Аннотация

Один из самых гениальных реформаторов в современной

торговле – Джеф Безос – прославился благодаря своему

энтузиазму и смелым идеям. Создав крупнейший в мире

книжный Интернет-магазин Amazon.com, к началу 21 века он

превратил его в гигантский супермаркет самым широким

ассортиментом, рыночной стоимостью в 19 миллиардов

долларов и выпуском акций на открытом рынке.

Сегодня Amazon ищет свое место в новой реальности

электронного бизнеса. Какие неожиданные шаги предпримет

Безос на этот раз?

Книга раскрывает секреты самого успешного в мире сетевого

бизнеса и рассказывает о том, как Безос планирует решить

проблему прибыльности, развертывая сияющие перспективы

перед инвесторами, обещая новые товары и услуги покупателям

сайта и предлагая новую бизнес-модель предпринимателям и

лидерам бизнеса. Вы узнаете о новых сделках и альянсах,

бизнес-схемах и планах суперзвезды электронного бизнеса.

Книга поможет менеджерам, предпринимателям или инвесторам

извлечь уроки из замечательной истории успеха Amazon. Эта

книга – одновременно вдохновляющая история успеха и

бесценный учебный курс для следующего поколения

победителей.

Вступление

Человек, придумавший веб-сайт

Лучший способ предсказать будущее – придумать его.

Алан Кей, директор по исследовательской работе, Apple

Computer C°

На протяжении всей истории человечества в мире было

множество первооткрывателей во многих сферах жизни.

Некоторых из этих людей можно в буквальном смысле назвать

первопроходцами – например, известных всем Дэниеля Буна и

Дэви Крокета, а также менее прославленных Джима Флетчера и

Джима Боуи. Они расчистили дорогу среди чащи и открыли путь

для мирных поселенцев.

В мире бизнеса тоже были свои лидеры подобного рода,

мужчины и женщины, открывшие возможности для создания

нового бизнеса: Уолтон – создатель первой в мире сети

супермаркетов, Крок, основавший McDonalds, Форд,

построивший одноименную компанию, и многие другие.

Новая экономика дала нам нескольких первооткрывателей в

области Интернета, но ни один из них не привлекает столько

внимания, как Джеф Безос, основатель и исполнительный

директор компании Amazon.com., прославившийся благодаря

своему энтузиазму и смелым идеям. У Безоса было

замечательное чувство юмора, окружавшие не раз отмечали его

удивительную манеру смеяться.

Даже те, кто сомневался в успехе создания сетевого маркета, в

душе надеялись, что Безосу все же удастся изменить к лучшему

сам способ совершения покупок. Многие в Amazon еще верят,

хотя число сомневающихся выросло. Причина тому кроется в

отсутствии былого энтузиазма, плохом исполнении или слабом

руководстве.

На протяжении шести лет существования компании Джеф Безос

проявил себя как лидер. Те м не менее он осваивает пока не

исследованную область и, возможно, совершил несколько

в том, что схема бизнеса, на которой построена компания,

ошибочна.

С самого начала Безос отмечал, что компании Amazon

предстоит длительная фаза развития, он называл ее «фазой

инвестирования», когда деньги должны будут вкладываться в

расширение брэнда и улучшение качества услуг. Идея,

лежавшая в основании компании, предполагала, что прибыль

будет увеличиваться за счет самого объема бизнеса, так как

компания работает с огромным количеством клиентов и

предлагает множество разноообразной продукции. Но на

практике оказывается, что темп продаж снижается, несмотря на

растущее количество новых товаров, предлагаемых на сайте.

Резкое снижение продаж произошло в самый разгар горячего

для всех торговых компаний сезона. Если в третьем квартале

2000 года объем продаж увеличился на 79 %, то к четвертому

кварталу рост составил всего 44 %. Согласно оценке

Национальной торговой федерации, общий рост объема продаж

составил 49 % во время праздничного сезона.

Данные за первый квартал в первый год нового тысячелетия

были немного оптимистичнее. К примеру, можно было смело

ожидать, что объем продаж достигнет 695 млн долларов вместо

запланированных 670 млн. Лучшим же результатом стал рост

валовой прибыли – 25 % вместо ожидаемых 22 %. Этот факт тем

не менее не вызывал особого воодушевления у инвесторов.

«Надеюсь, что мы еще получим более точные данные о росте

прибыли», – отметил Легг Мейсон, аналитик из Holly Gustafson.

Скот Ример из S. G. Cowen назвал отчет компании о прибыли

«несколько завышенным» и так пояснил свои сомнения: «А что,

если это – результат всего лишь одной сделки, например,

крупный платеж от одного из партнеров по сети, такого как Toys

„R“ Us?» «Никто точно не знает подробностей сделки с Toys „R“

Us», – заявил он в беседе с Пенелопой Патсунс из Forbes , имея

в виду партнерское соглашение компаний, по которому Amazon

предоставляла клиентскую базу для сайта toysrus.com.

«Нет сомнений в том, что Amazon получила солидный куш с тех

150 млн, которые Toys „R“ Us заработала на продажах во время

праздников, и, может быть, этот платеж поступил только после

первого квартала».

Позднее Безос объявил, что рост в крупнейших и самых

продаж. К тому же и другие основные направления тоже начали

приносить убытки».

По словам Римера, Amazon использует всего лишь 40 % своих

производственных мощностей, а это породило слухи о

намерениях компании в будущем использовать заемные

ресурсы.

Одним словом, для Amazon наступили нелегкие времена.

Можно только предположить, что будет дальше. Результаты

деятельности компании превзошли многие ожидания Безоса во

всем, кроме одного – прибыли. На сегодняшний день каждая

двадцатая книга покупается через Amazon.com. Доход компании

составляет 3 млрд долларов в год, она входит в 40 самых

крупных брэндов в мире. Однако первоначальный план –

заработать 5 млрд по истечении пяти лет – остался

невыполненным. Размеры бизнеса значительно превышают

планируемые Безосом изначально, и у компании множество

долгов, а деньги тратятся впустую только для того, чтобы

остаться на плаву. Рави Сурия, специалист по инвестированию и

бывший эксперт Lehman Brothers, предположил, что компания

исчерпала свои финансовые возможности. По словам Безоса,

это утверждение ложно.

Если сравнивать процесс развития Amazon с кинофильмом, то

можно сказать, что первая часть закончилась «хеппи-эндом». А

вот как закончится вторая – пока еще не ясно, хотя я, как и

большинство тех, кто с интересом наблюдает за деятельностью

компании, имею особое мнение на этот счет, которым и

поделюсь с вами в 11-й главе.

Итак, вот что было в первой части.

Ответственный момент

На первый взгляд, начало походило на сценарий для

двухчасовой кинокартины. Тот факт, что конечный результат

можно было наблюдать на экране, хоть и на компьютерном,

оправдывает такое сравнение, тем более что увлекательность

действия, а также мужество и энтузиазм главного героя очень

напоминают именно сюжет кинофильма. Джеф Безос, молодой

мужчина тридцати лет (его мог бы хорошо сыграть Джимми

Стюарт или Шеви Чейз), решает оставить прибыльную работу на

После получения диплома с отличием в Принстонском

университете, где он специализировался на программировании и

инженерии, Безос пошел по стопам отца и деда. Отец его

работал инженером в Exxon, а дед был менеджером в Комитете

по атомной энергии. По окончании университета Безос начал

работать в компании FITEL, занимающейся разработкой

технологических процессов. Затем он перешел в Bankers Trust,

где занимался компьютерным оснащением – оно играло

значимую роль во всей системе управления и приносило 150

млрд долларов прибыли.

В путь

В течение двух месяцев Безос изучал возможности организации

торговли через Интернет, затем он оставил свою работу в фирме

D. E. Show & C°, упаковал вещи и вместе с женой отправился в

западном направлении, по словам хорошо осведомленных

людей, не имея представления, куда точно он едет. Сначала

Безос определил 20 наименований товаров, которыми можно

торговать через Интернет, после этого тщательно изучил рынок

пяти основных – книг, дисков, видеокассет, дискет и жестких

дисков (интересно отметить, что все эти товары теперь доступны

либо напрямую, либо косвенно на его сайте). Предметом

наибольшего беспокойства для Безоса был размер смежных

рынков. Другим немаловажным фактором являлась цена. Он

стремился найти недорогой товар, чтобы развеять страх

потребителей по поводу существовавшего в то время

предубеждения против сетевой торговли. Товар также должен

был обладать достаточным разнообразием. В результате его

выбор пал на книжную продукцию по следующим причинам:

• Книжный рынок – это 82-миллиардная прибыль.

• Книги – недорогой товар.

• Количество различных наименований внутри товарной группы

достигает трех миллионов.

И все же Безос до сих пор не знал, где он осядет. Унего было

четыре варианта: Портланд в штате Орегон, Лейк Тахоу в

Неваде, Боулдер в Колорадо и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел

поселиться в штате, где не существовало бы административного

налога, где были бы квалифицированные кадры и где бы

Июль 1997 : Amazon.com начинает сотрудничать с Yahoo!.

Июль 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером книжной продукции Excite.

Сентябрь 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером книжной продукции Prodigy.

Октябрь 1997 : Amazon.com становится эксклюзивным

дистрибьютером издательства Alta Vista.

Октябрь 1997 : Amazon.com и Netscape объявляют о крупной

сетевой сделке.

Ноябрь 1997 : Amazon.com и @Home Network подписывают

контракт.

Ноябрь 1997 : Amazon открывает второй торговый центр.

Декабрь 1997 : Amazon.com и Geo Cities заключили сделку по

продаже книжной продукции.

Декабрь 1997 : Amazon.com полностью возвращает кредит на 74

млн долларов.

Февраль 1998 : Количество участников Объединенной

программы Amazon.com превышает 30 000.

Март 1998 : Компания образует новый проект для детей

Amazon.com Kids.

Май 1998 : Amazon.com покупает Bookpages и Telebook, таким

образом завоевывая рынок Великобритании. Приобретает

кинематографическую базу данных.

Июнь 1998 : Amazon начинает продавать музыкальную

продукцию.

Июль 1998 : Amazon начинает сотрудничать с финансовым

сайтом компании Intuit и переходит на более современное

оборудование.

Август 1998 : Amazon покупает PlanetAll и Junglee Corporation.

Сентябрь 1998 : Amazon и Yahoo! подписывают Всемирное

торговое соглашение.

Октябрь 1998 : Amazon выходит на европейский книжный рынок.

Ноябрь 1998 : Microsoft наделяет Amazon правом быть первой

компанией, осуществляющей торговлю на MSN.

Ноябрь 1998 : Amazon добавляет в свой ассортимент

видеопродукцию, а также подарочную продукцию.

Январь 1999 : Amazon открывает третий дистрибьютерский

центр.

Январь 1999 : Зафиксировано рекордное количество

Охота за спонсорами

Удачно составленный бизнес-план помог Безосу посадить за

стол переговоров двух крупных инвесторов Kleiner Perkins

Caulfield Byers и Humber Winblad. Несмотря на свои связи с нью

йоркским финансовым рынком, Безос в поисках начального

капитала обратился в Силиконовую долину. В то время фирмы

на западе страны были более заинтересованы в инвестировании

развития технологий, чем компании на восточном побережье.

Согласно оценкам Coopers &Lybrand, западные фирмы

вкладывали в развитие Интернета в три раза больше своих

восточных соотечественников.

Джон Доэр из Kleiner Perkins добился на переговорах права

спонсировать Amazon. Подробности этих переговоров от Эн

Уинблад описаны в книге Стивена Сегаллера «Краткая история

Интернета». По воспоминаниям Уинблад, Безос говорил: «Я

ничего, совершенно ничего не знаю о книжном рынке. Зато я

смогу хорошо их продавать, а все остальное уже не важно».

Продавая книги через Интернет, Безос не сомневался в том, что

он полностью изменит книжную индустрию.

Абракадабра или amazon.com

В июне 1995 года появилась на свет сетевая компания по

продаже книг Amazon.com Books. Безосу сначала нравилось имя

Кадабра, но из-за сходства этого слова с английским cadaver, что

в переводе означает «труп», название пришлось заменить –

компанию назвали Amazon. Сознавая, насколько важна в деле,

особенно в сетевом бизнесе, символика, Безос намеренно

решил дать своему детищу имя самой большой в мире реки,

заявляя журналистам, что, подобно Амазонке, его компания

станет тоже самой большой в своей области. Однако, несмотря

на столь громкое имя, первые несколько недель Безосу самому

на своем джипе пришлось выполнять погрузку и отправку книг на

почту.

Вкус славы

Как будет видно из дальнейшего повествования, Безос обладал

чем стабильную организацию в целом». Прекрасно это понимая,

Безос делал очень смелые заявления в прессе, дабы вселить

оптимизм в инвесторов по поводу данных ранее обещаний

расширять компанию, совершенствовать технологию и улучшать

качество услуг. Вот, например, одно из них: «Мы хотим, чтобы

наши клиенты получали удовольствие, совершая покупки».

Уже тогда, сталкиваясь с замечаниями по поводу недостаточной

прибыльности компании, Безос отвечал: «В настоящее время

наша основная задача – представить компанию широкой

публике. Концентрироваться на чем-либо другом было бы

неразумно. Для молодой компании вовсе не так уж и необычно

не приносить прибыли на первых порах и жить за счет

инвестированных средств. Наоборот, было бы удивительно, если

бы такая компания имела высокую рыночную стоимость». Далее

в своих рассуждениях Безос проводит аналогию с

высокотехнологичными компаниями, указывая на их поддержку

среди населения. «Люди поддерживают нас, – продолжал он, –

потому что Интернет позволяет создавать брэнды гораздо

быстрее, чем это обычно делалось. Соответственно, теперь все

можно делать в более краткие сроки».

За последние шесть лет

С тех пор, безусловно, многое изменилось. Когда Amazon только

появилась на рынке, у компании не было серьезных конкурентов,

как не было и других фирм, определяющих ситуацию на этом

рынке. Наиболее значимый поставщик – компания Barnes &

Noble – обладала лишь одной десятой долей рынка и к тому же

никак не была представлена в Интернете. Теперь, когда книжная

продукция широко представлена в сети такими крупными

компаниями, как Barnes & Noble, а также второй по величине –

Borders, Amazon все же пользуется почетным правом называться

основателем сетевой индустрии. Компания расширила свой

ассортимент, начав продавать CD, видеопродукцию, туалетные

принадлежности, товары для животных и бакалейные товары, а

также стала предоставлять такие услуги, как аукцион в Сети и

создание поздравительных открыток. Такой размах позволил

занять Amazon.com одну из основных позиций на рынке, дав

возможность конкурировать на равных с другими фирмами как в

пришли к выводу, что на сборку раскладного стула уходит 20

минут. «Для нас это было непозволительно», – заявил Уилкс

журналистам. Он добавил: «Я сомневаюсь, что люди покупают

такого рода товары через Интернет. Книги, диски, видеокассеты

пользуются гораздо большим спросом, чем товары

долгосрочного пользования, например, стулья или строительные

инструменты для дома».

Такова история компании, такой, какой мы ее знаем сейчас. В

ходе дальнейшего повествования вы узнаете о новых

возможностях и проектах Amazon. В 11-й главе вы

познакомитесь с различными мнениями инвесторов и

специалистов по поводу компании, сетевых продаж, а также роли

Интернета в бизнесе.

Что бы ни случилось с компанией в дальнейшем, ее опыт

останется классикой в сетевом бизнесе, а точнее – в сфере

продаж. История становления Amazon будет изучаться не один

год, наподобие таких инноваторов в области технологий, как

Apple, Microsoft, Dell Computer и другие. Для тех же, кто

стремится попробовать себя в сетевом бизнесе, наиболее

интересными покажутся действия, которые предпринимал сам

Джеф Безос.

Идея сама по себе еще ничего не значит

Безос говорил, что генерировать идеи просто. Но вот претворять

их в жизнь крайне сложно. Большинство руководителей с этим

согласятся. Те, кто непосредственно занимался составлением

планов или продумывал порядок дальнейших действий, на деле

убеждались, что задуманное не всегда осуществляется.

Обобщая опыт многих руководителей, Безос подтверждал, что

самое трудное – воплотить идею в жизнь.

Безос добился для Amazon звания самого крупного и известного

сайта. Теперь ему приходится доказывать, что компания

приносит прибыль. Рассматривая деятельность Amazon, можно

выделить следующие основные принципы компании:

• Принцип № 1: изучить суть сетевого бизнеса. Прежде чем

основать компанию и выбрать место ее расположения, Безос

тщательно изучил ситуацию на книжном рынке. Но самое

главное – он изучил Интернет. И все равно здесь может

должно стать правилом для каждого, кто занимается сетевым

бизнесом. Сегодня в Интернете выживает самый быстрый и

активный.

• Принцип № 10: расти с партнерами, приобретая новый опыт.

На второй год деятельности Amazon выдвинула концепцию

организации совместных продаж, объединившись с более чем

100 000 сайтов, включая несколько основных порталов. Такого

рода сделки позволили увеличить темпы роста и расширить

ассортимент товаров, а также открыли новые перспективы

развития.

Первые комментарии

Обозреватели брали интервью у многих инвесторов, пытаясь

узнать их мнение об Amazon. Приводим выдержки из нескольких

различных изданий. Более поздние комментарии в главе 11.

«Amazon символизирует полный провал в такой сфере, как

сетевые продажи… Они оказались за бортом».

Кейт Бенжамин, эксперт в области Интернета для BancAmerica.

Робертсон Стевенс, Сан Франциско, 1997

О различиях между Amazon и Barnes & Noble:

«Разница между двумя компаниями заключается в том, что

Amazon всего лишь новичок в книжной индустрии, хоть и очень

стремительно развивающийся. Все же издатели в первую

очередь ориентируются на тех, кто в состоянии продать

миллионы и миллионы книг, а это – Barnes & Noble». И еще: «У

Amazon лучше, чем у кого-либо другого, получилось создать

магазин для людей. Они только что заключили сделку с AOL и

Yahoo! и таким образом глубже проникли в сеть Интернета.

Магазины Amazon встречаются в Сети гораздо чаще остальных.

Им предстоит жестокая схватка с Barnes & Noble».

Бил Басс, аналитик, Forrester Recearch, 1997

«Несмотря на то что компания Bertelsmann AG приобрела 50 %

акций Barnes & Noble и несмотря на планы других сайтов

создать сеть магазинов в Интернете, Amazon по-прежнему

остается сильнейшим конкурентом».

Петер Красиновский, вице-президент Arlen Communication,

ноябрь 1998

«Amazon – это целеустремленная команда, которая думает о

своих клиентах в Интернете. Им не нужны другие специалисты.

Обычные продавцы на улицах, естественно, знают и понимают в

торговле, но они не осознают, насколько технология влияет не

только на них, но и на всю экономику в целом. Тех, кто хорошо

разбирается в сетевой торговле, не так уж и много».

Бад Марголис, специалист по торговле через Интернет,

Лондон, август, 1998

Реакция инвесторов, которые познакомились с компанией на

деле:

«Одно из самых больших достижений Безоса – это то, что люди,

которые покупают акции компании, покупают в Amazon книги».

Халси Майнор, президент компании CNET Inc., Online Network

«Некоторых сетевых торговцев пугает постоянная

диверсификация Amazon – единственной верной стратегией в

этой конкурентной борьбе может стать специализация на одном

товаре или услуге».

Николь Вандербиль, аналитик, Jupiter Communications, Нью

Йорк

«Очень скоро на арену выйдут новые крупные компании. Я

думаю, что когда это случится, рынок сильно изменится».

Джонатан Коен, первый вице-президент и главный специалист

по Интернет-технологиям компании Merril Linch

«Они много работали, чтобы удержать клиентов. Их

преимущество состоит в том, что они не отвлекаются ни на какой

другой вид деятельности, в то время как их конкуренты из числа

реальных супермаркетов только начинают исследовать Интернет.

Их доля рынка всего лишь на несколько сот миллионов

долларов меньше доли Barnes & Noble – даже обидно, правда?

Это вызывает всеобщий интерес к Amazon, но сама компания

все время развивается и быстро приспосабливается к

изменяющимся условиям».

Мелисса Бейн, главный аналитик, Yankee Group, май 1998

Исследования показали, что, когда все еще только начиналось,

пользователи были более терпимыми к погрешностям в

обслуживании, например – к необеспеченным заказам. Сегодня

покупатели гораздо требовательнее, и этот факт отрицательно

сказался на репутации и благосостоянии многих сетевых фирм, а

также на настроении инвесторов, что в конечном итоге породило

сомнения в целесообразности существования сетевой торговли.

Есть уверенность в том, что Amazon выйдет из кризиса

победителем. Конечно, компания совершала ошибки (например,

продавала оружие, инструменты и даже автомобили). Однако

теперь Amazon стала более уверенной и стабильной, чем

несколько лет назад. Заглянув на их сайт, можно также увидеть,

что и сам бизнес компании изменился. Это по-прежнему

компания, занимающаяся торговлей через Интернет, но исходная

– чисто интернетовская база, которая теперь стала слишком

уязвима, – переросла в реально существующий бизнес. В

результате тесного сотрудничества с другими компаниями

Amazon вышла за пределы Интернета.

Гибриды

11 апреля 2001 года Amazon заключила сделку с компанией

Borders Group, второй по величине компанией по продаже книг в

США, для которой Amazon теперь стала осуществлять продажу,

так как собственный сайт Borders с этим не справлялся.

Примерно за год до этого Amazon начала сотрудничать с Toys

«R» Us, с которой они вместе продавали игрушки, видеоигры и

товары для детей. Теперь сайт Borders начинает продавать не

только книги, но и аудио– и видеопродукцию, а также диски. Эта

компания будет заниматься поставкой товаров на склад и

составлять график продаж. В обязанности же Amazon будет

входить обслуживание клиентов, содержание сайта и подобные

задачи. Borders будет получать часть прибыли с продаж на сайте

Borders.com и платить Amazon за управление сайтом. «Мы

потратили много времени и денег, чтобы покупателям было легко

пользоваться нашим сайтом, – говорил представитель Amazon, –

затем мы постарались, чтобы и клиенты других компаний тоже

смогли использовать эти преимущества. Мы стали сотрудничать

с Apple, у которых мы приобрели лицензию на использование

этом усомнилась, но похоже, что это действительно так. По

крайней мере, для многих фирм Интернет – одна из форм

дистрибуции товаров.

Правильно поставленная цель

В то время как Джеф Безос идет на любые ухищрения,

защищаясь от нападок инвесторов и конкурентов, его обвиняют в

отсутствии определенной цели. Возможно, он действительно

потерял чувство целостности в отношении своего бизнеса и

конечно же забыл свои собственные наставления.

Когда Безос только начинал, он учил своих соратников никогда

не терять из виду долгосрочную перспективу и равняться на нее

независимо от сиюминутных изменений конъюнктуры. За год до

обрушившегося на весь Интернет кризиса Безос предупреждал

инвесторов о том, что «урожайная пора» (так он окрестил период

полной окупаемости и получение прибыли) наступит не ранее

чем через десять лет. Но в начале 2001 года, чтобы развеять

страхи вкладчиков, он пообещал добиться прибыли до

завершения текущего года. В результате он не только

поплатился доверием своих коллег с Уолл-Стрит, но и испортил

свою репутацию «славного парня» среди сотрудников,

предпринимая разумные, но жесткие меры.

Что нужно, чтобы сайт был успешным

Многие сайты потерпели неудачу и прекратили свое

существование. Вот несколько правил, которые нужно знать,

чтобы избежать их участи.

1. Никакие деньги не спасут плохую идею. Основные правила

бизнеса распространяются и на Интернет. Чтобы сетевая

компания развивалась, необходимо продавать то, что будут

покупать. Конечно, здесь может сыграть эффект новизны, но

если товар по сути своей бесполезен, если есть лучшая ему

альтернатива, его очень скоро перестанут покупать.

2. Чудеса техники не всегда упрощают ведение бизнеса.

Предположим, вам пришлось потратить 15 минут, чтобы

тщательно выбрать необходимые товары, и вот, сделав выбор,

учитывать все те же неизменные правила. Можно привести

множество примеров сайтов с неясным содержанием, плохо

организованной информацией, но дело не в этом; достаточно

всего лишь понять суть того, что явилось причиной кризиса

сетевых компаний. Джон Мариотти, президент и создатель The

Enterprise Group, автор книги «Маркетинг с умом», пришел к

следующему выводу в ходе анализа деятельности многих

сетевых фирм: «Они (сетевые компании) не соблюдали

основные принципы ведения бизнеса, от которых, в сущности,

зависит, будет ли у этого бизнеса будущее. Эти правила,

подобно закону тяготения, невозможно обойти, и рано или

поздно с ними придется столкнуться».

Изжила ли себя система создания сайтов в Интернете? Вовсе

нет. Прогнозы Forrester предсказывают рост прибыли сетевых

компаний с 7 млрд в 2001 году до 40 млрд в 2005-м. Эти

компании, как, например, Amazon, ждет процветание, поскольку

они обладают не только эффективной стратегией, но и

грамотным руководителем наподобие Безоса, который не боится

искать новых путей и применять не опробованные ранее

технологии.

Сможет ли Безос сдержать свое обещание и сделать компанию

доходной к концу 2001 года? Да, если учесть, что обещание

касалось планируемой прибыли, т. е. прибыли, зафиксированной

на бумаге, а не в виде реальных долларов. Зачем же требовать

от сетевой компании еще чего-то? Конечно же, время в

Интернете течет быстрее, чем в реальной жизни, но и понятие

прибыльности имеет отношение к бизнесу в широком смысле, а

не к маркетингу. И в особенности это касается торговли.

Amazon станет успешной компанией и надежным партнером

обычных реальных фирм, если будет неизменно следовать

правилу, о котором писал Левитт: «Цель бизнеса заключается в

соблюдении интересов клиента, а не аналитиков с Уолл-Стрит

или инвесторов».

Возможности Интернета

Правила правилами, но что вам делать, если вы новичок в этом

деле и собираетесь предпринять первые шаги? Или вы уже в

Сети, но собираетесь бросить это дело. Сейчас самое время,

По-прежнему важно не только привлечь покупателей, но и

превратить их в постоянных. Вот семь правил, следуя которым

можно повысить привлекательность сайта для посетителей.

Правила составлены в результате исследований Дейла Троппито

и Доны Пейтон, специалистов Gantry Group, консультативной

организации, составляющей бизнес-планы для сетевых

организаций.

1. Не усложняйте жизнь пользователям . Доступ и навигация на

сайте должны быть максимально удобными и простыми, загрузка

не должна превышать восьми секунд.

2. Поощряйте клиентов. Это будет лишним поводом для

покупателя зайти на ваш сайт.

3. Найдите партнера . Расширяйте ваш сайт, сотрудничая с

другими компаниями, торгующими сходными товарами.

4. Создайте безупречную систему обслуживания. Сейчас

предъявляются все большие требования к качеству услуг как в

Интернете, так и за его пределами. Покупатели хотят иметь

доступ к информации о состоянии своих счетов, а также

совершать покупки 24 часа в сутки. Нужно создать

интегрированную систему доступа к любому виду информации,

касающейся вашей компании.

5. Советуйте покупателю. Используя опыт прошлых продаж,

постарайтесь заинтересовать покупателя, найти подход к

каждому.

6. Идите навстречу клиенту. Постарайтесь понять, какая именно

услуга ценится вашими клиентами больше всего, и постарайтесь

предоставить ее в полном объеме.

7. Уважайте клиентов . Ваши клиенты должны быть осведомлены

о том, какую информацию о них вы фиксируете, и быть

уверенными, что эта информация будет строго

конфиденциальна.

Если у вас есть желание создавать историю вместе с нами,

строить надежную процветающую компанию, если вы хотите

найти интересную и увлекательную работу, мы ждем именно

вас».

Для большей убедительности продолжение звучало следующим

образом: «Поскольку период прибыльности может наступить не

раньше чем через пять лет, на первом этапе, вероятно, долевого

участия в компании не будет, но в качестве компенсации будут

предложены акции каждого нового проекта».

Итак, Безос создал команду.

Коллектив получился довольно разнородный, как его окрестила

деловая пресса – «эклектичный», состоящий как из

специалистов в области компьютерных технологий, так и

гуманитариев по образованию. Говорили, что Безос постоянно

заставлял своих подчиненных совершенствоваться, ставя все

более сложные новые задачи. Подобно заводским рабочим,

сотрудники Amazon должны были много и напряженно работать.

Однако все были согласны на такие условия, и не только потому,

что они владели частью акций компании или хотели поддержать

командный дух, но главным образом потому, что они имели

право голоса при принятии решений. Безосу было важно, чтобы

его сотрудники не просто много работали, но действовали всегда

с умом и были заинтересованы в результате. Справедливо

осознавая, что люди могут слишком расслабиться, поддавшись

оптимистичным настроениям на рынке в период максимальной

котировки акций, или, наоборот, потерять всякий интерес к

работе, если стоимость акций резко снизится, Безос в интервью

Business Week так обещал решать эту проблему: «Мы будем

устраивать общие собрания три раза в год, где я буду постоянно

напоминать о том, что сейчас у нас недостаточно сил, чтобы

контролировать ситуацию на рынке, но зато через пять лет мы

сможем приносить настоящую пользу людям и влиять на

стоимость акций».

В дело вступают профсоюзы

Создается впечатление, что теперь в Amazon вопрос гуманного

управления кадрами больше не играет основной роли. Иначе как

объяснить тот факт, что те же самые работники, которые с

После того, что случилось с компанией, ее опыт, особенно в

области работы с персоналом, полезно было бы изучить

начинающим предпринимателям, занимающимся как сетевым,

так и реальным бизнесом. Мастерство Безоса проявилось в том,

что он находил не просто лучших специалистов, а специалистов,

лучших именно для своей компании, которым он предлагал

часть акций Amazon, дабы заинтересовать их и удержать у себя.

Вот основные принципы, которыми Безос пользовался при

работе с сотрудниками:

• Во-первых, он искал талантливых людей – специалистов в

области компьютерных технологий либо в смежных областях.

Он подробно объяснял людям, какие он предъявлял требования

к своим сотрудникам. Его идея состояла в том, чтобы не просто

найти человека на определенную позицию, а найти специалиста,

который сможет работать в команде, проявляя при этом свои

индивидуальные способности.

• Во-вторых, Безос в процессе собеседования и оценки

способностей кандидатов руководствовался не только своим

собственным мнением. Он использовал разносторонний подход

при просмотре кандидатов и советовался с другими

специалистами, что позволяло ему избежать некоторых грубых

ошибок, а именно:

1. Нанимать людей, которые отвечают собственным весьма

субъективным представлениям руководителя о необходимых

навыках и личных качествах.

2. Не видеть разницу между не очень опытными, но

красноречивыми претендентами и настоящими специалистами,

не отличающимися многословием.

• В-третьих, использовал Интернет при поиске кандидатов.

Попробовав множество способов, Безос пришел к выводу, что

самым эффективным оказался его собственный сайт с

информацией о вакансиях и с призывом о поиске «необычайно

талантливых специалистов, энтузиастов, готовых строить

будущее вместе с перспективной развивающейся компанией».

• В-четвертых, Безос не отдалял себя от коллектива, а,

наоборот, подчеркивал свою близость к подчиненным. Какой бы

напряженной ни была работа, люди будут легче переносить все

тяготы, если их начальник будет делить трудности, равно как и

радости, со всем коллективом. Одним словом, руководству

как руководство лишило своих подчиненных многих

преимуществ. По словам одного сотрудника компании,

«руководство решило сократить расходы на медицинское

обслуживание персонала, сочтя элементарное медицинское

обследование или бесплатный аспирин совершенно лишними

дотациями». «Они (руководство) вероятно думают, что теперь и

мы им не нужны», – говорил сотрудник Amazon журналистам.

Как создать единую команду

Для того чтобы избежать излишнего вмешательства профсоюзов

в деятельность вашей компании и укрепить чувство единства

команды в коллективе, вам нужно настроить работников на то,

чтобы они:

• Воспринимали свои обязанности через призму общих целей

компании . Когда руководство и весь коллектив осознают, каковы

основные задачи, стоящие перед компанией, у них есть больше

стимулов действовать как единая команда.

• Знали и осознавали важность долгосрочных, среднесрочных и

краткосрочных задач компании. Это помогает работникам

почувствовать свою значимость в компании, а также установить

связь между обязанностями и целями, что является хорошим

стимулом работать допоздна на благо компании.

• Разделяли обязанности. Работа в команде заключается не

только в разделении определенных задач, но и в совместном

обсуждении плана работы, общих результатов. Таким образом,

каждый ощущает поддержку со стороны коллег. Процесс работы

должен быть организован так, чтобы вклад каждого работника в

общий результат был максимальным. Со временем люди

начинают доверять друг другу и ощущать выгоду от такого

построения работы.

• Поощряли каждого за полученные результаты. Когда человека

хвалят за хорошо выполненную работу, у него появляется

желание достичь еще больших результатов.

• Научились принимать важные решения. Менеджеры должны

регулярно проводить собрания, проверяя способности

коллектива выявлять основные проблемы, разрабатывать план

их решения и действовать самостоятельно.

работающих на износ.

Если бы работники заключали коллективные договора с

работодателями, у них было бы гораздо больше прав –

руководство должно было бы советоваться с ними в случае

кардинальных изменений в компании. Сотрудники Amazon могли

бы повлиять на принятие важных решений, например, в случае с

массовыми увольнениями или с наймом специалистов из-за

рубежа.

Отвечайте за свои действия

Угроза нападения со стороны воинствующих профсоюзов

нависла как раз перед Рождественскими праздниками 2000 года,

заставив руководство излишне поволноваться, так как

покупатели могли не получить в срок свои подарки. В попытке

успокоить клиентов, администраторы супермаркетов компании

балансировали на грани с законом, заставляя работников

рассылать сообщения о том, что «несмотря на активную роль

профсоюзов, в компании Amazon каждый сотрудник является

совладельцем и может повлиять на любое решение

руководства». По мнению адвоката из Нью Джерси, такое

требование нарушает трудовое законадательство США. «Это

можно трактовать как то, что работники не могут пользоваться

коллективными правами», – пояснил адвокат.

Помимо Amazon, другие сетевые компании тоже могут

столкнуться с проблемой профсоюзов. Нелегкое положение на

рынке сетевых услуг может подтолкнуть работников на

сотрудничество с профсоюзными организациями, дабы защитить

и не потерять свои рабочие места. Хотя действия профсоюзов в

Amazon носят не вполне серьезный характер, работников не

устраивает решение, принятое представителями коллектива.

Профсоюзная деятельность в сетевой компании

По мнению многих профсоюзных организаций, стопроцентная

гарантия стабильности рабочих мест в сетевых компаниях

невозможна. В основном, профсоюзы занимаются небольшими

фирмами, хотя такие компании, как Amazon, могут представлять

США: согласно «Акту о трудовых отношениях», профсоюз имеет

право на существование там, где он образован. Для того, чтобы

компания получила право на объединение в профсоюз, не менее

30 % сотрудников должны согласиться в него вступить. Тогда

профсоюз может потребовать организации выборов. Если такого

количества сотрудников не наберется, организация не получает

право на выборы. Если профсоюз хоть раз проявил интерес к

фирме, самое разумное, что можно посоветовать руководству в

такой ситуации, – убедить работников, что без профсоюза им

будет лучше.

Тем не менее руководители имеют право препятствовать

вмешательству посторонних лиц, не работающих в компании, в

рабочий процесс. Руководство может также запретить

работникам агитировать других сотрудников в рабочее время. На

правах собственника руководство компании может запретить

вход на территорию фирмы лицам, мешающим

делопроизводству.

Будьте внимательны: профсоюзы любят разбивать компанию на

несколько зон влияния. Например, в Amazon действовали три

организации: одна объединила персонал по работе с клиентами,

а две другие – рабочих на складе. Таким образом легче получить

необходимые для выборов 30 %.

Что в первую очередь следует предпринять? Как правило,

любые отношения между работодателями и наемными рабочими

предполагают два варианта действий – красивый и некрасивый.

Если бы, например, руководители Amazon объяснили

объективные причины увольнений, тогда бы они, возможно,

сохранили то доверие сотрудников, которым пользовались

вначале. В любом случае крайне неразумно действовать

напролом. Руководитель компании должен прежде всего

выяснить причину возникновения недовольства и вмешательства

профсоюзов и уже в соответствии с этим принимать меры.

Ходят слухи, что исполнительный директор и президент Amazon

Джозеф Галли уволился из компании после года работы. Ранее

Галли занимал высокий пост в компании Black Decker, но

вынужден был уйти, поскольку его дальнейший карьерный рост

оказался невозможным. В июне 1999 года он ушел в Amazon, где

ему обещали место президента компании и директора. После

ухода из Amazon Галли стал исполнительным директором одного

самостоятельно изучая дело, естественно через свой сайт,

заказал книгу основателя Wal-Mart Сэма Уолтона, где автор

хвастался, как он умело выискивал самых талантливых

специалистов для своей фирмы в других магазинах.

Безос говорил, что его фирме не нужны чужие секреты, им

нужны таланты. И в этом он действительно преуспел. С

помощью Дальзела и бывших сотрудников Wal-Mart доход за

девять месяцев вырос с 82 млн долларов до 357 млн за

аналогичный период. Клиентские счета увеличились в пять раз и

выросли с 940 тыс. до 4,5 млн.

Конфликт между Wal-Mart и Amazon благополучно разрешился,

в результате чего обе стороны пришли к обоюдному согласию не

соглашаться друг с другом.

Новое руководство

Чтобы приступить к решению проблемы с персоналом, Безос

должен был обзавестись новой командой менеджеров. В

результате реструктуризации остались лишь немногие

сотрудники администрации. Следует отметить, что послужной

список новых руководителей отличался от опыта предыдущих

менеджеров, которые управляли компанией в первые два-три

года.

Менеджмент должен соответствовать целям компании

Успех организации напрямую зависит от таланта, опытности и

знаний ее сотрудников.

В самом начале на важные административные позиции в

компанию брали только специалистов в области компьютерных

технологий и Интернета. Помимо Безоса, который сам увлекался

всем, что можно изменить с помощью компьютерных технологий,

изначально в компанию входили бывший президент

консалтинговой фирмы Digital Brands Джордж Апоспорос,

занимавший в Amazon должность вице-президента по развитию.

Также в число руководителей входили главный редактор Рик

Айер, бывший редактор одного компьютерного

специализированного журнала; Джой Коуви, вице-президент по

финансовому планированию, ранее управлявший компанией

того как компания купила Accept.com. В его обязанности входит

контроль за всем маркетингом и планированием деятельности

компании. До Accept.com Бритто работал в банке First USA, где

исполнял обязанности вице-президента по кредитной политике.

До этого работал в National Bank и руководил страховым

отделом.

РикДальзел. Пресс-секретарь Amazon. Отвечает за

информационную систему, базу данных, логистику, бухгалтерию.

До этого работал в Wal-Mart вице-президентом по

информационным системам, где заведовал маркетингом и

продажами. До работы в Wal-Mart Дальзел был менеджером

компании E-Systems. Карьеру начал с должности компьютерщика

в армии.

УорренДженсон . Вице-президент и финансовый директор.

Отвечает за всю финансовую систему компании, имущество и

связи с инвесторами. Перед тем как в 1999 году начал работать

в Amazon, был финансовым и исполнительным директором

авиакомпании Delta Airlines, где способствовал приобритению

Атлантических авиалиний и осуществлению страхования через

Интернет. До этого был вице-президентом и финансовым

директором NBC, где участвовал в организации сетевого

вещания совместно с Microsoft.

ДиегоПьяченти. Вице-президент и директор по внешнеторговой

деятельности. Занял эту должность в Amazon в 2000 году и стал

руководить процессом глобализации компании. До этого был

вице-президентом и главным управляющим Apple Computer

Europe в Европе, Ближней Азии и Африке. Начинал работу в

Apple директором по продажам и руководителем итальянского

подразделения компании. До Apple работал в Fiat.

ДэвидРишер. Один из самых давних сотрудников компании,

начал работать в Amazon в 1997 году в качестве директора по

маркетингу и руководил разработкой новых направлений

бизнеса. В том же году стал вице-президентом. Сейчас

руководит торговыми операциями и отношениями с другими

участниками рынка. До Amazon Ришер основал и руководил

инвестиционным отделом Microsoft, в рамках которого был

создан веб-сайт для принятия вкладов от физических лиц.

Одновременно с этим занимал должность директора по

маркетингу. До Microsoft работал в консалтинговой фирме LEK

Глава 3

Главная цель

Человек, у которого нет цели, – все равно что корабль без

капитана.

Пословица

Восемнадцать месяцев назад, когда я начинала писать об

Amazon, ее цель казалась ясной. В планы компании входило

гораздо больше, чем просто создание самого крупного в мире

книжного магазина. Безос стремился основать гигантский

супермаркет, где можно было бы купить все.

Сейчас я не уверена, что мне понятны цели Amazon. За

последний год, благодаря выгодному партнерству и удачным

приобретениям, Безосу удалось создать превосходную

техническоую базу и расширить спектр товаров и услуг. Однако

его действия и методы, при помощи которых он добивается

получения прибыли, вызывают беспокойство со стороны

инвесторов. Это, например, сокращение штата на 15 % (в

результате чего он потерял репутацию «славного парня», как

тогда писали газеты) или внедрение программы «Выброси

мусор», направленной на устранение убыточных направлений

бизнеса. В лихорадочной погоне за тем уровнем прибыли,

который должен был устроить инвесторов, Безос, вероятно, сам

потерял верное направление. А может быть, он ведет скрытую

игру с представителями деловых кругов и до последнего

момента не раскроет своих целей.

Многое из того, что он сделал за последнее время, никоим

образом не входило в его первоначальные планы, например

издательство книг в Интернете, которые можно слушать и

перекачивать, или беспроводный доступ к Amazon.com.

Недоумение вызывает также сотрудничество с Borders и Toys,

переговоры с BestBuys и даже с Wal-Mart. Не воспринимает ли

Безос свою компанию как основу для чего-то большего? Безос

это отрицает, однако он сделал заявление в прессе о том, что

«возможно, они будут искать партнеров для сотрудничества в

разных направлениях».

заходите на С2С (частный сайт для ведения бизнеса между

компаниями) – сайт, где я вам не предлагаю что-нибудь купить, а

просто даю возможность привлечь новых клиентов. Но мне

нужна финансовая поддержка, чтобы содержать этот сайт. В

рамках программы Клуба друзей, если вы действительно хотите

помочь сайту, вы можете зайти на сайт Amazon и

воспользоваться существующей там системой оплаты для

внесения пожертвования в пользу моего сайта в размере от 2 до

50 долларов. Amazon берет 15 центов в качестве комиссионного

сбора и еще 15 – в качестве своей доли, а оставшуюся сумму

перечисляет на мой счет в банке каждые две недели.

На сегодняшний день программа привлекла около 50 сайтов.

Пользователям предлагается вносить пожертвования для

Института внеземных цивилизаций, Музея дурного искусства или

сайта с коллекцией Музея лучших рекламных значков.

Имеется ли от этого реальная польза? Институт внеземных

цивилизаций собрал таким образом 1600 долларов, а Музей

значков чуть менее 100 долларов.

Любопытно, что идея создания программы появилась в самой

компании Amazon. Безос считает, что с ее помощью нам гораздо

легче вносить пожертвования для понравившегося сайта: теперь

нам не надо тратить время на составление и отправку чека.

Неужели такая многомиллионная компания, как Amazon,

настолько боится не выполнить данные инвесторам

обязательства повысить прибыльность, что ей приходится

прилагать усилия для изобретения какой-то программы, которая

не имеет ничего общего с торговлей?

В начале книги я не раз выражала свое восхищение Безосом.

Что бы ни произошло дальше, он является первооткрывателем и

заслуживает почетного места в истории развития бизнеса.

Однако теперь может показаться, что он потерял из виду

главную цель и отвлекается на сиюминутные конъюнктурные

требования или, что еще хуже, решил самым простым и

быстрым способом решить проблему с инвесторами (а именно,

увольняя сотрудников и сокращая расходы на маркетинг).

Он мне напоминает многих директоров солидных фирм с

вековыми традициями, явно уступающих теперь молодым и

более мобильным частным предпринимателям, действующим в

Сети. Эти директора совершенно не понимают, как бороться с

как основной, хотя своим успехом они обязаны вовсе не

конечному продукту, который они выпускают. К примеру, Harley

Davidson. Да, компания выпускает и продает мотоциклы, но они

также продают и стиль жизни Harley Davidson, которому может

следовать даже мужчина преклонного возраста, проживающий в

небольшом городке.

• Клиенты. О своем клиенте нужно знать как можно больше,

чтобы быть готовым удовлетворить его потребности. Например,

компания Nike производит не только спортивную обувь, но и

одежду, сумки и другое спортивное оборудование, которое

необходимо спортсменам.

• Технология. Здесь речь идет скорее об инновационных

методах и технологиях для выпуска продукции. В качестве

примера можно привести не только компьютеры, выпускаемые

компаниями IBM, Oracle, Dells, но и специальные программы,

позволяющие производить широкий ассортимент продукции,

начиная от аудио-кассет и заканчивая фильтрами для печи.

• Каналы сбыта. В данном случае примером может служить

компания Mary Key. Они нашли свой, совершенно особый подход

к сбыту продукции, которому они во многом обязаны и своим

успехом, и солидным денежным доходом для многих домохозяек

и всех тех, кто распространяет косметику фирмы. Компания

может производить товары, которые продаются хорошо или

плохо, однако главное – это найти удачный канал сбыта или

даже несколько таких каналов.

Если сравнить все вышесказанное со стратегией Amazon,

становится очевидным, что приоритетами компании являются

требования клиента и выпуск сопутствующей продукции, как в

Nike. Товары как у Amazon, так и у Nike ориентированы на

определенного покупателя. Nike продает спортивную одежду и

аксессуары для спортсменов и спортсменок, Amazon

ориентируется на покупателей со средним и высоким доходом.

Обе компании работают на совершенно разных рынках, но

основной принцип у них одинаковый: для клиента – все самое

лучшее.

Последнюю фразу можно считать лейтмотивом Amazon. Тот

факт, что сайт компании был признан лучшим по доставке

подарков во время праздников, лишний раз служит тому

доказательством.

недостатков обычно проводят уже устоявшиеся фирмы. Однако

это полезно делать и сравнительно молодым компаниям. Такой

подход позволяет более уверенно действовать в направлении к

достижению своей цели.

• Выявить наиболее важные задачи. Компания должна

определить три основных направления своего бизнеса, которые

приносят организации наибольшую прибыль.

• Краткосрочные задачи. Как только вы определились с целью

и направлением вашего бизнеса, можно обратить внимание и на

ближайшую перспективу (обычно это 12 месяцев), которая

должна быть согласована с основной задачей фирмы и с

главной концепцией ее директора.

• Определить стратегию для каждой задачи. Стратегия

отличается от тактики, которая должна приниматься уже на

последнем этапе. Тактика – это последовательность действий

для достижения определенной стратегии. Стратегии

представляют собой более обширный план действий, которые

нужно предпринять, чтобы достичь трех главных задач. Для

Amazon эти задачи определены так: «чтобы клиенты получали

удовольствие при совершении покупок», «совершенствовать

технологию», «надежность доставок».

• Тактика. Это четкое детальное руководство к действию с

указанием имени исполнителя, направленное на решение

поставленных задач.

Для того чтобы добиться своей цели, Безос может сотрудничать

как с обычными фирмами, так и с компаниями, представленными

в Сети, помогая последним налаживать работоспособность

своего сайта. Amazon может действительно помочь своим

партнерам повысить спрос на производимую продукцию и

услуги. Например, компания Toys увеличила свои продажи в три

раза в результате удачного сотрудничества с Amazon.

Молодые компании будут стремиться к такому выгодному

партнерству, так как это позволит ускорить темпы роста за

короткий период. Однако долгосрочное развитие зависит от

потенциала самой организации и ее умения вести розничную

торговлю. Все остальное скорее напоминает красочное шоу,

которое призвано привлечь внимание, в данном случае –

клиентов. Просматривая сайт Amazon, сразу становится понятно,

что компания стремится заинтересовать потенциальных

получить гарантированное обслуживание.

• Новые технологии. На рынке высоких технологий большое

значение имеет постоянное обновление продукции. Люди хотят

все самое новое, быстрое и современное. Именно поэтому

компания Dell регулярно обновляет свою продукцию, изобретая

все более новые технологии. Однако постоянно

совершенствоваться должны не только организации,

работающие в области высоких технологий, но и такие компании,

как 3М или Rubbermade. Сюда же относится и Amazon.

В ходе работы с клиентами Amazon учитывает все пять

вышеперечисленных аспектов. Например, в компании широко

используется система скидок. Качество услуг предоставляется

через систему 1-Click. Обеспечиваются также и индивидуальные

услуги. Представительства Amazon по всему миру гарантируют

быструю доставку товаров, независимо от того, где вы живете.

Магазины компании открыты 24 часа в сутки и семь дней в

неделю, невзирая на количество желающих воспользоваться

услугами сайта Amazon. Новые технологии, внедряемые Amazon,

основываются на самых последних научных исследованиях, при

этом пользователей постоянно информируют о технических

достижениях, привлекая таким образом новых клиентов.

Безос когда-то охарактеризовал суть своего бизнеса как одного

из видов развлечения. То есть покупатели должны воспринимать

процесс приобретения товаров как удовольствие. Amazon

удалось этого добиться, и партнеры компании должны

стремиться к тому же.

Безосу удалось превратить свой сайт в целый торговый

комплекс, «где пользователи получают истинное наслаждение,

совершая покупки», как говорил создатель Amazon.

Система электронных сообщений в интернете

Первая информация об Amazon начала распространяться

посредством электронных сообщений или в режиме он-лайн, где

участники различных форумов делились между собой опытом

посещения сайта Amazon. По мнению Безоса, такая реклама

очень важна для становления компании. И вот почему.

Покупатель обычного розничного магазина может поделиться

своими впечатлениями, например, с пятью своими друзьями, а

пользователь Интернета может послать сообщение сразу 5000

других пользователей и рассказать о своем неудачном опыте

совершения покупок. Мнения участников электронного форума

(например, сомнения посетителей сайта по поводу совершения

покупок и так далее) учитывались Безосом и помогли

впоследствии решить некоторые проблемы. Широкий

ассортимент товаров, предлагаемый на сайте Amazon, легкий

доступ на другие страницы, удобная поисковая система, быстрая

и надежная доставка – все это способствовало моментальному

успеху сайта среди пользова телей. Один раз попав на

Amazon.com, люди сразу ставили его себе на заметку. К тому же

Yahoo! поместила сайт на страничку «Что интересного», где

Amazon продержалась целый год.

Секреты Безоса

Знает ли Безос что-то такое о методах создания брэнда в

Интернете, о чем не знают другие? Согласно принципам Безоса,

нужно делать следующее:

• Имя нужно делать сегодня, чтобы оно работало на тебя

завтра. Именно так и действует Безос. Несмотря на то что он

собирался продавать не только книги, он намеренно не разделял

совершенно разные линии продукции – книги, музыку и видео.

Возьмем, к примеру, компании Chevrolet, American Express, Levi

Strauss или Procter & Gamble. Каждая компания развивалась,

• Властвуй, но разделяй. Сайт Amazon можно сравнить с

мультибрэндовым торговым центром, дающим ссылки на другие

сайты, например на сайт DrugStore.com. Компания Amazon сама

могла продавать медицинские препараты, но, не имея опыта и

репутации в этой области, руководство компании решило

ограничиться ссылкой на сайт фармацевтической фирмы, что

одновременно является дополнительным поводом для

пользователей посетить Amazon.com. Подобной схемой

пользуется также компания Starbucks, поместив ссылку на свой

сайт на странице компании Barnes & Noble.

• Качественное обслуживание – это имидж, а не реальность.

Безусловно, Amazon доставляет качественные товары всегда

вовремя, предлагает удобную систему оплаты, однако само

понятие об уровне обслуживания предполагает еще и создание

особого впечатления у клиентов. Поэтому Amazon стремится

поддерживать хороший имидж компании, постоянно обновляя

сайт, расширяя ассортимент и пытаясь сделать процесс

совершения покупок приятным.

• Оправдывайте свою репутацию. Будучи уже крупной и

известной компанией, нетрудно забыть то, с чего когда-то

начинал. Однако, работая в Сети, не стоит забывать данных

обещаний, поскольку в Интернете информация

распространяется гораздо быстрее обычного. Не порти хорошее

имя низким уровнем обслуживания.

Помимо почтовой рассылки, Amazon пользовалась для

собственной рекламы услугами других сетевых компаний. В

качестве компенсации эти компании получали процент с

продажи, если покупка на Amazon.com была совершена с

помощью ссылки на их сайте. Выгода для сайтов,

распространяющих такую информацию, помимо денежной

прибыли, состояла в возможности бесплатного общения со

своими клиентами.

Amazon использовала ссылки не сайтах любых размеров. Из

наиболее крупных были представлены такие, как Spin, Vibes,

Spinner.com, а также Reba McEntire, TheDoors.com и Mojo

Records. Были также сайты фанклубов, концертных залов,

радиостанций и различных ток-шоу. Был даже сайт поисковой

компании Alta Vista. Такие сайты могли обеспечить солидную

информационную поддержку Amazon. Что могло заставить

выступление хора, исполнявшего рождественскую песенку о

разнообразии товаров и услуг на сайте Amazon. В новом

тысячелетии появились также и первые каталоги сайта,

рассылаемые по почте. В них предлагаются различные товары –

от домашних инструментов до игрушек. На маркетинг компания

потратила 20 % от дохода – больше, чем на техническое

обеспечение.

Несмотря на большие затраты, дорогая рекламная кампания во

время праздников была необходима для сайта. С другой

стороны, Безос не может дальше игнорировать важность

прибыльности и думать только лишь об интересах клиентов, как

он это делал в последние годы. Давление со стороны

инвесторов возросло, что негативно отразилось на котировке

акций компании. Аналитики признают, что если бы Amazon

тратила меньше на маркетинг, то, возможно, она смогла бы стать

прибыльнее уже через полгода. Однако этот период

прибыльности был бы краткосрочным.

Фирменное название и стиль должны стать частью

корпоративной культуры

Когда компания Amazon только создавалась, самым важным для

Безоса было создать брэнд, вторым наиболее значимым

фактором являлось качество услуг. В отличие от Била Гейтса,

Безоса не надо было лишний раз убеждать в ценности

фирменного стиля компании.

Брэнд, а не имя

Филипп Котлер в книге «Маркетинг: как создавать, завоевывать

и побеждать на рынке» указывал, что, несмотря на

всевозможные технологии по созданию имени продукции, самым

важным и эффективным для успеха компании является создание

фирменного стиля, или имиджа. «Многое» может «не сработать».

В качестве примера Котлер приводит рекламу консервированных

супов, которые, несмотря на красочную рекламу в глянцевом

журнале, не пользуются спросом, так как всегда стоят в углу

прилавков магазинов. Таким же образом навредить имиджу

Название должно соответствовать имиджу компании

По свидетельству очевидцев, сначала Безос намеревался

назвать сайт «Кадабра» – от слова «Абракадабра».

Впоследствии он передумал, и сайт должен был быть назван

«Абра», как бы намекая на алфавитный указатель в поисковой

системе. Перед запуском сайта в Сети было потрачено около

трех месяцев на поиск подходящего названия, причем имя

должно было начинаться с буквы «а», чтобы сайт стоял в начале

поиска. Организаторы компании хотели подобрать такое имя на

«а», которое было бы коротким, запоминающимся и

отражающим суть сайта и его гигантский объем.

Борьба книжных магазинов

Несмотря на то что Amazon торгует уже не только книгами,

среди самых яростных конкурентов компании называют Barnes &

Noble и Borders. Как складываются их отношения?

На сегодняшний день отношения гораздо лучше, чем в начале,

когда Amazon торговала только книгами. По мере того как

компания стала продавать буквально все, список книжных

наименований значительно уменьшился.

Скорее всего, это не намеренный маркетинговый ход и причина

заключается в трудностях, связанных с достав кой и

транспортировкой. Так или иначе, если раньше я могла

составить определенное впечатление о том, что можно купить на

Amazon, сейчас я уже затрудняюсь это сделать.

Возможность вернуть книгу, купленную на сайте компании

Barnes & Noble, в ближайший книжный магазин Barnes & Noble

поразила меня как покупателя, хотя я ни разу и не

воспользовалась этой услугой. Достоин восхищения также тот

факт, что для клиентов, проживающих в этом же городе, Barnes

& Noble доставляет книги в день заказа. Несмотря на это, я

всегда заказываю книги в Amazon. Впрочем, я заметила также,

что на Amazon я обычно делаю незапланированные, спонтанные

покупки, а обдуманные – на Borders или Barnes & Noble. По

скорости доставки эти три сайта практически равны. Если я сама

прихожу забрать книгу в магазин, расходы на транспортировку не

середине 1999 года компания подала в суд на сайт под

названием Amazon.com.gr за незаконное использование имени и

названия марки. Обвиняемая компания оправдывалась тем, что

они являются самым большим книжным магазином в Греции. Вот

что сказал в связи с этим представитель Amazon: «Что делает

нас лидерами в электронной коммерции, так это наш охват, то,

что мы предоставляем высокое качество услуг 24 часа в сутки и

обслуживаем 10,7 млн клиентов по всему миру. К сожалению,

многие недобросовестные компании пытаются использовать

нашу идеальную репутацию в своих целях».

Правила для поиска имени достаточно простые – название

должно отражать внутреннюю суть продукта, подчеркивать его

уникальность и будить воображение. Например, названия

некоторых супермаркетов – FindersKeepers, Florida,

FurnitureMedic, Rhode Island, Ebbets Field Flannels, Washington –

сразу дают представление либо о том, что продает магазин,

либо где он расположен. Название видеокамеры Polaroid’s

Captiva предполагает то, что с ее помощью можно запечатлеть

самые захватывающие моменты жизни. Для сравнения обратим

внимание на название марки автомобилей компании Mercury –

Mounteneer («горец»), что четко определяет его как внедорожник,

но никак не выделяет из ряда других – Honda Passport или

Subaru Forrester. «Окугист» – препарат, предназначенный для

тех, у кого глаза склонны к аллергическим проявлениям.

Название происходит из двух слов – окулист и гистамин,

логически название, может быть, и верно, но с фонетической

точки зрения довольно неудачно, в отличие от другого лекарства

– «Визин», это название легко запоминается, его удобно

произносить, и оно имеет четкую ассоциацию с латинским

словом «зрение».

Об именах для брэндов

Как обстоит дело с названиями для сайтов? Здесь применяются

все те же традиционные методы. Название должно быть

оригинальным и предполагающим нечто совершенно новое,

даже если похожий сайт уже существует в Сети. Название

должно воздействовать на воображение пользователя или

привлечь его внимание. Помимо прочего, название сайта должно

клиентов и вызывать у них чувство удовольствия – и как

результат – улыбку». На старом логотипе была изображена

кривая черта под названием, на новом – черта как бы образует

улыбку, а также соединяет первую и четвертую буквы названия и

несет в себе еще один смысл: на сайте можно найти все – от А

до Z.

Вице-президент по маркетингу пояснил причину появления

нового логотипа: «Мы это сделали, чтобы подчеркнуть нашу

основную задачу – доставлять удовольствие клиентам. Нам

кажется, что наш новый логотип излучает радость, он

оригинален и вполне сможет стать одним из самых узнаваемых в

мире символов».

Имя должно внушать доверие

Название сайта важно, но самое важное – это то, что стоит за

этим названием. Сайт Amazon хорошо известен своим богатым

выбором и высоким уровнем обслуживания – такая репутация

будет только способствовать расширению товарной линии. Об

этом мы еще раз поговорим в следующей главе, а пока отметим,

что качество услуг важно и для формирования брэнда.

Основатель компании Starbucks Ховард Шульц так определял

роль обслуживания: «Успех нашей фирмы доказывает, что

многомиллионная рекламная кампания не является залогом

создания национального брэнда, солидные капиталы также не

имеют определяющего значения. Главное – найти подходящий

момент и быть в нужное время в нужном месте». Amazon

предлагает своим клиентам огромный выбор книг, равный

примерно семи страницам названий, а сайт, помимо всего

прочего, еще и объединяет людей, создавая у них впечатление

некой коммуны. По словам Безоса, клиентам Amazon нравится

широкий выбор, низкие цены и высокий уровень обслуживания.

Эти три фактора чрезвычайно важны для того, чтобы быть

конкурентоспособной компанией на рынке. Amazon стремится

предложить своим клиентам еще больше. Да, качество услуг

важно, но эта категория, к сожалению, недолговечна и хранится

в памяти людей не так долго, как то ощущение общности,

которое возникает у пользователей сайта при совершении

покупок. Обмен благоприятными впечатлениями между

Глава 5

Предложить клиентам реальную выгоду

Относитесь к покупателю как к ценному вкладу.

Том Петерс, «Процветание в условиях хаоса»

В самом начале покупатели приходили на Amazon,

привлеченные возникшей вокруг нее шумихой в Сети. Но именно

преданность постоянных клиентов сделала ее популярным

сетевым супермагазином. Из 80 млн посетителей со всего мира

более половины делали покупки повторно. И не без причины:

Безос целенаправленно сделал из Amazon организацию,

сосредоточенную на покупателях.

Централизация на покупателе

Для сетевых магазинов розничной торговли типа Amazon,

которые вкладывают каждый лишний доллар в рекламу и

развитие маркетинга и при этом существуют в условиях жестокой

конкуренции, которая в перспективе лишь усилится,

централизация на покупателе очень важна. Поскольку

обслуживание покупателей связано исключительно с обработкой

заказов, оно не предполагает каких-то необычных услуг.

Удовлетворение покупателя – лишь вопрос качества сервиса.

Если сервис соответствует ожиданиям покупателей или тем

более превосходит их, это помогает вам удерживать покупателей

и даже строить с ними отношения таким образом, что

конкуренты уже не смогут их переманить, даже предлагая более

низкие цены.

Финансовые потери от перехода покупателей к конкурентам в

пять-шесть раз, а может быть, и более, превышают расходы на

сохранение уже имеющихся. Удовлетворение потребностей

постоянных покупателей является важным показателем

прибыльности и одним из ведущих принципов деятельности

Amazon.

Одна консалтинговая фирма утверждает, что сохранение 5 %

постоянных покупателей компании может увеличить

образцовым сайтом, на который должны равняться другие.

Означает ли это, что компания проводит грамотную политику в

области централизации на покупателе? Не совсем так.

Централизация на покупателе: схема Безоса

Если бы Джефф Безос захотел прочитать курс о том, как веб

магазины должны работать с клиентами, он бы включил в него

следующие моменты:

• Пусть у посетителей сайта останется о нем положительное

впечатление . Даже если они не делают покупок при первом

посещении сайта. Человек, который постоянно бродит по Сети,

вероятно, сохранит ссылку на этот сайт на случай, если ему

понадобится какая-то книга. Потенциальный покупатель вернется

на сайт, когда будет искать труднодоступную книгу или альбом

или когда ему просто нужно будет узнать, какие существуют

книги по определенной тематике, а если он живет слишком

далеко от книжного магазина, ему может понадобиться

информация о том, как удобнее приобрести книгу.

• Создавайте для потенциальных покупателей другие поводы

посетить магазин . Это специфика продавца розничной торговли,

работающего в Сети. Помимо продажи товара они должны

продавать саму идею сетевой торговли. Amazon.com привлекает

посетителей обзорами, конкурсами и другими акциями и

предложениями, имеющими косвенное отношение к предмету

торговли.

• Способствуйте тому, чтобы покупатель был доволен. Это

зависит как от уровня сервиса, так и от содержания самого

сайта. Интересное содержание и отличный сервис делают визит

запоминающимся. То же самое произойдет, если предоставить

покупателям возможность пообщаться в форумах или отправить

на сайт личный отзыв.

• Персонализируйте и оптимизируйте сервис. Посетители

Amazon.com могут пользоваться подпиской, которая позволяет

следить за появлением новых книг любимых авторов, или

получать обзоры необычных книг и альбомов из тех или иных

категорий, представляющих для клиента интерес. Ebaugh’s Gifts

в Макферсоне (Канзас) рассылает клиентам подарки, сувениры

свой бизнес. Breed & C° пытается сделать посещение своего

магазина оборудования и материалов для садов и лужаек

приятным, персонально приветствуя каждого покупателя при

входе на сайт. Но это еще не предел. Например, в Ann Breed,

если покупателю нужен новый кран, работник покажет, как его

устанавливать, а если покупатель пожилой, то фирма сама

берется этот кран установить.

• Продавайте не только продукты, но и знания. Сведения о

товарах на Amazon.com, помимо собственно информации о

продукте, предоставляют дополнительные возможности поиска

тем, кто, например, не помнит название книги или видео или

ищет по содержанию, не зная конкретно, что хочет найти. С

помощью такого метода учащиеся старших классов или

колледжа, пишущие рефераты, могут найти подходящую

учебную литературу. Полезная информация, как часть

сервисного пакета, предлагается также и Hahn Appliance Center,

что делает его более чем конкурентоспособным по сравнению с

соперниками, такими как Circuit City и Sam’s driveo. Помимо

обычного набора потребительских товаров, компания предлагает

впечатляющий каталог холодильников, печей, стиральных

машин-сушилок, посудомоечных машин и микроволновых печей.

Обратите похвалы себе на пользу

Да, Amazon предоставляет услуги, благодаря которым

покупатели могут хвалить сайт фирмы за быструю доставку

заказов, за возможность приобретать такие книги или видео,

которые недоступны в других местах, за возможность

бдительным покупателям отслеживать положение дел с заказами

с помощью e-mail, за приоритет почтовой доставки, хороший

дизайн, а также за простоту процедуры совершения покупок.

Каждый из этих элементов можно считать компонентом цепочки

ценностей, разработанной с единственной целью – восхищать

покупателей. Вполне вероятно, что Amazon было проще создать

такую цепочку, чем какой-нибудь фирме, использующей

Интернет лишь как вкрапление веб-элемента в уже

существующий бизнес. Но, дав однажды повод для ожиданий,

теперь Amazon должна постоянно их оправдывать. Что еще

интереснее, она должна постоянно поднимать уровень

товаров более чем на $6 млн. За сезон уровень продаж в четыре

раза превысил уровень предыдущего года.

В 1999 году Amazon был одним из немногих сайтов, вышедших

с незапятнанной репутацией из затруднений, связанных с

доставкой подарков. Не все, но большинство подарков прибыли

вовремя. Не так успешно все закончилось у многих других веб

магазинов. Потерпев неудачу с выполнением обещаний

«доставить подарки семье и друзьям вовремя», сетевые

розничные торговцы получили в ответ негативное отношение

покупателей.

2000 год был критическим для Amazon. «Не разочаровывать

покупателей – цена не имеет значения» – таким стал главный

девиз Amazon. Микель Хелфт из Industry Standart заметил, что

тогда как раз прекратились хвастливые заявления о полках,

доверху заваленных товарами. Теперь Безос, стараясь

произвести впечатление на покупателей и на Уолл-Стрит, делал

заявления о высокой эффективности системы поставок фирмы и

обещал 25 млн покупателей, что их заказы будут доставлены

точно по графику. Пытаясь организовать централизацию на

покупателе, Безос одновременно был вынужден уделять

внимание нарастающим дебатам финансовых аналитиков о

качестве управления в Amazon. Хелфт писал: «Некоторые

аналитики полагают, что розничная торговля постепенно

развивается и она уже на пути к тому, чтобы стать прибыльной, –

что ж, возможно. Другие возражают, говоря, что она настолько

неэффективна, что невозможно хотя бы вернуть вложенные

деньги – не говоря уже о прибыли».

Санта Клаус был благосклонен к Безосу и его команде

менеджеров. Yahoo! Internet Life назвал Amazon «лучшим

сайтом» среди сетевых торговых сайтов за праздничный сезон

2000 года «Независимо от непостоянства фортуны, Amazon

остается примером того, как торговый сайт должен обслуживать

своих пользователей», – говорит репортер Лесли Бреннер. К

началу сезона покупок Amazon создал услугу «gift-click»,

позволяющую покупателям с легкостью отправлять подарки,

просто заходя на e-mail-адреса получателей, а также Список

Пожеланий (Wish List) – он давал возможность покупателям

заказывать подарки, которые они сами желали бы получить от

семьи и друзей. Также там были электронные книги и

базирующийся в Индии.

Восемь вещей, которые хотят получить покупатели

Чего хочет покупатель – как в Сети, так и вне ее? Результаты

многочисленных исследований на эту тему позволяют выделить

несколько критериев оценки сайта, важных для покупателей.

Если бы вы посетили Amazon.com, как бы вы охарактеризовали

компанию, исходя из следующих восьми факторов?

• Доступность. Когда сегодняшние покупатели чего-то хотят,

они хотят это «здесь и сейчас». Если это в данный момент

недоступно, они согласятся подождать, но недолго. Они стали

менее терпеливы и не любят отсрочек; если вы пообещали

доставку в определенный день, они ожидают ее именно в этот

день. В противном случае они обратятся за покупками куда-либо

еще.

• Выбор. Они хотят не просто получить возможность выбирать

товар по каталогу или списку; им нужна вся возможная

информация, которая позволит покупателям сделать лучший

выбор.

• Время доставки. Покупатели хотят получить свои товары не

только быстро, но так, чтобы их заказы были хорошо упакованы

и доставлены в целости.

• Качество. С годами критерии качества изменились. Мы

больше не говорим только об одном продукте. Мы говорим об

опыте сетевых продаж вообще: от простоты использования сайта

до дополнительной информации о законности товара и

персональном сервисе.

• Надежность. Покупатели не хотят иметь каких-либо проблем

с товаром или обслуживанием. Однако если что-то не так, они

хотят быть уверены в том, что розничный торговец решит

проблему немедленно. Но и этого недостаточно: покупатели

должны быть уверены в том, что им не нужно требовать

решения этой проблемы. Если им придется этим заниматься, то

они будут критиковать сервис в целом.

• Сервис. Понятия сервиса, как и качества, сейчас являются

всеобъемлющими и универсальными. Сегодняшние покупатели

прежде, чем совершить покупки, хотят иметь столько

Также многие были недовольны, когда узнали, что информация

об их покупках была доступна торговым партнерам Amazon. Это

вызвало повышенный интерес к вопросу конфиденциальной

информации – аспекту, который беспокоит людей, когда они

отвечают то на один, то на другой вопросы о себе и своих

интересах, посещая различные веб-сайты.

Теперь, согласно новой политике конфиденциальности,

предпочтения покупателей держатся в секрете.

С некоторых пор Amazon начала выставлять возвращенные,

поврежденные, недоукомплектованные и лишние товары на

сетевой аукцион. Репортер Кен Ямада из Red Herring

утверждает: «Компания называет это проявлением стратегии

„централизации на покупателе“, но это всего лишь разговоры.

Правда же в том, что аукционы Amazon.com стали пристанищем

для не пользующихся спросом и непроданных товаров и что эта

стратегия определенно может запятнать репутацию компании».

Все эти явления наверняка могут вызвать сомнения в том,

действительно ли Amazon печется об интересах покупателя, но

стоит учесть, что даже наиболее успешные организации

сталкиваются с проблемами. Эти ситуации чаще переживают

молодые фирмы, борющиеся за выживание. Однако будем

честными – невзирая на свой размер, тем же самым занимается

и Amazon. Только сражается она не за выживание, а за

дополнительные источники прибыли.

Однако стремление идти навстречу требованиям покупателей

все же продолжает оставаться основополагающим принципом

фирмы. Это вдвойне актуально в связи с их недавним

партнерством с Toys «R» Us and Borders.com, а также

разговорами о будущем партнерстве с Wal-Mart.com. Amazon

знает, как обращаться с веб-покупателями.

Сосредоточиться на покупателях

В прежние времена Amazon Безос говорил Brand-week :

«Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться не на

покупателях, а на конкурентах. Вам нужно определить, что хотят

покупатели и как им это дать». С этим согласен и другой

представитель розничной торговли, Сэм Уолтон. В своей книге

«Сделано в Америке» он писал: «Секрет удачной розничной

стратегия должна быть сфокусирована на покупателе.

Исследования показали, что есть несколько причин того, почему

покупатели делают покупки в Сети. Следующие моменты могут

служить основой для создания стратегии сетевого бизнеса:

• удобство – включая 24-часовой доступ, прямую доставку и

автоматическое пополнение магазина;

• доступная подробная информация;

• экономия денег;

• приятные эмоции при покупке;

• возможность найти дефицитные товары;

• персонализация.

Аналогично, если желе, которое вы заказали в качестве подарка,

прибыло поврежденным, потому что коробка, в которую оно

было упаковано, недостаточно прочна для почтовых перевозок,

вы выразите представителю фирмы свое недовольство. И не

раздражайте меня, упоминая о пище «для всей семьи», которая

продается в огромных супермаркетах всего в двух милях от

моего дома. Мне приходится вместе с моей собакой ехать

четыре мили в маленький бакалейный магазин, который

обслуживает отдыхающих и маленькие семьи.

Определите точки соприкосновения

Джеф Безос выяснил, что его штат имеет несколько точек

соприкосновения с покупателями (или «моментов истины»),

которые являются критическими для качественного сервиса.

Цель Безоса – обеспечить условия, при которых покупатели

уходят, удовлетворенные обслуживанием. Точки

соприкосновения следующие:

1. Визит в Интернет-магазин.

2. Место, где покупатели размещают свои заказы.

3. Сообщение по e-mail, которое информирует, что их заказ будет

доставлен к определенному сроку.

4. Финал – доставка заказов.

Многие магазины, торгующие по каталогам, и компьютерные

торговые сайты обращают повышенное внимание на первые три

момента, но мало кто потратил столько усилий и нервов, сколько

Безос, занимаясь четвертым пунктом. Amazon.com создал

структуры, предназначенные специально для того, чтобы

убедиться, что покупатель доволен всем, от начала до конца.

Основным аспектом пристального внимания общественности в

течение декабря 1999 года была доставка сетевых покупок.

Почти все из тех, кто делал покупки через сеть, могли

поделиться печальными историями о подарках, купленных к

празднику и не врученных вовремя. Это не относится к Amazon.

Здесь как работники, так и руководство трудились долгие дни, и

99 (если не 100) процентов заказов были доставлены по

графику. В 2000 году Amazon установил счетчик под названием

«Delight-o-meter» для отслеживания количества своих заказов по

товары или услуги того же качества, что и у других, но по

значительно более низким ценам. Ценовое преимущество может

быть следствием каких угодно тактик, включая технологические

нововведения, дешевый труд или сокращение расходов.

• Стратегия№ 2: стратегия дифференцирования покупателя.

Компании выбирают эту стратегию, если верят, что их

организация может обеспечить потенциальных покупателей чем

то, что для них является важным и что им не могут обеспечить

другие. Затем это становится средством, с помощью которого

организации дифференцируются от своих противников на рынке.

Дифференцирование может быть делом либо качества, либо

дизайна, удобства, качества сервиса или позитивного имиджа

компании. Секрет использования этой стратегии, говорит Портер,

состоит в выборе некой особенности, не присущей конкурентам,

которая служила бы важным доводом для покупателей при

приобретении товаров по повышенным ценам. Так, косметика

Mary Kay имеет уникальную систему распространения, L. L. Вean

отличается от других компаний, продающих одежду по

каталогам, неординарным сервисом, фирма Armani известна как

престижная торговая марка и т. д.

• Стратегия№ 3: стратегия фокуса. Эта стратегия использует

одну или две предыдущих стратегий и применяет их в

зависимости от ниши, занимаемой на рынке. Так, примером

может служить Lean Cuisine, продающая замороженные обеды,

которая предлагает высокое качество пищи для тех, кто считает

калории.

Amazon.com, кажется, попадает в эту последнюю категорию.

Ниша компании определена как ее товарной специализацией,

так и каналом распространения – веб-сетью. Ее отличительная

особенность – это сфокусированность на высоком качестве

обслуживания покупателей. Как и The Home Depot, виртуальный

магазин предлагает широкий выбор наименований и не скрывает

своих обязательств относительно качества сервиса, что высоко

ценят покупатели. Внутренние операции компании, также

ориентированные на эту стратегию, включают доверие к

внешним поставщикам и собственным сетевым

распространителям. (В частности, Amazon.com организовала

подобную сеть в Европе.) Благодаря этим внешним партнерам

возникла цепочка взаимоотношений, которая оказала

предложений, кажется, выглядят для посетителей вполне

заманчиво. Дизайн веб-страницы и подстройка содержания под

постоянных покупателей создают привлекательный «фасад»;

добавьте сюда дополнительное содержание в виде обзоров,

интервью, выдержек и соответствующих рекомендаций,

сделанных для более глубокого изучения сайта

(подразумевается «выставка» магазина).

Несмотря на недавний кризис интернет-компаний, мы все еще

можем ожидать роста Сети за счет ее близости к местам

неубывающего общественного интереса. Цены на компьютеры

падают, и, соответственно, поток посетителей сайтов постоянно

растет. Надежность использования кредитной карты не является

проблемой почти ни для кого, с кем я об этом беседовала, хотя я

и слышала жалобы на то, что некоторые кредитные карты не

принимают в отдельных магазинах (например, American Express

приемлем для Amazon, но неприемлем для многих сетевых

магазинов, расположенных за пределами США). Разнообразие и

класс торговли постоянно возрастают и продолжают

дистанцироваться от традиционных магазинов. И пока

Amazom.com сохраняет статью расходов на обслуживающий

персонал, она обеспечивает посетителям огромный объем

информации о предлагаемых товарах и даже о некачественных

продажах в виде заметок негативного содержания.

В итоге, если мы взглянем на результаты деятельности

компании в сферах хранения, инвентаризации и обеспечения

доступности товаров, мы увидим, что уникальная сеть поставок и

распространение от Amazon.com, переделанная из исходной

модели, все еще дает возможность Безосу доставлять заказы в

обещанные сроки в целости и сохранности. К сожалению,

полученные деньги, которые можно было бы сразу записать в

статью доходов, компания немедленно инвестирует в

строительство центров распространения и перевозки товаров,

таким образом откладывая переход фирмы от того, что Безос

называет «фазой инвестирования», к «урожайной», или

доходной, фазе.

Отношения с поставщиками

По сравнению с обычными магазинами, имеющими свою

покупателям от сетевого магазина. Безос и сейчас продолжает

собирать информацию об их желаниях и потребностях, без

сомнения, собранную на веб-сайтах, форумах, сетевых

конференциях и т. д. Поскольку первоначальный план

предполагал, что торговля будет вестись без собственных

складских помещений, Безос хотел быть полностью уверенным,

что покупатели будут получать заказанные товары в сохранности

и вовремя. Отсюда – недавнее появление еще трех складов для

дальнейшего ускорения поставок.

• Быть бдительным в отношении разнообразных «моментов

истины». Каждый контакт с покупателем является поворотной

точкой во взаимоотношениях с ним. Это утверждение

распространяется на всех работников Amazon.com.

• Привязывать логистику к рыночной стратегии компании.

Например, решение устроить склады в Делавере и в Неваде

(недалеко от границы с Калифорнией) было спланировано для

того, чтобы уменьшить налоги с продаж. Внутренним перевозкам

и распределению товаров также придается очень большое

значение – наверно, по аналогии с обслуживанием покупателей,

важность которого стала почти мантрой для компании. Впрочем,

расходы на складирование, заложенные в цену товара, тоже

ложатся на плечи покупателя.

• Создать имидж – специально для покупателей. Да, существует

огромное количество разных оптовых торговцев и независимых

поставщиков, но мы обращаемся именно в Amazon.com для того,

чтобы заказать книги или другие покупки через Сеть. И именно

от Amazon.com мы ожидаем, что нам буду присылать e-mail,

сообщая, в каком состоянии находится наш заказ и скоро ли он

прибудет. А если возникнут проблемы, то мы уже знаем, куда

обратиться за помощью.

К несчастью, у этой идеи был недочет: она зависела от

регулярности поставок книг и других товаров.

В течение первых нескольких лет специализации на книжной

торговле 50 % наименований книг Amazon.com приходило от

Ingram, которая в 1999 году была приобретена Bertlesmann AG и

Barnes & Noble.com. Хотя покупателям обещали, что эти

приобретения не повлияют на взаимоотношения Amazon и

Ingram, всем ясно, что Безос должен искать альтернативные

источники книг для продажи.

Каждый продукт попадает затем в большую зеленую корзину,

содержащую множество заказов покупателей. Затем полные

корзины направляются к серии конвейеров, которые тянутся на

расстояние более мили через все склады, двигаясь со скоростью

около 3 футов в секунду. Штрих-код на каждом товаре

сканируется 15 раз, иногда на машинах, иногда – вручную.

Наконец все заказы собираются в некой центральной точке.

Штрих-коды сопоставляются с номерами заказов. В соответствии

со штрих-кодами, товары упаковываются в картонные коробки,

которым даются новые коды для обозначения заказов. Подарки

заворачиваются вручную. Amazon обучает элитную группу

рабочих упаковывать так, «чтобы все выглядело как конфетка».

Считается, что служащие упаковывают около 30 продуктов в час.

Если они не могут выполнить эту норму, они переводятся в

другую часть центра. Во время праздников склады Amazon будут

использовать около 4,4 млн ярдов лент и 7,8 млн квадратных

футов упаковочной бумаги (которая, по мнению Time , могла бы

накрыть ковром весь Диснейленд).

В итоге коробки упакованы, связаны, взвешены и маркированы

и могут отправляться на почту США для доставки.

Почтовые расходы Amazon все в большей степени

перекладываются на покупателей, и, соответственно, их

стоимость постоянно возрастает. Конечно, такие покупатели, как,

например, я, которые предпочитают получать покупки как можно

быстрее, а не ждать, пока сформируется весь заказ, будут

платить за каждую доставку. Во время прошлогодних праздников

Amazon стоимость перевозок была свыше $100 за доставку, что

побудило одного из пессимистов предположить, что Безос с

таким же успехом может посылать $10 в подарок с каждым

заказом, поскольку с таким подходом на прибыли надеяться

нечего.

Первоначально существовавшие скидки до 40 % также исчезли.

Более того, скидки на одни и те же продукты могли быть

разными. В некоторых статьях утверждалось что это был

своеобразный ценовой тест, основанный на демографической

информации о покупателях, но это Amazon упорно отрицал.

Согласно уверениям представителей компании, уровень скидок

менялся на совершенно произвольной основе. Целью теста

было определить, какое количество покупателей предпочитает

какой стадии обработки находится их заказ и когда он прибудет.

• Ставит снабжение и доставку товаров в один ряд с другими

функциями, такими как маркетинг, продажи и обслуживание

покупателей.

Постоянно обновлять систему, чтобы обеспечить наличие

того, что хотят покупатели

При старой системе распространения у компании Campbell

товары иногда прибывали на склад в плачевном состоянии.

Контейнеры, в которых перевозились диски, не были

стандартизированы, и, соответственно, компания теряла деньги

на поврежденных товарах. Чтобы решить эту проблему, Campbell

заключила контракт на обеспечение стандартизированных

упаковок для всех товаров. Фирма не только снизила процент

повреждения товаров; также увеличилось количество

контейнеров, которые можно было разместить в одном

грузовике.

В Amazon.com высокая стоимость перевозки и доставки товара

подтолкнула Безоса увеличить объемы и число складских

помещений, оборудовать их по новейшей технологии и

продумать места их расположения. Это повлекло за собой

дополнительные расходы и заставило Безоса предпринять

жесткие меры.

С официальным началом нового миллениума (январь 2001)

Джеф Безос вынужден был уволить 1300 работников в Сиэтле и

в центре распространения в Джорджии. Это вызвало большое

озлобление и в прессе, и среди работников, так как компания

действовала вопреки основному принципу экономики Интернета:

главная ценность для сетевого бизнеса – умные сотрудники с

гениальными идеями. Что было дальше? Сначала тех, кого

уволили, попросили подписать соглашение об отсутствии

претензий. Впоследствии компания отступила от этого

требования, но предложила только 12 оплачиваемых при

увольнении недель, а также долю акций инвестированных

средств, которые будут подлежать оплате в 2003 году, и бонус в

$500 тем, кто останется работать до середины года.

Представитель Amazon сказал, что фирма была щедра

настолько, насколько это возможно, предлагая уволенным

Глава 7

Быть экономным

Вкладывай деньги только туда, куда действительно нужно.

Меделайн Е. Коэн, American Greeting Corporation Training &

Developmen Journal

Журнальные истории о начале бизнеса Amazon.com

представляют собой трогательное повествование об основателе

и исполнительном директоре, чей стол был сделан из старой

двери, с отверстиями для вставных ножек (столы его работников

были сделаны аналогично); о высокотехнологичной компании,

где новейшие компьютеры стояли на пачках старых телефонных

справочников, а в офисах было так мало стульев, что для

проведения собраний их приходилось «заимствовать» там, где

они были случайно оставлены без присмотра.

Организация, возглавляемая этим экономным председателем,

провозгласила себя «магазином будущего», размещаясь при

этом в сером типовом четырехэтажном здании в Сиэтле. Более

того, пока председатель этой высоко метящей фирмы постоянно

говорил репортерам о важности создания и раскрутки брэнда,

офисы компании, расположенные над химчистками или на

задних дворах, не имели даже вывесок, указывающих, кто

занимает это здание. С тех пор компания меняла свои штаб

квартиры три раза, в настоящее время они располагаются в

центре Сиэтла.

Все эти детали как будто специально подобраны для статьи или

передачи о старой доброй и вполне традиционной истории о

начале бизнеса, даже если это история интернет-компании.

Причем статьи из тех, которые не считают убогую обстановку

офиса и скромное жилище проявлением нехватки денег

(типичная ситуация для начинающей фирмы) или тем более

жадности начальства, а относят все это на счет особенностей

виртуального бизнеса и эксцентричности председателя.

Бережливость как стратегическая необходимость

минуту совершать перестановки, вводить 50– и 70-часовую

рабочую неделю, работники стали задаваться вопросом: «Так ли

уж увлекательна эта работа?»

Экономный менеджмент как фактор успеха

Как показали прошедшие экономические спады, в содержании

компании на голодном пайке есть свои плюсы. Если компания

разрастается очень быстро, как в случае с Amazon.com,

расширение может подорвать финансовое обеспечение и

создать угрозу долгосрочному успеху; поэтому в условиях

стремительного роста требуется строгий учет расходов. В

подобной ситуации оказалась компания Comp USA, одно из

самых быстрорастущих предприятий розничной торговли начала

1990-х, чье выживание оказалось под угрозой из-за возникших

финансовых проблем.

Джеф Безос экономит на перевозках не только потому, что

нуждается в деньгах для поддержки сайта и обеспечения

сетевого магазина, но и потому, что он хорошо осведомлен о

том, что «экономным» компаниям проще реагировать на

перемены и проводить преобразования, делая это настолько

быстро, насколько требуют изменения рынка. Экономный

менеджмент не должен приравниваться к скупости; работа на

предприятии, практикующем бережливость во всем, даже по

своему увлекательна, – как говорили сотрудники Amazon.com на

раннем этапе истории компании.

Измученные сотрудники компании стали идеальным объектом

для профсоюзной деятельности. Фактически в Amazon начали

создаваться целых три рабочих объединения (см. главу 2).

Работники были не только рассержены из-за увольнений, но им

очень не нравилось, как эти увольнения проводились. Во время

одного из переездов работников уведомили об этом за час,