Друзьям и родным, которые, наполняют смыслом

наши миры

решить эту сложнейшую задачу. Благодаря проводимым

нами, на протяжении последних пятнадцати лет,

исследованиям, удалось определить, четкие

стратегические модели, создания голубых океанов,

позволяющие вырваться из порочного круга

конкурентных войн.

Мы приглашаем вас, прочесть эту книгу и применить ее

идеи и концепции на практике, в своей компании, на

своем предприятии Голубые океаны возможностей

лежат вокруг нас. Нет необходимости конкурировать,

когда можно обратить свою энергию на дело созидания.

Пользуйтесь «Стратегией голубого океана», чтобы

проложить путь к новым, дающим высокую прибыль

рынкам, где в выигрыше оказываются все - компании,

потребители и общество в целом. Мы надеемся, что эта

книга поможет делу создания процветающей российской

экономики.

Предисловие

Эта книга посвящается дружбе, преданности и вере друг

в друга. Именно благодаря дружбе и вере мы и

пустились в путешествие, занявшись исследованием

изложенных в этой книге идей, а затем написали и саму

книгу.

Знакомство наше состоялось двадцать лет назад в

аудитории - один из нас был тогда профессором, а

другая - студенткой. И с тех пор мы работаем вместе,

вдохновляя и поддерживая друг друга. Эта книга -

победа не идеи, а дружбы, которая для нас значит

больше, чем любая идея из мира бизнеса. Благодаря

дружбе наша жизнь стала богаче, а наши миры -

прекраснее. Ни один из нас не был одинок.

Не бывает легких путешествий; не бывает дружбы,

наполненной лишь смехом. Однако каждый день нашего

предлагаем вашему вниманию набор аналитических

инструментов и перспектив, которые показывают, какие

систематические действия надо предпринимать,

двигаясь по предложенному пути, а затем

рассматриваем принципы, определяющие стратегию

голубого океана и отличающие ее от стратегических

подходов, основывающихся на конкуренции.

Наша цель заключается в том, чтобы сформулировать и

реализовать стратегию голубого океана, сделав ее

столь же систематичной и действенной, сколь

систематична и действенна конкуренция в алых водах

уже известного нам рынка. Только тогда компании

смогут продуманно и ответственно подойти к созданию

голубых океанов, максимально увеличив свои

возможности и уменьшив до минимума риск. Ни одна

компания - независимо от размера и возраста - не

может позволить себе превращаться в игрока-шулера с

речного парохода, Не может - и не должна.

Эта книга стала итогом пятнадцатилетних исследований

и изучения данных за прошедшие сто с лишним лет. Ей

предшествовала целая серия статей, опубликованных в

журнале Harvard Business Review, и академических

публикаций, посвященных различным аспектам этой

темы.

Представленные в книге идеи, модели и инструменты в

течение многих лет тестировались и дорабатывались на

практике и различных корпорациях в Европе,

Соединенных Штатах и Азии. Книга основывается на

этой работе и развивает ее дальше в повествовании,

объединяющем в единую структуру все эти идеи.

Структура эта охватывает не только аналитические

аспекты, лежащие в основе стратегии голубого океана,

но и не менее важные моменты, связанные с людьми, с

тем, как отправить по этому пути организацию и ее

сотрудников, как породить в них желание воплощать эти

исследователей, среди которых особого упоминания

заслуживают наши преданные коллеги по работе

Джейсон Хантер и Джи Ми, проработавшие бок о бок с

нами последние несколько лет. Их преданность делу,

постоянная поддержка в исследованиях и стремление к

совершенству были абсолютно незаменимы при

написании этой книги. Мы счастливы, что судьба свела

нас вместе.

Наши коллеги, по INSEAD также внесли свой вклад в

идеи, изложенные в этой книге. Преподаватели школы в

особенности Субрама-пиан Рангаи и Лудо Вам дер

Хейден, помогали нам в размышлениях над нашими

идеями, делали ценные замечания и оказывали

всяческую поддержку. Многие преподаватели INSEAD

предлагали для обсуждения изложенные здесь идеи и

инструменты своим студентам - будущим руководителям

и магистрам бизнеса — и давали нам цепную обратную

связь, которая помигала мыслить более четко. Многие

другие оказывали нам интеллектуальную поддержку и

подпитывали нас доброжелательной энергией. Здесь мы

хотели бы поблагодаритьсреди прочих Рона Аднера,

Жана-Луи Барсу, Вена Бенсау, Аири-Клода де Костиньи,

Майка Бримма, Лоуренса Капрона, Марко Чекаиьолли,

Карела Кула, Арподе Мейе, Ингмара Дирикса, Рарета

Диаса, Джорджа Ипеиа, Нола Эванса. Чарли Галуннча,

Аннабель Гауэр, ХавьсХимепо, Доминика Эо, Нила

Джонса. Филиппа Лассерра, Жана-Франсуа Мапзони,

Пенса Мейера, Клода Мишо, Дигана Морриса, Кая

Нгуен-Хая, Субраманиа на Рангана, Джонатана Стори.

Хайнца Танханзера, Лудо Баи дер Хей-дена, Дэвида

Ямка, Питера Земски и Мин Зена.

Нам посчастливилось взаимодействовать с большим

числом практиков и аналитиков со всего света. Они

очень помогли нам проиллюстрировать, как изложенные

в этой книге идеи работают в жизни, а также

глобального сообщества, продвигающего на практике

концепцию Инновации Ценности (Value Innovation) - в

особенности всех тех, кого мы не смогли здесь

упомянуть.

И, наконец, мы хотели бы поблагодарить Мелинду

Мерино, нашего издателя, за мудрые комментарии и

редакторскую оценку, а также всех сотрудников

издательства Harvard Business School Publishing за

преданность делу и искренний энтузиазм, с которым они

нас поддерживали. Спасибо нашим нынешним и

прошлым редакторам из Harvard Business Review

особенно Дэвиду Чемпиону, Тому Стюарту, Нэп Стоун и

Джоан Магретта. Мы глубоко признательны магистрам

бизнеса и докторам, а также руководителям,

проходившим обучение в INSEAD. Особенно терпеливы

были участники трупп Strategy Innovation Study Group и

Value Innovation Study Croup (VISG), на которых мы

испытывали изложенные в этой книге идеи. Их

непростые вопросы и содержательная обратная связь

помогали нам уточнять и совершенствовать наши идеи.

задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие

цирки подражали им, создавая собственные версии

классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной

стратегии цирковая индустрия выглядела

малопривлекательно.

Еще одной привлекательной стороной успеха,

завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания

победила не за счет переманивания клиентов из

увядающей цирковой индустрии, исторически

ориентированной на детей. Cirque du Soleil не стала

конкурировать с Ringling Bros, и Barnum & Bailey. Вместо

этого компания создала новый, незанятый участок

рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на

совершенно новую группу потребителей: взрослых и

корпоративных клиентов, которые готовы были

заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в

обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не

имевшее аналогов представление. Название одного из

первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя:

«Мы изобретаем цирк заново».

Новое рыночное пространство

Cirque du Soleil преуспела потому, что поняла: для того,

чтобы побеждать в будущем, компаниям следует

прекратить конкурировать между собой. Единственный

способ победить конкуренцию - это перестать пытаться

победить.

Чтобы понять, чего достигла Cirque du Soleil,

представьте себе рыночную вселенную, состоящую из

двух океанов: алых и голубых. Алые океаны

символизируют все существующие на данный момент

отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые

океаны обозначают все отрасли, которые на

сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные

конкурентами в алых водах, начиная с анализа

лежащей в основе отрасли экономической структуры,

выбора стратегической позиции - низкие издержки,

дифференциации или фокус - и вплоть до

конкурентного бенчмаркинга. Споры о голубых океанах

идут не прекращаясь (4). Однако практических

руководств по созданию таких океанов очень мало. Без

соответствующих аналитических инструментов и

разработанных принципов эффективного управления

рисками создание голубых океанов остается чем-то из

области мечтаний и представляется менеджерам

чересчур рискованной стратегией. Эта книга предлагает

вам именно такие практические схемы и аналитические

инструменты для систематического поиска голубых

океанов и их завоевания.

Голубые океаны создавались всегда

Хотя термин «голубые океаны» достаточно нов, о самих

океанах этого не скажешь. Они являются неотъемлемой

частью делового мира прошлого и настоящего.

Посмотрите на мир столетней давности и спросите

себя; сколько нынешних индустрии были тогда никому

не известны? Ответ таков: о таких основополагающих

отраслях, как автомобилестроение, звукозапись,

авиация, нефтепереработка, здравоохранение и

управленческий консалтинг, тогда и не слыхивали, в

лучшем случае эти области только-только начинали

зарождаться. Теперь переведем стрелку всего на

тридцать лет назад. Опять-таки, можно перечислить

огромное множество таких мульти миллиардных

отраслей, как инвестиционные фонды, сотовые

телефоны, газовые электростанции, биотехнологии,

дисконтная розничная торговля, курьерская доставка

почтовых отправлений, минивэны, сноуборды,

главные исполнительные «офицеры»» (Chief Executive

Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а

«войско» (Troops) служащих на «передовой» (Front

Line). Описываемая в таких терминах стратегия

нацелена на столкновение с противником и на сражение

за ограниченный кусок земли строго определенного

размера (7). Однако в отличие от войны истории

промышленности показывает, что рыночная вселенная

никогда не была строго ограниченной; напротив, в ней

постоянно создавались голубые океаны. Таким образом,

сконцентрироваться на алом океане означало

смириться с основными факторами войны

(ограниченность пространства и необходимость

победить врага, чтобы выжить) и отрицать очевидное

преимущество делового мира: возможность создания

уникального рыночного пространства, где не будет

конкурентов.

Воздействие голубых океанов

В ходе исследования бизнес начинаний 108

организаций мы попытались дать количественную

оценку воздействия голубых океанов на прибыль и

доходы (см. рисунок 1-1). Выяснилось, что 86 процентов

начинаний представляли из себя линейное расширение,

то есть подразумевали постепенные

усовершенствования в рамках алых океанов

имеющегося рыночного пространства. На их долю

приходилось лишь 62 процента от суммарного дохода и

39 процентов от суммарной прибыли. Оставшиеся 14

процентов начинаний были нацелены на создание

голубых океанов. Они генерировали соответственно 38

и 61 процент. Если учитывать, что бизнес начинания

включали в себя все инвестиции, сделанные в создание

алых и голубых океанов (независимо от размера

По мере того, как границы между странами и регионами

стираются, а информация о продуктах и ценах

моментально распространяется по всему миру, рынки

ниши и монопольные области продолжают исчезать (9) .

Предложение растет под влиянием глобальной

конкуренции, однако свидетельств роста спроса по

всему миру не наблюдается, статистика даже указывает

на снижение количества участников на многих развитых

рынках (10).

Результатом стало все усиливающееся превращение

товаров и услуг в предметы массового потребления,

ужесточение ценовых войн и снижение прибылей.

Недавние исследования крупных американских брендов,

в рамках одной отрасли, подтвердили наличие этой

тенденции (11). Согласно исследованиям, бренды

основных категорий товаров и услуг становятся все

более схожи между собой, а по мере роста их сходства

люди все чаще делают свой выбор исходя из цены(12) .

В отличие от прошлого потребитель больше не намерен

стирать исключительно «Тайдом». И он не станет

цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу

пасты «Крест» по сниженным ценам — и наоборот. В

забитых производителями областях различать бренды

становится все труднее как в условиях экономических

подъемов, так и спадов.

Все это означает, что бизнес-среда, породившая в

двадцатом веке большую часть стратегических и

менеджерских подходов, постепенно исчезает. В алых

океанах крови становится все больше, и руководителям

следует уделять больше внимания голубым океанам,

нежели тем, к которым так привыкло все сонмище

нынешних менеджеров.

РИСУНОК 6-4

Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Сотрудники

Неумение должным образом развеять страхи

сотрудников, касающиеся влияния новой бизнес-идеи

на них самих, может дорого обойтись. Так, когда

руководство фирмы Merrill Lynch объявило о планах

создания онлайнового брокерского обслуживания, цена

на ее акции упала на 14 процентов, поскольку

появились сообщения о сопротивлении и о внутренних

разногласиях, вызванных этой идеей внутри большого

брокерскою подразделения компании.

Прежде чем компания выносит идею на публику, ей

следует предпринять согласованные действия и

сообщить сотрудникам, что руководству известно о

потенциальных трудностях, которые несет с собой

реализация идеи. Компания должна провести работу с

сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие

угрозы, чтобы никто не остался в проигрыше, несмотря

на изменения ролей, обязанностей и вознаграждений. В

отличие от Merrill Lynch фирма Morgan Stanley Dean

Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытое

внутреннее обсуждение стратегии компании, целью

которой было проложить новый курс в условиях

появления Интернета. Старания фирмы окупились

сторицей.

Поскольку рынок понял, что сотрудники компании

осознали необходимость создания связанного с

Интернетом начинания, цена на акции компании

выросла на 13 процентов, как только было объявлено о

новом проекте.

При этом предлагаемая горожанам ценность стала

расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и

замена ее целевой стратегией концентрации на горячих

точках позволили транспортной полиции более

эффективно и результативно бороться с преступностью

в системе подземного транспорта. Сокращение степени

участия полицейских в процессах оформления арестов

или их нахождения в холодных точках, а также создание

мобильных полицейских участков значительно повысили

ценность полицейских сил, так как позволили офицерам

сконцентрировать время и внимание на патрулировании

метро. Увеличение размеров инвестиций, направляемых

на борьбу с нарушениями закона, влияющими на

качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с

крупными преступлениями, позволило

перераспределить полицейские ресурсы,

сконцентрировавшись на преступности, представлявшей

постоянную опасность для повседневной жизни

горожан. С помощью этих приемов транспортная

полиция Нью-Йорка значительно повысила

эффективность работы своих сотрудников, которые

теперь были освобождены от докучливой

административной деятельности и имели четкие

обязанности и инструкции относительно того, с какими

преступлениями бороться и где.

Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших

соображений, или же стараетесь выявлять горячие

точки и концентрировать ресурсы именно там? Где

находятся ваши горячие точки? Какая деятельность

оказывает наибольшее влияние на эффективность

работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов?

Где находятся ваши холодные точки? Какая

деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо

влияет на эффективность работы? Есть ли у вас

человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам

что предложить в обмен?

Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между

подневольным воплощением стратегии и добровольным,

когда люди действуют по собственной воле.