Пожалуйста, подождите
Панферова Наталья Геннадьевна,
кандидат психологических наук, руководитель практики внутренних коммуникаций АИК «Примум Мобиле»
Красникова Елена Александровна,
кандидат философских наук, эксперт по бизнес-этике АИК «Примум Мобиле», директор Консалтингового центра «Этика в бизнесе»
Корпоративная этика как инструмент менеджмента.
(Статья впервые опубликована в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления", № 5 (36), май 2007)
Для того чтобы обеспечить целостность компании, гармонию ее корпоративного духа и корпоративного «тела», ее собственники и топ-менеджеры прибегают к такому распространенному инструменту, как корпоративная этика.
Некоторые из них, стремясь сделать разумным «тело» компании и цивилизовать ее дух (этим всегда исторически занималась практическая этика), выстраивают целостную систему корпоративной этики: разрабатывают документы, из них выводят или под них подводят политики, программы, практику, водят специальную инфраструктуру – должности, отделы, линии коммуникации. Другие, не желая «удваивать реальность», лишь в общих чертах обозначают те цели и критерии этичности, которым должна следовать компания, и затем «пропитывают» этими «месседжами» обычные, регулирующие жизнь всех
компаний корпоративные документы, процессы, процедуры.
В результате своих усилий топ-менеджеры, советы директоров и собственники получают серьезный, долгоиграющий инструмент «тонкой настройки» (как принято сейчас называть корпоративную этику) бизнеса в целом, который, чтобы быть эффективным, в свою очередь, нуждается в искусном управлении. Мало того, вскоре они обнаруживают, что этот инструмент начинает управлять ими самими. И тогда возникают вопросы, которые надо было бы задать гораздо раньше – какова природа этого инструмента, что он может, чего не может, что за это потребует, и сколько будет стоить его применение.
В основу этических программ и политик некоторые (практически все крупные американские) компании изначально закладывают концепцию риск-менеджмента, другие (европейские) – и регулярного, и стратегического, и риск-менеджмента. Кодекс корпоративной этики может содержать правила и нормы одобряемого поведения сотрудников в компании в целом и в так называемых «зонах риска» (конфликт интересов, подарки и пр.). Он также может включать «идеологическую часть» и описывать миссию, видение, ценности компании. Таким образом, он обладает нормативно-регулирующим воздействием, хотя может также содержать и вдохновляющий потенциал. В зарубежной практике иногда встречаются кодексы, в основном направленные на объединение и воодушевление сотрудников. В такой форме кодексы походят на кредо компании, ее философию.
Для российских компаний в большей степени характерно основывать свою корпоративную этику на стратегических и протокольно-этикетных целях.
Возможно, это объясняется тем, что российским предпринимателям и специалистам эмоционально и, если хотите, морально трудно соединять в сознании «этику», «риски», «безопасность» и «совершенствование производства». Этика в большей степени ассоциируется здесь с планами, ожиданиями, мечтами, увещеваниями, конкретными правилами «хорошего тона». Кроме того, в российских компаниях все еще укоренено убеждение, что прямыми призывами к совести отдельных сотрудников (индивидуальная этика) можно достичь большего, чем путем инсталлирования этических программ в производственные, коммуникационные и бизнес-процессы (институциональная этика). Безусловно, если корпоративная этика покоится исключительно на такого рода основаниях, она может стать в какой-то момент абсолютно неуправляемой. И в этом случае ни советы директоров, ни топы, ни собственники могут не захотеть иметь с ней дело. Наша практика показывает, что российские компании все чаще обращаются к корпоративной этике для решения своих задач, и что в отечественной практике преобладают два мотива создания кодекса этики:
1. выход на IPO, необходимость соответствия международным требованиям ведения бизнеса;
2. необходимость повышения качества управлениям персоналом – интеграция компании (часто в связи с объединением активов, М&A), введение единых норм поведения (стандартов), формирование культурной идентичности.
Что делать, чтобы корпоративная этика действительно стала в российских компаниях действенным инструментом
управления, достойным того, чтобы его взяли под свой контроль советы директоров? Как мы знаем, во многих странах советы директоров играют очень важную роль в осуществлении контроля за реализацией программы деловой этики компании, за деятельностью и поведением корпоративных юристов, менеджмента, выполнением политик, относящихся к Кодексу делового поведения, конфликтами интересов, финансовой отчетностью.
В полной мере возможности корпоративной этики как инструмента управления могут быть раскрыты и использованы, если мы хорошо понимаем его природу и соблюдаем правила «экологии». Разговор об этике, культуре, ценностях – весьма тонкая сфера. Как правило, люди реагируют на вопросы деловой этики достаточно глубоко, личностно и «системно» – ведь, с одной стороны, она задает некие рамки, ограничения, а с другой – обладая мощным, вдохновляющим потенциалом, способна направить в нужное русло действия и мысли десятков тысяч сотрудников организации.
Природа корпоративной этики диалогична: любое моральное правило в бизнесе – это конвенция, соглашение, достигнутое в результате диалога. Даже то, что считается здесь безусловным и абсолютным, было когда-то, возможно, несколько веков назад, предметом обсуждения. В целом корпоративная этика в компании – это не столько результат, сколько, по сути, никогда не прекращающийся процесс обсуждения стандартов, ценностей, норм. Как только компания вводит документ, регулирующий корпоративную этику, она вынуждена специально под него развивать и коммуникационную сеть. А если в компании по каким-то причинам коммуникационная сеть не была создана, или в ней имеются «провалы» (блокируется доступ
информации к руководству, не «сливается» негатив, профсоюзы играют деструктивную роль), то коммуникационную сеть, созданную под тему этики и этический кодекс, можно использовать и для нужд компании в целом.
Поэтому этический кодекс или любой документ этического плана лучше изначально рассматривать как повод для диалога различных сторон, иногда совершенно не согласных друг с другом, например: профсоюзы и компания, сотрудники и компания, поставщики и т. д. Достигнутые в результате организованного диалога договоренности дают дополнительную возможность регулирования поведения, предотвращения нарушений и их выявления наряду с законодательными мерами.
Кроме того, корпоративная этика – это и ограничения, и в то же время определенность, обеспечивающие предсказуемость поведения компании и как следствие – доверие к ней. Если компания действует в рамках заданных ее же корпоративной этикой норм, то она более понятна для внешних сторон, в том числе для международного бизнес-сообщества, иностранных деловых партнеров, а ее понятность и предсказуемость, в свою очередь, облегчает потенциальным клиентам, партнерам, сотрудникам выбор ее продуктов, ресурсов, наконец, ее общества.
Что касается соблюдения требований экологии, то здесь важно не допустить, чтобы корпоративная этика в компании стала лицемерием: «Мы выглядим хорошими, потому что нам это выгодно. И только поэтому. Нам на самом деле безразличны наши партнеры, сотрудники…».
И еще – чтобы корпоративная этика начала работать именно как эффективный инструмент управления, необходима определенная степень открытости, доверия в организации, а также намерение руководства компании и ее собственников делать шаги навстречу разным группам в решении возникающих проблем и согласования позиций.
Мы все же полагаем, основываясь на собственном опыте консалтинговой деятельности в сфере разработки и внедрения кодексов деловой этики, идентификации и выстраивания систем корпоративной этики в российских компаниях, что, по крайней мере, на первом этапе понятнее и проще воспользоваться уроками транснациональных компаний и не опираться на один-единственный документ – кодекс этики, делового поведения и пр., – а сразу приступать к выстраиванию системы корпоративной этики в целом. Во-первых, система управляема, и ее легче согласовывать с уже существующими в компании системами менеджмента – это явления одного порядка. И, во-вторых, рано или поздно под принятый в компании кодекс этики – конечно, если он не лицемерен, и если компания хочет, чтобы все, что там написано, соответствовало реальной практике – все равно придется разрабатывать политику, процедуры и регламенты.
Напомним еще раз (мы говорили уже об этом выше), что систему корпоративной этики в компаниях обычно составляют следующие элементы:
а) документация этического характера: кодекс этики или иные документы о ценностях компании;
б) инфраструктура корпоративной этики: должности, функциональные обязанности, специальные организационные структуры и линии коммуникации;
в) письменно зафиксированные и реализуемые политики, стратегии, программы в сфере корпоративной этики.
Для того чтобы кодекс в компании действительно начал работать, необходимо также налаживать и поддерживать процессы, помогающие реализации в повседневной деятельности этических норм и стандартов, установленных в этических документах компании:
• поддерживать и поощрять такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим нормам;
• предупреждать отклонения поведения сотрудников от заданных этических норм;
• помогать своевременно выявлять факты этических нарушений;
• помогать соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.
Одним из необходимых элементов реализации программ деловой этики и важным подспорьем для системы внутреннего контроля в компании, по мнению некоторых авторов[1], является система обратной связи или так называемого сигнализирования внутри компании. Именно эту область труднее всего органично подвести в российских компаниях под категорию «корпоративная этика» – в силу культурных особенностей восприятия природы этики вообще. Советы директоров, выполняющие в соответствии с законодательством роль наблюдательных советов, зачастую лишены источников объективной, непредвзятой информации о реальном положении дел в компаниях именно в силу отсутствия в них правильным образом организованных систем обратной связи. Правильным – означает обеспечивающим объективность информации и безопасным для участников: с использованием дублирующего канала для сбора уведомлений на уровне Совета директоров, альтернативной процедуры получения обратной связи, обеспечением анонимности уведомлений и пр.[2]
В заключение хотелось бы сказать о том, что моральные стимулы, стремления, удовлетворенность, контроль – это мощные факторы, цементирующие и направляющие компании. И именно на активизацию и управление этими факторами «работает» корпоративная этика. Поэтому, на наш взгляд, усилия, связанные с освоением ее ресурсов как инструмента управления, несомненно, принесут организации пользу.
Полезная литература
1. Деловая этика. Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике. Вашингтон: Министерство торговли США, Управление международной торговли, 2005.
2. Корпоративная этика и ценностный менеджмент. М.: «ЭПИцентр»: «Интеграл-Информ», 2003.
3. Р. Т. Де Джордж. Деловая этика. Т. 1, т. 2, М., СПб.: Ин-т экономики: изд-во «Прогресс», 2001.
4. BOATRIGHT, John R. Ethics and the Conduct of Business, 4th edition, Pearson Education. 2003.
5. Creating a Workable Company Code of Ethics. A Practical Guide to Identifying and developing Organizational Standards. Washington D. C. Ethics Resource Center, 2003.
6. Harvard Business Review on Corporate Ethics (The Harvard Business Review Paperback Series). HBS Press, 2003.
[1] См. Д. И. Черкаев. Создание систем сигнализирования в российских компаниях // «Акционерное общество», апрель, 2006.
[2] там же.
__________________________________________________
С автографом: Елена Красникова
С помощью виджета для библиотеки, можно добавить любой объект из библиотеки на другой сайт. Для этого необходимо скопировать код и вставить на сайт, где будет отображаться виджет.
Н.Панферова, Е.Красникова. Корпоративная этика как инструмент менеджмента. (Статья впервые опубликована в журнале "Акционерное общество: вопросы корпоративного управления", № 5 (36), май 2007)
Оставьте отзыв первым!