемого ВПЛ назначения, как

правило, определяется качеством выполненной им работы. ВПЛ,

имеющие на своем счету ряд успешных на значений,

«зарабатывают» самое лучшее новое назначение и получают

больше шансов стать в дальнейшем одним из высших

руководителей компании.

А теперь взгляните на эту ситуацию с точки зрения молодых

сотрудников компании, каждый из которых крайне заинтересован

в том, чтобы быть отобранным в эту программу развития

молодых специалистов. О каких проектах в рамках каждого из

своих назначений они могли бы мечтать больше всего? По идее,

они должны бороться за товары и процессы, которые будут

определять успех Unilever в перспективе на пять и десять лет.

Однако результаты такой работы, доступные только много лет

спустя, украсят послужной список того человека, который

окажется на этом месте в это самое время, —а не того, кто был

инициатором ее осуществления. Если вместо этого ВПЛ

сфокусируют свое внимание на получении результатов, которые,

как им известно, можно будет увидеть и оценить в течение

двадцати четырех месяцев —даже если это не самый лучший

Распределение ресурсов между вашими «предприятиями»

Говоря словами Энди Гроува: «Чтобы понять стратегию

компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на

то,чем, как вам говорят, будете заниматься». В нашей жизни и

профессиональной деятельности принцип распределения

ресурсов работает практически одинаково. Глория Стайнем, так

же как Энди Гроув, выразила стратегию, действующую в ее

мире, следующими словами: «Мы можем назвать наши

ценности, взглянув на корешки собственной чековой книжки».

Дилемма, связанная с тем, какой диагностический аппарат

достать из портфеля в момент продажи, очень похожа на

дилемму, с которой все мы сталкиваемся в конце рабочего дня:

провести ли лишние полчаса на работе, чтобы сделать что-то

еще, или пойти домой и поиграть с детьми? Мы можем

классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию,

которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы

обладаем ресурсами —в числе которых личное время, энергия,

талант и состояние, —и мы используем их в попытке развернуть

несколько «предприятий» в своей личной жизни. Эти

«предприятия» включают в себя приносящие удовлетворение

отношения с нашими вторыми половинами или любимыми;

воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в

жизнь нашей церкви или сообщества; и т.д.

Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти

«предприятия» начинают конкурировать друг с другом. Это та же

самая проблема, которую приходится решать любой корпорации.

По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение

каждой из этих задач? Если вы не будете внимательно

управлять процессом распределения ваших личных ресурсов, то

решение будет вынесено без вас в соответствии с «принятыми

по умолчанию» критериями, которые, по сути, «встроены» в

ваше сознание и душу. Как и в случае с самыми разными

компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не

принимается в процессе одного-единственного совещания или в

тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на

предстоящую неделю. Это непрерывный процесс —и вы должны

иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет

вам в выборе приоритетов.

они растратили свои ресурсы на тех тупиковых тропах и

второстепенных дорогах, которые приводят в места, где они и не

думали оказаться.

Они уделяли первостепенное внимание тому, что приносило

немедленный результат —например, продвижению по службе,

повышению заработной платы или получению бонусов, —а не

тем вещам, которые требуют длительной работы и которые дают

отдачу спустя десятилетия, таким, например, как воспитание

хороших детей. А получив этот сиюминутный доход, они

использовали его для финансирования респектабельного образа

жизни для самих себя и своих семей: лучшие автомобили,

лучшие дома и лучший отдых. Проблема заключается в том, что

требования к стилю жизни могут быстро «заморозить» процесс

распределения личных ресурсов.

«Я не могу уделять меньше времени работе, потому что тогда я

не получу это повышение —а оно мне так нужно...» Такие люди

планируют построить наряду с карьерой приносящую радость

личную жизнь, делая выбор в пользу обеспечения достойной

жизни своей семье, но при этом, сами того не желая, обходят

вниманием своих вторых половин и детей. Инвестирование

времени и сил в эти отношения не обеспечивает им такого же

немедленного ощущение собственного успеха, как быстрое

продвижение по службе. Вы можете пренебрегать своими

отношениями со своим мужем или женой, не замечая в

будничной суете, как что-то разрушается. Каждый вечер,

возвращаясь домой, вы видите супругу, которая по-прежнему

ждет вас. А дети все время находят новые способы пошалить.

Нужно ждать еще как минимум двадцать лет, чтобы иметь

возможность с гордостью расправить плечи и сказать: «Мы

вырастили хороших детей».

На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на

личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут

верить в то, что семья для них очень важна, фактически же

вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые,

по их словам, имеют для них наибольшее значение.

Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие

к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими

—просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни

на что повлиять. Однако если они продолжают распределять

До сих пор мы говорили о том, как использовать процесс

формирования стратегии, чтобы получать удовлетворение от

работы. Мы начали с обсуждения того, что служит для всех нас

истинными мотиваторами, —по сути, мы говорили о тех

приоритетах, следуя которым мы будем испытывать счастье от

работы. Затем я показал вам, как следует оптимизировать план

поиска дела жизни, обеспечивающего нам эти мотиваторы и

непредвиденные возможности, которые всегда возникают на

нашем карьерном пути. И наконец, мы поговорили о том, как

следует распределять свои ресурсы в соответствии со всеми

этими концепциями. Если вы правильно поймете суть трех

частей процесса формирования стратегии, то это откроет вам

путь, ведущий к работе, которую вы по-настоящему полюбите.

Многим из нас свойственна потребность в успехе, и ваша

карьера может стать самым быстрым способом его оценки.

В процессе распределения собственных внутренних ресурсов у

вас будет возникать невероятное искушение вложить каждый

дополнительный свободный час или каплю энергии в тот вид

деятельности, который обеспечивает самые убедительные и

самые быстрые доказательства ваших достижений. Наша работа

предоставляет нам такие свидетельства в избытке.

Однако в вашей жизни есть не только работа. И то количество

времени, которое вы ей посвящаете, влияет на ваше поведение

и отношения с родными и близкими друзьями.

Мы тратим массу времени и сил на воспитание детей и на

личную жизнь, но отдачи и «дивидендов» в этих случаях нам

нередко приходится ждать долгие годы. В итоге в работу мы

вкладываем больше, а в семью меньше —лишая одну из

наиболее важных сфер нашей жизни ресурсов, необходимых для

ее процветания.

Ясно, что, как бы мы ни пытались, очень трудно отгородить

разные сферы нашей жизни друг от друга. Ваши карьерные

приоритеты —мотиваторы, которые делают вас счастливым на

работе, —представляют собой лишь часть более широкого

Я должен четко понимать, что долгосрочный выигрыш от

инвестирования ресурсов в эту сферу жизни будет гораздо

больше. Работа может принести вам удовлетворенность

достигнутым —но она меркнет в сравнении с тем бесконечным

счастьем, которое вам могут дать отношения с семьей и

близкими друзьями.

В следующих главах мы поговорим об этом более подробно.

Однако есть одна тема, которая требует особого рассмотрения.

Сталкиваясь и общаясь с другими людьми, вы не всегда имеете

возможность контролировать, чем все это обернется; нигде это

не проявляется столь ярко, как в случае с детьми. Даже если вы

вооружены огромной любовью и хорошими намерениями, мы

живем в очень сложном мире: дети имеют беспрецедентный

доступ к самым разным идеям, поступающим отовсюду —от

друзей, из средств массовой информации и Интернета. Рано или

поздно даже самые строгие родители все равно обнаруживают,

что контролировать все эти влияния невозможно. Вдобавок ко

всему каждый ребенок «запрограммирован» по-своему.

Наши дети редко бывают нашей точной копией —или копией

друг друга, —что нередко становится сюрпризом для молодых

родителей. Наших детей не всегда интересуют те же вещи, что и

нас, и они не всегда ведут себя точно так же, как мы.По этой

причине никто и никогда не сможет предложить вам какой-либо

универсальный подход к общению с детьми.

Выполняя свои родительские обязанности, в процессе

воспитания детей вы прибегаете к самым разным средствам,

которые могут просто не сработать. Когда происходит нечто

подобное, очень просто посчитать это провалом. Это не так.

Даже совсем наоборот. Если вы вспомните наш разговор о

спонтанной и продуманной стратегии - балансе между вашими

планами и непредвиденными возможностями, —то поймете, что

совершенная вами ошибка не означает, что вы потерпели

неудачу. Напротив, вы только что узнали, что это не работает.

Теперь вы можете попробовать что-то еще.

Само собой разумеется и то, что существуют некоторые

инструменты, доступные компаниям, которые мы не можем

использовать в нашей личной жизни. Так, организации имеют

возможность нанимать и увольнять сотрудников, чтобы

этом нет никакой необходимости.

История одного оглушительного провала

Трудно найти компанию, которая выпускала бы свой товар с

большей помпой, чем это сделала Iridium Satellite, представляя

свою систему спутниковой связи, позволявшую владельцам

мобильных телефонов звонить практически из любой точки

планеты. В этом компании помог вице-президент США Эл Гор,

который впервые воспользовался данным сервисом, связавшись

с внуком Александра Грэма Белла. Управление проектом и его

основное финансирование осуществляла Motorola, одна из

самых уважаемых в мире компаний в области микроэлектроники

и телекоммуникаций.

Руководители компании и аналитики с Уолл-стрит давали

уверенные прогнозы относительно того, что Iridium совершит

революцию в области мобильной связи и привлечет миллионы

пользователей. Команда проекта провела обширные

исследования рынка —с ним все было в порядке. Они бросили

вызов судьбе и смогли убедить правительства разных стран

предоставить частотный ресурс для приема и передачи

сигналов, поступающих на спутники.

Традиционные мобильные телефоны связывали пользователей

друг с другом с помощью башен сотовой связи, передающих

сигналы от одной к другой. Этот способ связи не отличался

абсолютной надежностью; если в нужном месте не было башни,

способной передать сигнал дальше, система сбрасывала вызов.

Система Iridium, напротив, должна была направлять каждый

звонок от клиента на спутник, который затем посылал сигнал

обратно на землю его предполагаемому получателю. Если

клиент находился на другом конце мира, спутник пересылал

сигнал на другой спутник, место положение которого позволяло

послать вызов получателю.

Это означало, что вы могли бы звонить кому угодно практически

из любого места на земном шаре.

А кто бы не хотел иметь возможность позвонить отцу в

Балтимор, с триумфом достигнув вершины Эвереста? Компания

Iridium получила доступ к экспертным знаниям мирового уровня и

преодолела ряд, на первый взгляд, неустранимых препятствий.

потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а

благодаря тому, что после провала первоначальной стратегии у

них остаются деньги, которые позволяют им совершить поворот

и попробовать новый подход. Большинство из тех, кто терпит

неудачу, напротив, тратят все свои деньги на реализацию

первоначальной стратегии —которая, как правило, ошибочна.

Теория «хороших и плохих» денег, по сути, излагает работу

Бхайда в виде простого утверждения. Когда на первоначальных

этапах создания новой компании еще не существует четкой

выигрышной стратегии, «хорошие» деньги, получаемые от

инвесторов, должны «вооружиться терпением» в отношении

роста, но «проявлять нетерпение», когда речь идет о прибыли.

Для этого требуется, чтобы новая компания определила

успешную стратегию как можно быстрее и с минимальными

вложениями —так, чтобы предприниматели не потратили

большое количество денег на неправильную стратегию.

Учитывая, что 93% компаний, добившихся успеха, были

вынуждены изменить свою первоначальную стратегию, любой

капитал, требующий, чтобы молодая компания в кратчайшие

сроки стала очень большой, почти всегда заводит ее в пропасть.

Большая компания «прожигает» деньги гораздо быстрее, а

изменить ее намного труднее, чем маленькую.

Компания Motorola усвоила этот урок после истории с системой

Iridium.

Именно поэтому капитал, который преследует такую цель, как

рост, а не доходы, является «плохим».

Однако причина, по которой оба типа капитала упоминаются в

названии теории, заключается в том, что после определения

жизнеспособной стратегии инвесторы должны изменить предмет

своих устремлений —им следует стать «нетерпеливыми» в

отношении роста компании и «терпеливыми»в вопросах

прибыли. После того как рентабельный и успешный способ

движения вперед обнаружен, успех зависит от расширения этой

модели.

Поздно высаживать саженцы, когда нужна тень

Среди тех, кого обвиняют в неумении следовать этой теории,

Эта теория объясняет, как и почему компания Honda преуспела в

своей атаке на мотоциклетную отрасль Соединенных Штатов, a

Motorola потерпела неудачу со спутниковой системой связи

Iridium. По иронии судьбы, Honda добилась успеха, потому что

на раннем этапе работы в Америке компания была настолько

ограничена в финансах, что ей приходилось сдерживать свои

устремления к росту, пока происходила разработка ее модели

получения прибыли. Если бы Honda могла дать своему

американскому подразделению больше ресурсов, то, возможно,

она была бы готова вкладывать больше денег в продолжение

реализации стратегии продажи больших мотоциклов, даже

несмотря на ее сомнительную прибыльность. Это были бы

плохие деньги. Вместо этого компании Honda практически не

оставалось ничего другого, как сфокусировать свое внимание на

Super Cub, потому что те деньги, которые приносил этот

маленький мотоцикл, были ей необходимы для выживания. Это в

значительной степени объясняет, почему компании Honda

удалось добиться такого успеха в Соединенных Штатах —ей

поневоле пришлось следовать теории «плохих и хороших» денег.

Альтернатива этому подходу —фокусирование внимания на

противоположной позиции: инвестировать в компанию, чтобы

видеть, как она быстро растет, и думать о том, как она будет

приносить доход в будущем. Именно так поступила компания

Motorola в истории с системой Iridium. История знает множество

несостоявшихся компаний, которые пытались пойти таким путем

—и почти всегда этот путь оказывался неэффективным.

В силу действия причинного механизма, описанного в теории

«хороших и плохих» денег, для большинства компаний

неминуемо наступает «судный день», когда основной бизнес

компании спотыкается или прекращает расти и ей требуется

найти новые источники прибыли, причем как можно быстрее.

Если компания вовремя не вкладывает деньги в новые виды

бизнеса, то, когда у нее возникает необходимость в новых

источниках прибыли, делать что-либо уже поздно. Это все равно

что высаживать саженцы, когда вы понимаете, что вам нужно

больше тени. Деревья просто не могут вырасти за ночь.

Для того чтобы они достигли той высоты, при которой могут дать

тень, требуются годы терпеливого труда.

компанией. У него была масса возможностей работать по своей

специальности на кого-то другого и учиться у этого человека

причем за очень заманчивое вознаграждение, — но он не был

готов расстаться с заветной мечтой бьггь самому себе

начальником. Он фактически жил на работе в то время, когда

создавал свою фирму, учась на своих достаточно типичных

ошибках. Тем не менее его друзья и близкие относились к этому

с пониманием; в конце концов, Стив делал это не только потому,

что это был важно для него самого. Он стремился материально

обеспечить семью.

Однако со временем скудость времени, которое Стив уделял

семье, сделала свое дело. Именно тогда, когда его компания

наконец встала на ноги, его брак развалился. Когда во время

болезненного бракоразводного процесса ему понадобилась

поддержка родственников и друзей, он оказался в полном

одиночестве. Он пытался получить прибыль от тех инвестиций,

которые не делал. Никто специально не бросал его в тяжелую

минуту; просто он так долго оставлял всех без внимания, что его

окружение утратило чувство близости с ним и посчитало, что

любое вмешательство может быть воспринято как вторжение в

личную жизнь.

Стив переехал из своего дома в небольшую квартиру на другом

конце города. Он пытался обустроить ее так, чтобы в ней было

удобно его двум сыновьям и двум дочерям, когда они навещали

его. Несмотря на то что, находясь в браке, он всегда оставлял

подобные вещи на усмотрение жены, Стив изо всех сил старался

занять и развлечь детей. Но с каждым днем это все больше

стало напоминать гонку с препятствиями. К тому моменту, когда

дети начали учиться в средней школе, идея проводить каждые

вторые выходные со Стивом перестала им нравиться. Им

приходилось бросать своих друзей и дом и ехать к отцу в его

спартанское жилище —только ради того, чтобы сходить

поужинать и посмотреть новый кинофильм. Очень скоро все это

утратило для них свою прелесть. В то время как Стив все

больше ощущал потребность в общении с детьми, они начали

при любой возможности уклоняться от визитов к отцу.Сегодня он

оглядывается на все эти годы и жалеет о том, что неправильно

расставлял приоритеты —и ничего не вкладывал в отношения с

близкими до того времени, как у него возникла потребность в

профессионалами, связан с убеждением в том, что инвестиции в

жизнь можно упорядочить. Например, они могут рассуждать

следующим образом: «В первые годы, когда дети еще маленькие

и выполнение родительских обязанностей не столь важно, я могу

инвестировать в свою карьеру. Когда дети немного подрастут и

начнут интересоваться теми вещами, которые интересуют

взрослых людей, я смогу притормозить свою карьеру. Вот тогда я

полностью сосредоточусь на семье».

А знаете что? К тому времени игра уже будет закончена.

Вкладывать в своих детей нужно начинать гораздо раньше,

обеспечивая их инструментами, которые потребуются им для

преодоления жизненных трудностей, —и даже раньше, чем вы

можете представить.

Сегодня ученые проводят серьезные исследования, которые

показывают, насколько важны первые годы жизни для развития

интеллектуальных способностей. В нашей книге «Разрушающее

обучение» (Disrupting Class) мы рассказывали о двух

исследователях Тодде Риели и Бетти Харт, которые занимаются

изучением эффекта от того, как родители разговаривают с

ребенком в первые два с половиной года его жизни. После

тщательного наблюдения и регистрации всех взаимодействий

между родителями и ребенком они обнаружили, что при

общении со своими малышами родители адресуют им в среднем

1500 слов в час. «Разговорчивые» (часто имеющие высшее

образование) родители произносят в среднем 2100 слов,

адресованных ребенку. В противоположность этому родители с

меньшим словарным запасом (как правило, менее

образованные) произносят в среднем только 600 слов в час.

Если сосчитать общую сумму слов за первые 30 месяцев жизни,

то ребенок «разговорчивых» родителей слышит около 48 млн

предназначенных ему слов в сравнении с ребенком из

неблагополучной семьи, который слышит только 13 млн слов.

Результаты исследования говорят о том, что первый год жизни

это самое важное время для развития лингвистической

компетентности детей.